企業(yè)在發(fā)展過程中會遇到各種各樣的問題，例如：

◎ 老業(yè)務遇到瓶頸，新業(yè)務無法突破；

(資料圖片僅供參考)

◎ 想要吸引優(yōu)秀的人才，但招不來、留不住；

◎ 各部門只顧自己的利益，經常扯皮；

◎ 公司有流程，但不按照流程執(zhí)行；

......

企業(yè)為什么會出現(xiàn)這些現(xiàn)象，甚至會持續(xù)出現(xiàn)這些現(xiàn)象，是因為組織是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)的結構決定了行為，這些現(xiàn)象的背后，其實都是因為文化出現(xiàn)了問題，才最終體現(xiàn)在業(yè)務、人才、組織上。

一、企業(yè)文化的定義

這里講的文化，可以用沙因的定義：

一個群體在解決企業(yè)外部適應和內部整合問題過程中，所習得的一系列共享深層假設的集合。他們在群體中運行良好有效，因此被群體傳授給他們的新成員，并作為其解決類似問題時，思考和體驗的正確方式。

原來的人覺得這樣做能成功，所以希望新來的人也這么做，這就是企業(yè)文化。所以，企業(yè)文化不僅僅是一家企業(yè)的氛圍，氛圍是文化最淺的層次，文化的核心是企業(yè)的組織心智。

每一個組織都有一套企業(yè)文化，不管是否掛在墻上，還是放在心上，都有關于做什么樣的事是正確的？搭什么樣的組織是合適的？招什么樣的人是我們想要的？這些背后是一套標準，就是文化。

二、企業(yè)文化的內容范疇

1.應對外部環(huán)境所形成的文化

它包括企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略以及實現(xiàn)手段，相應的業(yè)務流程、結構和機制，以及對這些內容進行調整、調試和修正，和對適應性和匹配度的檢驗和調節(jié)等。

2.面對內部整合所形成的文化

公司內部形成的共同的語言、概念、群體邊界、身份識別和互動模式，比如對待客戶是怎么樣的，上下級是怎么樣的，同事之間是怎么樣的，面對內部工作關系，我們有什么樣的理念和行為準則，面對外部的環(huán)境，我們是怎么樣的認知和怎么樣的行為。

三、企業(yè)文化的層次結構

沙因把文化分為三層，比喻為睡蓮，主要是指員工行為以及行為產出，而傳統(tǒng)教科書把企業(yè)文化分為四個層次，少了最重要的集體無意識，即共享假設。

結合多年在各個企業(yè)的實際工作經驗，以及為了便于企業(yè)的落地操作，我把文化劃分為5個層次：

◎ 物理層：可感知到的工作氛圍、環(huán)境、物品；

◎ 行為層：工作狀態(tài)、人際互動模式；

◎ 制度層：決策、激勵、溝通協(xié)同相關規(guī)范；

◎ 理念層：使命、愿景、價值觀，以及相應的經營理念、經營準則、經營哲學等；

◎ 心智層：群體理所當然的信念/信仰。

為什么很多企業(yè)的文化落不了地？就是因為文化的最低層：隱性的、藏在心里面、理所當然的這種信念，和其他各個層次的內容不協(xié)調、不一致，甚至是相互矛盾的。

信仰決定理念，理念決定制度，制度決定行為，行為決定外化的成果。很多企業(yè)文化兩張皮，原因就是他內心深處相信的和他提倡的不一致。

比如，在你看來，創(chuàng)新成功是大概率事件還是小概率事件？如果你認為創(chuàng)新成功是個小概率事件，那么失敗就是正常的，你不應該懲罰失敗的人，甚至應該鼓勵他們。

