傳統(tǒng)零售商最該何去何從？

最近，成都伊藤洋華堂春熙店被曝將于今年12月31日后終止經(jīng)營，這意味著開業(yè)25年的伊藤中國首店迎來閉店倒計(jì)時。

(相關(guān)資料圖)

很多人可能對伊藤并不熟悉，但它卻是成都人的“老朋友”。自從1996年進(jìn)入中國市場以來，伊藤長期扎根在成都，至今已超過20年，作為回饋，成都人也為伊藤貢獻(xiàn)了7成左右的營業(yè)額，遠(yuǎn)超本土日本。

如今首店面臨關(guān)閉，也不禁讓人憶起伊藤當(dāng)年中國化之路。

01 成都“伊藤”

在成都，有一種現(xiàn)象叫“伊藤”現(xiàn)象。

1995年，中國發(fā)布《指導(dǎo)外商投資方向暫行規(guī)定》和《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》，進(jìn)一步擴(kuò)大外商投資領(lǐng)域，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等世界零售巨頭趁此機(jī)會進(jìn)入中國，并以北上廣深等一線城市起點(diǎn)，開啟擴(kuò)張之路。

彼時，在日本超市連鎖企業(yè)排名第二的伊藤也有意“出走”日本，向外尋求市場空間?？粗兄袊l(fā)展?jié)摿?，伊藤將海外第一站放在了中國，并?996年設(shè)立“中國室”，著手準(zhǔn)備在中國的發(fā)展。

剛開始，和其它外資零售企業(yè)一樣，伊藤也是將北京作為首選。但在等待總部審批的過程中，伊藤收到成都政府的邀請，后者表示將為其提供大力支持。為此，伊藤改變原意，決定將首店落戶于成都。

1997年11月，伊藤洋華堂春熙店正式營業(yè)，而伊藤也成為最早入駐成都的外資大型商場，甚至一度因名字奇特被當(dāng)?shù)厝苏`認(rèn)為是和同仁堂類似的藥堂。當(dāng)然，選擇成都不代表放棄北京，礙于建立品牌知名度和搶占市場的需要，伊藤又于第二年4月在北京十里堡開設(shè)了第一家門店，并取名為“華堂洋華堂”。

自此，蓉城有伊藤洋華堂，京都有華堂商城，伊藤中國化之路由此開啟。

在當(dāng)時，中國人普遍的消費(fèi)習(xí)慣是去農(nóng)貿(mào)市場買食品，去百貨商場買服裝。伊藤日式GMS大賣場將食品和百貨超市統(tǒng)一包攬，底層做生鮮食品經(jīng)營，樓上運(yùn)營百貨商場的模式明顯顛覆了國人的認(rèn)知。不久，這種去百貨大樓買生鮮的新購物方式，也被成都人看作一件“洋盤”的事。

除此之外，成都人對伊藤的喜愛最直觀體現(xiàn)在城市獨(dú)有的“伊藤”現(xiàn)象。

很長一段時間，成都房價幾乎以伊藤為中心，凡伊藤入駐區(qū)域，都會迎來區(qū)域發(fā)展和房價上漲。比如錦華伊藤改變了成仁路，高新伊藤造就了天府二街，而成華伊藤奠定了建設(shè)路的繁華。

如此受歡迎自然應(yīng)該加緊擴(kuò)店，尤其像伊藤這樣的外資零售企業(yè)，在進(jìn)入新市場后，它們多數(shù)通過大規(guī)模開店搶奪市場。

以2003年為例，同批進(jìn)入中國市場的家樂福當(dāng)時在中國擁有門店41個，沃爾瑪33個，稍微少點(diǎn)的麥德龍也有18家門店。反觀伊藤，還死守著成都和北京兩家門店。

