人們普遍認(rèn)為每次危機都會讓人變得更強大。但事實并非如此，疊加的危機往往會讓大家更加脆弱，也更加不穩(wěn)定。這意味著如果領(lǐng)導(dǎo)者按照既定標(biāo)準(zhǔn)行事，實際上可能反而會引發(fā)有破壞性的惡性循環(huán)，加劇危機。那么，在當(dāng)前形勢下如何成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者？

“我每天的工作都充滿了反轉(zhuǎn)。我被迫打破承諾，重新調(diào)整優(yōu)先事項，總是事后懷疑。這讓我很累，我覺得我在浪費來之不易的善意?！币幻吖軋F隊的成員在一次交談中告訴我，“我想暫停一下，談?wù)勎胰绾卧谠愀獾慕?jīng)濟形勢下成為一名好領(lǐng)導(dǎo)。”

理論上，通過制定久經(jīng)考驗的策略為經(jīng)濟衰退做好準(zhǔn)備，這位高管就是一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者：更加親力親為，與團隊關(guān)系更加密切，設(shè)定更快的節(jié)奏，并要求員工處理更大的工作量。然而這些舉措不但沒有釋放能量并灌輸信心，反而讓領(lǐng)導(dǎo)者和員工都身心疲憊。努力建造堡壘的過程中，他們感覺像要燒了房子一樣。

(資料圖)

高層和管理者們可能非常熟悉這種感覺，他們預(yù)計在新冠疫情的余震之外還會出現(xiàn)經(jīng)濟衰退。人們普遍認(rèn)為每次危機都會讓人變得更強大，有更好的應(yīng)對能力。但事實并非如此。疊加的危機往往會讓大家更加脆弱，也更加不穩(wěn)定。

這種不穩(wěn)定性構(gòu)成了一個巨大挑戰(zhàn)。這意味著人們采取的一些正常的危機應(yīng)對措施不會起到預(yù)期作用。事實上，如果領(lǐng)導(dǎo)者按照既定標(biāo)準(zhǔn)行事，就像我們在開頭提到的高管那樣，他們實際上可能反而會引發(fā)有破壞性的惡性循環(huán)，加劇危機。

要在當(dāng)前形勢下成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者，我建議把握好三個關(guān)鍵平衡：在不打壓他人的前提下拉近距離；采取快速適宜的行動；在不犧牲人際關(guān)系的前提下承擔(dān)或分配更大的工作量。

輕松拉近距離

出現(xiàn)經(jīng)濟衰退跡象時，領(lǐng)導(dǎo)者的第一反應(yīng)往往是拉近與員工的距離。召開更多會議，要求更多報告，每次談話都要有更多細(xì)節(jié)。這很自然——領(lǐng)導(dǎo)者想了解當(dāng)前情況，為找到解決方案出一分力，想確保團隊在正軌上，并盡他們所能來解決問題。

然而從心理上講，拉近距離的動力往往出于一種對掌控感的需要。拉近距離是一種冒險的策略，也是一把雙刃劍。疫情暴發(fā)后，團隊已經(jīng)學(xué)會了在監(jiān)督減少的情況下獨立運作，老板在背后的監(jiān)控可能會讓員工感覺完全不被信任以及被剝奪了權(quán)力。這也會把他們的注意力從完成工作轉(zhuǎn)移到“向上管理”。結(jié)果可能是令人窒息而不是激勵。

此外，如果離員工太近，領(lǐng)導(dǎo)者就會被關(guān)注細(xì)節(jié)和微觀管理阻塞了溝通帶寬。最糟糕的情況是，領(lǐng)導(dǎo)者正式接手了下屬的角色，因為他們認(rèn)為自己可以做得更好。

例如我觀察的一家金融機構(gòu)中，一位高層領(lǐng)導(dǎo)因為擔(dān)心可能失去一位大客戶而過于沮喪，于是沖進團隊與客戶正在舉行的會議并打斷了他們的談話。他氣喘吁吁，汗流浹背，焦躁不安，站在員工身后一邊觀察一邊提問。之后他解釋說，他在那里只是為了保證員工做好他們的工作和“激起員工熱情”。毫無作用；公司最后還是失去了這位客戶，理由是“一個充滿敵意、不成熟和瘋狂的環(huán)境讓他們感到不舒服”。團隊最終解散，優(yōu)秀的員工辭職。

可以肯定的是，拉近距離自有理由，比如領(lǐng)導(dǎo)者希望把自己的判斷建立在第一手經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，或者通過親臨前線表示支持時。但要記住，拉近距離的意義在于動員、激勵和支持，不要控制和脫離，要用人不疑。一個平衡的方法是“淺談即放手”，與團隊溝通他們面臨的問題，但也不要把他們肩上的重?fù)?dān)攬到自己身上。一個好的測試方法是，不要列出一長串需要你為團隊解決的問題，而是讓團隊清楚他們的問題，并明白他們現(xiàn)在可以重新控制方向盤。

