本文摘編自《意見不同，也能好好說》，作者：[美] 巴斯特·本森（Buster Benson）著，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

“工作中和同事發(fā)生分歧是否要‘正面剛’”這一話題，一直是熱議焦點。隨著討論深入，網(wǎng)絡(luò)上的觀點?也?出現(xiàn)?兩極分化的?態(tài)勢?。

有不少人認為，在職場中生存，就是要遵循職場規(guī)則，而其中最重要的一條規(guī)則就是避免跟同事發(fā)生爭端。尤其是職場新人，跟同事爭執(zhí)不僅破壞團隊和諧，還為自己的職業(yè)發(fā)展增添阻力，是非常不成熟的表現(xiàn)。

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而有的網(wǎng)友則認為，如果自己的思路正確，且有理有據(jù)，就應(yīng)該堅持自己的想法不動搖，即所謂的“正面剛”。他們認為，指出對方的疏漏，并告訴他出現(xiàn)問題的嚴重性，這才是對團隊負責的表現(xiàn)。

網(wǎng)絡(luò)上的聲音代表著人們處理分歧的兩種偏好，即”正面剛“和回避，的確，這兩種策略能讓分歧快速消失，但《意見不同，也能好好說》一書的作者巴斯特·本森（Buster Benson）認為，這兩種策略都不是解決分歧最智慧的選擇。

巴斯特·本森曾任亞馬遜、推特、Slack的產(chǎn)品團隊負責人，因為十分擅長解決分歧，備受貝佐斯等人的青睞?；蛟S還有很多人不知道，正是他創(chuàng)建的內(nèi)部溝通系統(tǒng)，讓亞馬遜節(jié)約了浩大的斡旋成本，并顯著提升了業(yè)務(wù)能力。

他認為，在職場中如果直接“正面剛”往往會造成同事之間非輸既贏的零和局面，而如果選擇“避而不談”，則只是將問題隱藏起來，卻讓它遲遲得不到解決。

那么究竟應(yīng)該如何處理分歧才算得當呢？本森在其撰寫的《意見不同，也能好好說》一書中，為職場困惑者們提供了8種有效解決分歧的方法，這些方法不僅能讓職場新人快速站穩(wěn)腳跟，更能讓職場老人提升智慧，在工作中獲得快樂、有效的人際關(guān)系。

下文會簡要總結(jié)其中4個方法，其余策略可以詳見《意見不同，也能好好說話》一書。

1.別急著吵，先觀察焦慮從哪里來

要解決分歧，本森認為，首先我們需要了解形成分歧的主要機制——焦慮。通常，期待與現(xiàn)實不符就會產(chǎn)生焦慮。而在人際交往中，每當我們很看重的觀點受到另一個觀點的挑戰(zhàn)時，焦慮就會產(chǎn)生。當焦慮大到無法接受時，我們就會進入“那個人是錯的，我必須糾正他！”的戰(zhàn)斗狀態(tài)，這便是分歧產(chǎn)生的原因。

本森在書中提到了一次自己與妻子的爭吵經(jīng)歷。學(xué)校放假了，他8歲的兒子要回家，但妻子因為有重要的事情處理，于是跟本森商量讓他那天在家多待會，陪陪孩子，但本森轉(zhuǎn)眼就把這茬忘了。

等到孩子回家當天，他仍打算像往常一樣工作，妻子的提醒讓他想起確有其事，但他還是漠不關(guān)心地說：或許讓孩子自己一個人待在家里也不錯。

這引發(fā)了一場關(guān)于“把8歲孩子一個人留在家里是否合法“的爭論。

幾天后，作者在回顧整件事時終于意識到了問題所在。

那天他本可以留在家里陪孩子，但一想到?jīng)]法按時去工作，就陷入了焦慮，于是提出了最簡單的解決辦法：讓孩子一個人待在家里。

對本森來說，問題解決了，但對妻子而言分歧非但沒有解決，反而升級了。

因為在妻子看來，他們的分歧與加州法律無關(guān)，甚至跟能不能讓孩子單獨待在家里也無關(guān)，她真正焦慮的是：本森愿不愿意為家庭出力。

而由于本森將談話引向一個與解決妻子焦慮毫無幫助的話題（“在加利福尼亞把孩子獨自放在家里是否合法”）上，導(dǎo)致妻子陷入了更深的焦慮——真正的問題沒有解決，卻要花時間去辯論一個無關(guān)緊要的議題。就這樣，兩人的分歧不斷升級。

這場分歧雖然看起來只是一場簡單的夫妻爭吵，但本森在亞馬遜工作期間發(fā)現(xiàn)，這是大部分員工處理分歧時的通?。?/p>

我們都在以看似理性的方式解決分歧，擺事實講道理，但卻總是讓分歧升級。

背后的原因是，我們沒有留心自己焦慮的根源，也沒有弄清對方焦慮的根源，所以不明白為什么自己的解決辦法不能解決他人的問題，進而將話題引向一個對方根本不在乎的問題上固執(zhí)己見，卻忽略了真正想要討論的問題。