伊藤中國區(qū)董事長三枝富博對此表示，人才對于零售服務(wù)業(yè)很重要，開一家店，必須有足夠的人才，否則開不好，品質(zhì)下降，得不到顧客的支持，反而會損害聲譽(yù)。因此，伊藤的發(fā)展模式是在確保利潤的基礎(chǔ)上，再去開新店。為此，伊藤從1號店到2號店花了6年時間，從2 號店到3號店用了4年。

伊藤開店速度就像龜兔賽跑中的“烏龜”，但這只烏龜慢而穩(wěn)。

早在2008年，成都伊藤洋華堂就靠著3家門店實(shí)現(xiàn)營收29億元，而從2009年1月起，這三家門店更是超越伊藤洋華堂全球200余家門店，占據(jù)伊藤洋華堂全球單店業(yè)績的前三位。2019年，伊藤成都門店更是以60億的銷售額再創(chuàng)新高。

02 本土化變革與升級

成都市場風(fēng)生水起，北京市場卻水深火熱。

自從1998年4月華堂商場在十里堡開出第一家門店后，此后又在北京陸續(xù)開出8家門店。然而從2014年開始，華堂商場接連關(guān)店。其中，僅2016年4月~12月，華堂商場就陸續(xù)關(guān)閉了右安門店、大興店、十里堡店、三里屯食品店以及豐臺北路店。時至今日，北京華堂商場僅剩亞運(yùn)村店一家門店。

要知道，北京華堂商場幾乎完全復(fù)制成都伊藤洋華堂的經(jīng)營模式，為何會出現(xiàn)一盛一衰呢？

這是因?yàn)楸本╅T店始終存在定位不清晰，競爭能力不強(qiáng)的問題。

以關(guān)閉的華堂豐臺北路店為例，為避開同類型零售企業(yè)價格戰(zhàn)競爭，其底層生鮮食品主要以高端為主，然而樓上百貨商場卻與一樓定位自相矛盾，缺乏國際性大品牌，僅擁有耐克、阿迪達(dá)斯以及杰克瓊斯等相對知名的品牌，且店鋪面積較小。

除此之外，華堂商場引以為傲的GMS模式在北京也頻頻受阻。該模式既沒有百貨的豐富性，也沒有購物中心吸引人的地方。與此同時，具備特色的日本商品在商場中占比不大，很容易被數(shù)量眾多的百貨公司和超市擠出市場。

反觀成都伊藤的成功，其更多是成都本土化的結(jié)果。

伊藤剛在成都開第一家店的時候，團(tuán)隊(duì)興致勃勃，因?yàn)楫?dāng)時中國的商業(yè)遠(yuǎn)沒有日本發(fā)達(dá)，他們認(rèn)為只需要將日本最先進(jìn)的東西搬過來就能營收暴漲，結(jié)果卻大失所望。按照計(jì)劃，1998年伊藤春熙店?duì)I業(yè)額應(yīng)該達(dá)到5個億，但實(shí)際上只完成了2.4億；而利潤原計(jì)劃虧損3500萬，實(shí)際卻虧損了7800萬。

在這之后，伊藤放棄復(fù)制模式，開始調(diào)查成都當(dāng)?shù)厝说男枨?，并進(jìn)行改革。

以收納器具為例，在調(diào)查過程中，伊藤團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)許多家庭存在零碎物品隨意擺放的“通病”，既不方便也不雅觀。為此，他們開始引進(jìn)收納器具，并順其自然地成為暢銷商品。

此后，伊藤又繼續(xù)深挖消費(fèi)者需求，開始提供免費(fèi)的母嬰室、嬰兒推車、自助打包帶以及雨傘租賃等服務(wù)，還成為成都首家引入干冰機(jī)、冷藏寄存柜的賣場，可謂是將“顧客立場”做到極致。

更重要的是，成都伊藤注重轉(zhuǎn)型升級，與時俱進(jìn)。

以伊藤洋華堂春熙店為例，早在幾年前就以1500平米和800平米的占地面積引進(jìn)了ZARA和無印良品，并加大餐飲業(yè)態(tài)比例，吸引了上班族和年輕人，提升了商場客流量。

