大多數(shù)人不善于創(chuàng)造性地解決問題，原因有二：

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1、他們沒有經(jīng)受過如何發(fā)揮創(chuàng)造力方面的訓練。

2、他們對群體動力了解不足，無法利用自身力量幫助群體最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造力。

解決第一個問題需要讓員工更多地了解他們的思維方式——這對管理者來說是一項艱巨的任務。不過，第二個問題你完全可以解決。

創(chuàng)造力的一個關鍵要素是讓現(xiàn)有知識與新問題或新目標關聯(lián)起來。能夠接觸這個問題或目標的人越多，用于解決這個問題的知識就越多。不幸的是，相當多的研究證明，亞歷克斯·奧斯本（Alex Osborn）在20世紀50年代首次描述的傳統(tǒng)頭腦風暴方法失敗了。當團隊聚在一起交流想法時，他們實際上提出的總體想法比各自單獨工作時提出的想法更少——而且新穎可行的想法更少。

要解決這個問題，你應該考慮群體解決問題的兩個階段：差異與趨同。

當團隊在盡可能多地考慮不同潛在解決方案時，差異就會出現(xiàn)。比如，一種常見的創(chuàng)造力測試是“另類用途”測試。人們會被問到：“你能發(fā)現(xiàn)一塊磚有多少不同用途？”這個測試需要策略來考慮盡可能多的不同解決方案。

當擬議的各種解決方案得到評估時，趨同就會發(fā)生。在這個階段，大量的想法會被削減為針對當前問題的一組更少的候選解決方案。

群體創(chuàng)造力的核心原則是，獨自工作的個體會出現(xiàn)差異，而一起工作的群體成員則會趨同。在群體背景中，一旦某個人說出一個可能的解決方案，就會影響群體中每個人的記憶，使每個人都以類似的方式思考這一問題。這就是為什么在一起工作的群體比單獨工作的個人差異更小的原因。

要解決群體創(chuàng)意產(chǎn)生的問題，請注意你試圖利用差異和趨同的時機。比如，在解決問題過程的早期，要仔細思考問題本身。讓群體成員單獨準備描述問題的陳述。然后讓他們回到一起討論。每個人可能會提出好幾種不同的陳述。群組討論會引導每個人接受其中的一種或少數(shù)陳述來進行研究——這是健康的趨同。

當你開始生成解決方案時，你會再次需要差異。首先讓人們獨自工作，然后收集人們最初的想法，并將其發(fā)送給群體其他成員，并在群體成員以同事的想法為基礎制定解決方案時，繼續(xù)保留差異。由于人們?nèi)栽讵氉怨ぷ?，他們基于他人想法工作的方式仍將不同于群體其他成員基于這些想法工作的方式。

在此過程之后，你可以讓群體討論產(chǎn)生想法。這一討論會逐步引導群體集中討論少量候選解決方案。

這一過程可以使團隊的貢獻最大化。每個人都可以參與解決問題，而不會讓自己的記憶受到他人解決方案的影響。每個人也都可以改進同事提出的想法。最后，群體共同合作，進一步完善這些想法，并對候選方案進行評估。

這一簡單的程序卓有成效，因為它尊重個人和群體做出的最佳努力。

阿特·馬爾克曼（Art Markman）|文

阿特·馬爾克曼是得克薩斯大學奧斯汀分校（University of Texas at Austin）心理學及營銷學安娜貝爾·伊里翁·沃沙姆百年教授（Annabel Irion Worsham Centennial Professor）“組織的人文尺度”（Human Dimensions of Organizations）項目創(chuàng)始主任。他著有好幾本著作，其中包括《聰明的改變》（Smart Change）和《大腦簡訊：關于你思想最（以及最不）緊迫問題的答案》（Brain Briefs: Answers to the Most （and Least） Pressing Questions About Your Mind）。

永年 | 譯 孫燕 | 校 劉雋 | 編輯

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