那我們應(yīng)該如何正確地處理由焦慮引起的分歧呢？

首先，在爭吵時我們需弄清楚自己是在焦慮什么，以及自己正在焦慮的問題是關(guān)于真實性、意義、還是用處？

?“真實性問題”是指那些可以靠信息來解決的問題，它通常與“是什么”有關(guān)。比如，當你們正在爭吵女司機是否比男司機更容易制造車禍這個問題時，就可以通過查找交通運輸部發(fā)表的數(shù)據(jù)，或是一些調(diào)研報告來解決。

?“意義問題”是指那些關(guān)乎個人喜好、價值觀和判斷力的問題，只能通過闡述個人偏好來解決，它通常與“為什么”有關(guān)。比如之前的“隔夜水問題”。

?“用處問題”是指那些只能通過某種形式的檢驗才能得到答案的問題，他通常與“怎么樣”有關(guān)，比如夫妻倆正在為“帶娃時間表是否合理”這件事爭吵，就可以在制定時間表后，看執(zhí)行得如何，進而對時間表做出調(diào)整。

其次，你需要確認與你爭吵的對象是否跟你在為同一件事焦慮，如果不是，TA的焦慮是什么？

最后，看看你們中是否有人愿意把注意力轉(zhuǎn)到對方擔心的事情上。

作者提醒我們，只有當我們正確地理解了自己以及他人的焦慮，并愿意站在他人的立場上想問題時，真正有效的溝通才會開始。

2.放下對短期成功的迷戀，尋找可能性聲音

接下來的問題是，我們足夠了解自己和他人嗎？

記者伊芙·皮爾曼（Eve Pearlman）一直嘗試在社交媒體中，把觀點相左的人拉到一起。

在最初的實驗中，她把特朗普和希拉里的支持者拉進了同一個Facebook群里。

起初，特朗普支持者認為對方會把自己看作“《圣 經(jīng)》的狂熱信徒”、“愚蠢落后的鄉(xiāng)巴佬兒”，而希拉里支持者則認為對方會當自己是“支持自由派立場的加利福尼亞瘋子”、“缺乏愛國心的富人”。

但隨著了解深入，雙方都發(fā)現(xiàn)對方并非自己以為的那樣扁平、憤怒、刻薄。

在此，本森提到了人腦的兩個基本決策模式。第一種，作者將其稱為“系統(tǒng)1”，它主要依賴偏見和刻板印象快速、本能、情緒化地做出決策，不需要耗費大腦太多能量就能自動反應(yīng)。

第二種決策模式，則是一套謹慎有邏輯的慢速思考，它更能準確地描述事實，得出來的結(jié)論也更經(jīng)得起推敲，這被稱為“系統(tǒng)2”。

通常焦慮會左右著系統(tǒng)1，給對手賦予妖魔化的形象，并促使我們立即調(diào)動“戰(zhàn)或逃” 的解決辦法。也因此，單憑系統(tǒng)1去應(yīng)對分歧，總會造成非輸即贏或是問題根本得不到解決的局面。

本森認為，通過練習，我們可以把系統(tǒng)1的聲音更多地當做建議而非命令，從而尋找更好的解決方式。

為方便我們快速辨識系統(tǒng)1下的“命令”，本森為我們提供了三種人們慣有的解決沖突模式。

我們從前解決沖突的習慣，形成了三種慣有的解決沖突的模式：權(quán)利的模式、理性的模式、回避的模式。

權(quán)利的模式即訴諸武力，以有利于自己的方式強行終止爭論；理性的模式，即用常識、傳統(tǒng)、慣例、科學(xué)等更高的權(quán)威試著說服對方；回避的模式，即用一種從一開始就拒絕參與其中的方式來解決沖突。

這三種解決沖突的策略都是在試圖根除沖突，使我們擺脫那些跟我意見不同的聲音，以便獲得短期成功。但是有第四種解決策略，它不再囿于根除分歧，而是將分歧視作發(fā)現(xiàn)未知的信號，鼓勵我們從分歧中學(xué)習，并從中發(fā)現(xiàn)價值，這被作者稱作“尋找可能性聲音”策略?！皩ふ铱赡苄月曇簟钡牟呗怨膭钗覀冊谔幚矸制绲倪^程中放下假設(shè)，保持開放的姿態(tài)，傾聽并提出精彩的問題，用好奇心期待獲得意料之外的答案。

3.培養(yǎng)誠實的認知偏差

每個人在思考時，都會面臨這樣一些情況：一件事情，你所理解到的意思，跟其真正的意思可能相去甚遠；你所焦慮的事情，很可能其實根本就不存在；你總是把事情想得過于簡單或是過于復(fù)雜，從而采取錯誤的策略去解決。這些情況，在心理學(xué)上被稱作“認知偏差”。