而在2018年成都伊藤洋華堂更是首次進(jìn)行業(yè)態(tài)升級，推出首家食品生活館，打破了GMS的生活型傳統(tǒng)業(yè)態(tài)。

在食品生活館中，伊藤將食材和商品按照消費(fèi)場景進(jìn)行陳列和推介，對食品的陳列都進(jìn)行主題化歸置。與此同時，伊藤還對所有商品的介紹制作了特殊的二維碼，消費(fèi)者在想要了解商品特點(diǎn)時只用掃描商品二維碼就會以動畫的形式呈現(xiàn)準(zhǔn)確的商品信息，并植入顧客調(diào)查問卷的功能，協(xié)助店鋪收集對商品的意見，提高服務(wù)效率。

成都伊藤之所以成功，源于品牌致力于本土化和升級。

03 傳統(tǒng)零售困局

伊藤在求變，但變得還不夠快。

比如在2011年，中國零售業(yè)引入O2O模式，自此零售業(yè)O2O市場規(guī)模大漲，我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)開始呈現(xiàn)下滑趨勢，大型零售企業(yè)銷售額增速放緩現(xiàn)象嚴(yán)重。盡管伊藤早在2009年就開通了網(wǎng)絡(luò)超市，但在2012年，其網(wǎng)絡(luò)銷售額在中國全部銷售額中的占比還不到10%，且存在配送服務(wù)滯后，以及難以下沉等問題。

除此之外，伊藤曾經(jīng)備受好評的細(xì)致服務(wù)以及單品管理模式優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯。

以單品管理為例，其亮點(diǎn)在于將各類商品按質(zhì)量、款式、尺碼、型號等的不同進(jìn)行分類，通過這種商品品種的細(xì)分化來明確顧客的需求差異，在經(jīng)營過程中隨時掌握每一種單品的銷售動向和趨勢，不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，精確確定進(jìn)貨的品種和數(shù)量，最大限度地為顧客提供他們所需要的商品。

但在今天，很多大型零售企業(yè)都能夠通過數(shù)字化、智能化達(dá)到這一效果，只是做得好與不好的問題。

而其所引以為傲的服務(wù)，也早已在逐漸變更的新消費(fèi)業(yè)態(tài)中不那么起眼了。

比如，曾經(jīng)伊藤在成都春熙路商圈稱得上“頂流”，然而隨著成都太古里、IFS等重奢購物中心的出現(xiàn)，伊藤洋華堂春熙店還是面臨風(fēng)頭被搶走的壓力。

當(dāng)然，這不只是伊藤單個品牌的問題，而是傳統(tǒng)零售行業(yè)普遍存在的困局。尤其新零售的沖擊下，傳統(tǒng)零售面臨的房租、人力成本以及同質(zhì)化競爭壓力加大，不少傳統(tǒng)零售企業(yè)閉店自救。比如，近4年來，沃爾瑪在中國關(guān)閉了超80家店鋪。

回到最初，盡管伊藤春熙店因租金問題而閉店，但對于品牌來說，關(guān)掉25年的老店，仍舊是不小的打擊。對此，有業(yè)內(nèi)人士直言，中國首店關(guān)閉，首先對伊藤洋華堂在供應(yīng)商以及消費(fèi)者心中的影響力受損；其次，銷售份額的下降也無法避免。

當(dāng)然，這并不代表伊藤就此走向終結(jié)，相反，伊藤洋華堂正在積極謀變，開始布局新零售，不斷推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級，促進(jìn)線上和線下融合。

參考資料：

《為什么伊藤洋華堂只能在成都生長？》

《華堂在京僅剩1家門店 企業(yè)面面觀 l 傳統(tǒng)百貨零售遭遇嚴(yán)峻考驗(yàn)》

《中國首店將關(guān)，伊藤洋華堂怎么了？》

關(guān)鍵詞： 伊藤洋華堂 成都伊藤 華堂商場