拉近距離但不要監(jiān)控員工，并且有一個明確的退出策略。一旦有了足夠的觀察，就把掌控權(quán)交還員工。

快速適宜行動

第二種典型的反應(yīng)是認(rèn)為采取行動就是好的。危機時刻，領(lǐng)導(dǎo)者不能袖手旁觀，時機至關(guān)重要。這點從開會的緊張節(jié)奏以及領(lǐng)導(dǎo)者的語氣或不安的舉止中就可以感受得到。

然而，緊急和瘋狂之間只有一線之隔。領(lǐng)導(dǎo)者必須記住，疫情使許多人變得更加脆弱，而不是更有韌性，壓力和心理健康問題激增。因此盡管大多數(shù)人明白應(yīng)對危機需要速度，但他們對領(lǐng)導(dǎo)“咄咄逼人”的容忍度遠(yuǎn)低于2020年之前的水平。

要解決這個問題，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該審視自己在經(jīng)濟困難時期容易陷入的心理陷阱。一個常見的原因是，人們認(rèn)為他們的時間比實際要少，所以會給自己強加假想的截止期限?！拔覀円谠碌浊罢业浇鉀Q方案”的想法很可能會制造緊迫感，但如果更好的解決方案原本還要幾個月才能想好，那么假想的截止期限可能就會犧牲價值，換取速度提升的假象。

此外，事情變得困難時，領(lǐng)導(dǎo)者通常會對異議的容忍度較低，更加以自我為中心。所以當(dāng)別人反對一個想法或建議時，很快就會被詮釋為抗拒和阻礙，而不是反思或建設(shè)性的反饋。這種行為模式遲早會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者脫離團隊，并在想法上產(chǎn)生“虛假共識”的感覺。雖然這可能會讓決策更快，但也會阻礙獨立思考和更好的解決方案的出現(xiàn)。

一個平衡的方法是在想法、決定和行動之間刻意拖延。可以把它看作是設(shè)計好的控制沖動：創(chuàng)建結(jié)構(gòu)和流程，從而允許其他人，如董事會、外部顧問、同行或好同事間審查并質(zhì)疑你的計劃。我們沒有時間和耐心去處理沒完沒了的官僚主義，所以要把這些流程設(shè)計得快速又非正式。有時可以是一個簡短的電話，說清楚你想做什么，并測試你信任之人的即時反應(yīng)。

分配任務(wù)時考慮人際關(guān)系

對經(jīng)濟衰退的第三種典型反應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者變得更加以任務(wù)為導(dǎo)向，而不那么在意人際關(guān)系。正如前文那位沮喪的高管，許多領(lǐng)導(dǎo)者會要求團隊承擔(dān)更大的工作量。待辦事項的清單越來越長，因為“更多”似乎更好，“更多”讓人感覺是負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)。你可能還聽過這種說法：“我們現(xiàn)在需要解決問題，而不是寬以待人?！苯Y(jié)果遠(yuǎn)程工作被取消，人才項目被擱置，福利削減，禮貌和同理心被拋之腦后。

然而，經(jīng)營關(guān)系并不是縱容，而是真正的績效管理。我們從新冠疫情的后果中了解到，優(yōu)秀的人很少會因為工作變難或時代變得更加艱難而辭職或消極怠工。他們辭職是因為他們對領(lǐng)導(dǎo)、同事或公司的未來失去了信心。他們辭職是因為他們覺得受到了不公平的對待或忽視。是的，人們工作是為了完成使命和任務(wù)，但最重要的是，工作是因為他們覺得自己與同事之間有聯(lián)系和歸屬感。所以繼續(xù)投資塑造關(guān)系吧?？梢越导壣莩薜母＠?，但仍然要花時間投資塑造關(guān)系。在三星級的環(huán)境下追求五星級的內(nèi)容、影響和互動，也未嘗不可。

其中部分做法包括保持人際關(guān)系和任務(wù)優(yōu)先級的平衡。對團隊保持透明，說明在困難時期，你希望看到什么性質(zhì)和質(zhì)量的工作關(guān)系？你期待互相給予什么樣的挑戰(zhàn)和支持？什么樣的關(guān)系即便可以帶來短期結(jié)果，也是你不愿意作出妥協(xié)的？最后，如果你發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟長期處于低迷狀態(tài)，那就和團隊共退一步，重新定義什么是成功——不僅僅是工作任務(wù)本身的成功。

在糟糕的經(jīng)濟環(huán)境下做個好的領(lǐng)導(dǎo)者一直是個挑戰(zhàn)，這次更是如此，因為糟糕經(jīng)濟通常造成的負(fù)擔(dān)，可能會因疫情對情緒的破壞而加劇。這意味著，領(lǐng)導(dǎo)者在使用標(biāo)準(zhǔn)的危機應(yīng)對方法時必須謹(jǐn)慎而節(jié)制。

面對經(jīng)濟低迷，領(lǐng)導(dǎo)者不能原地踏步，而是將自身的行動傾向和本能反應(yīng)利用起來，即拉近關(guān)系、更快行動、調(diào)整工作量。如果這些自然有效的領(lǐng)導(dǎo)力行動沒有以平衡的方式進行，領(lǐng)導(dǎo)者實際上可能會放大危機。

關(guān)鍵詞： 解決方案 經(jīng)濟衰退 人際關(guān)系