認知偏差同樣會發(fā)生在人際交往之中，如果處理不當，很容易就會造成分歧。比如，我們經(jīng)常會感到奇怪甚至憤怒，為什么一個非常明顯的正確答案，別人卻沒想到，或是想到了卻不接受，我們甚至以為對方是在故意捉弄自己。

本森認為，這是由于人與人之間的所見不同、對意義的理解不同、對該做什么的認識不同造成的，總的來說，就是認知偏差在作祟。

那我們?nèi)绾慰朔J知偏差帶來的誤解呢？本森認為，認知偏差是我們思考的基礎(chǔ)，它能幫助我們從這個混亂、嘈雜、缺乏意義的世界中篩選出對我們有用的信息，幫助我們理解事物，并達成目標。但需要認識到的是，由于每個人的認知都存在局限性，無論我們多么努力地嘗試，也無法做到完全客觀地感知周遭世界。

所以當你的信念受到親朋好友或是同事挑戰(zhàn)時，先別急著下結(jié)論說他們錯了，相反，你應(yīng)該自問是不是漏掉了一些他們看到而你沒有看到的東西。如果你并不確定自己是否真的理解對方說的話，那就別動怒，保持好奇心，去放低姿態(tài)詢問他們真正的意圖。這么做將從根本上改變你與他人的關(guān)系。

4.避免揣測他人想法，只為自己發(fā)言

每當人們不再從自己的角度說話，而是嘗試揣測他人的觀點時，事情很快就會脫離正軌。我們對他人的想法，往往是我們通過刻板印象將自己的內(nèi)心狀態(tài)投射到他人身上的，比如之前舉到的伊芙·皮爾曼實驗，不論是特朗普還是希拉里陣營的成員，在看待對方時，都充滿了偏差和誤解。

因此，如果你想展開一場富有成效的爭論，需要改掉一個壞習慣，那就是避免揣度他人觀點。

要避免這個壞習慣，恐怕比你想的要難得多。因為它意味著我們必須時刻提醒自己，不要以為自己知道別人的意圖，從而過度自信地得出結(jié)論，而是首先考慮是不是自己忽略了他人的某些想法。

如果想要快速地改正這個缺點，一個捷徑便是：只為自己發(fā)言。只為自己發(fā)言有兩點要求，第一點是，我們應(yīng)該準確地表達自己的立場，盡量避免讓他人歪曲甚至猜測你的想法；第二點是，表達完自己的立場后，我們應(yīng)該通過提問的方式，邀請對方說出自己的觀點，而非一廂情愿地去揣度別人。

巴斯特·本森認為，在正確地運用一些策略后，分歧將不再是耽誤時間的無效爭吵，也不是非輸既贏的人際殺手，相反，它能讓我們獲得自己從未想見過的新知，能讓我們更深刻地看到和理解現(xiàn)實；除此之外，分歧能讓我們與談話對象建立信任甚至結(jié)出友誼，它好玩、有趣，不時還會讓我們收獲生命的驚喜。

而在一個企業(yè)中，分歧也并非病態(tài)的、需要避免和消除的“問題”，相反，它是團隊健康的表現(xiàn)。允許富有成效地表達分歧和不滿的文化，更有可能創(chuàng)造成功的關(guān)系、企業(yè)和社群。

因此，本森提出，在處理分歧的過程中，我們應(yīng)當放下假設(shè)，保持開放的姿態(tài)，傾聽并提出精彩的問題，用好奇心期待獲得意料之外的答案。雖然這個過程讓人略有不適，但只有如此，我們才有可能擴大和校準對人、對這個世界的認識地圖，并在職場中站穩(wěn)腳跟，獲得處理人際的智慧。

書名：《意見不同，也能好好說》，作者：[美] 巴斯特·本森（Buster Benson）著，出版社：中信出版集團

作者簡介

［美］巴斯特·本森（Buster Benson）

曾任亞馬遜、推特、團隊溝通平臺Slack的經(jīng)理人和產(chǎn)品團隊負責人，擁有20年產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，幫助小型企業(yè)構(gòu)建分析和快速推廣工具?，F(xiàn)為寫作網(wǎng)站750words.com的首席執(zhí)行官和專欄作家。

在亞馬遜工作期間，本森從一線客服做起，總結(jié)了一套與客戶溝通并解決問題（幾乎都是沖突和矛盾）的談話流程。這套流程后被應(yīng)用于亞馬遜的UI產(chǎn)品線，用于更好地了解用戶需求，落地UI產(chǎn)品形態(tài)，顯著提升了亞馬遜的業(yè)務(wù)能力，節(jié)約了高昂的斡旋成本。后來本森協(xié)同兩位優(yōu)秀工程師，創(chuàng)造了一套內(nèi)部溝通及協(xié)作系統(tǒng)，使亞馬遜的員工更高效地工作，受到杰夫·貝索斯的支持和鼓勵。

關(guān)鍵詞： 認知偏差 內(nèi)部溝通 顯著提升