但如果你認為成功是個大概率事件，失敗就是不應該的，你就會對失敗者進行處罰。

文化梳理的核心是對第五層展開工作，也就是浮現(xiàn)組織心智。

四、企業(yè)文化的底層是心智模式

再請你思考以下幾個問題：

當看到這些問題的時候，你在無意識中就會形成一個判斷，而這個判斷就決定你用什么樣的策略。這個判斷就是你的底層假設、心智模式，它決定了你想把企業(yè)發(fā)展到多大的規(guī)模、取得什么樣的行業(yè)地位。通常在做業(yè)務取舍的時候，如果大家的底層假設沒有浮現(xiàn)出來并且達成共識，業(yè)務標準就會有分歧。在阿里做文化的時候，我通常比較關注馬云、彭蕾、童文紅的底層心智是什么樣的，他們認為什么是對的。

所以我在分析很多企業(yè)文化的時候，我會先探究創(chuàng)始人以及核心決策成員的心智模式。企業(yè)的組織心智，包括四個大的模塊：發(fā)展規(guī)律、社會&關系、質量&數(shù)量、時間&空間的不同認知。當我們在做文化梳理的時候，需要一步一步探究。

◎ 現(xiàn)實規(guī)律

自然規(guī)律：自然界的限制條件和可拓展性；

社會規(guī)律：社會是如何運行與發(fā)展的；

人的規(guī)律：人的成長與發(fā)展過程是怎么樣的。

比如一個人的成長是需要時間的，我們很難在一周內把一個一線主管培養(yǎng)成總經理，這個培養(yǎng)的周期可能是2-3年，甚至更長時間，如果違反了規(guī)律，就是拔苗助長。

如果組織的決策者對現(xiàn)實的規(guī)律判斷錯了，業(yè)務肯定做不成，在這個維度，必須要尊重事實，尊重科學，用案例、數(shù)據(jù)來驗證，而不是拍腦袋。

◎ 社會&關系

關系維度：什么樣的人際關系親密度是恰當?shù)模?/p>

道德維度：對善惡、美丑、好壞、對錯的判斷；

人性維度：自然狀態(tài)下的人是什么樣的。

有一句話叫"科學辨是非，宗教論對錯"，"對錯"不是一個科學可以驗證的內容，而是看群體的價值觀，每個人的成長經歷不同，對待同樣一個行為可能會得出完全相反的結論。

比如我們認為人生是有限的，這是個科學命題。有人認為"因為人生有限，你何必認真"，有的人認為"人生有限，必須燃燒自己"，這兩種說法各有各的道理，這就是不同的價值觀念。

◎ 質量&數(shù)量

數(shù)量維度：關于規(guī)模的認知，比如客戶數(shù)、財務狀況等；

質量維度：對于程度的判斷，像各種技術參數(shù)。

◎ 時間&空間

時間維度：關于節(jié)奏快慢的認知；

空間維度：對自然空間和社會空間大小的認知。

我在幫一家公司做戰(zhàn)略拆解，他們本來定的目標是一年100億營收，老板擔心定出來以后大家接受不了，在做目標對齊時，現(xiàn)場大家齊心協(xié)力，后來集體決定把目標調到120億，為什么？因為他們知道了120億背后是什么，追求的是什么，而不是120億這個數(shù)字，所以集體決定往上加目標。

五、企業(yè)文化的本質

企業(yè)文化在回答企業(yè)最核心的兩個問題：

第一，如何定義成功？使命、愿景以及戰(zhàn)略目標，定義什么是成功，什么是好。

第二，如何才能成功？價值觀和共同原則界定的是如何才能成功。

六、企業(yè)文化是怎么形成的？

◎ 核心Leader的成長經歷：我們通常說文化是老板的文化，它能夠占到50%以上，這當中其實也包括核心的管理者。

◎ 對成功經驗的總結沉淀：老板也有可能會犯錯誤，很多東西試錯以后，正確的東西就會沉淀下來，團隊會接納。對于錯誤和不靠譜的事情，員工也會反對，當然老板也會反思，在這個過程中慢慢形成。

◎ 對美好體驗的向往：如果說在執(zhí)行的過程中，員工違背了一些底層的心智和假設，他會很痛苦，他會否認，用費斯汀格的話叫"認知失調"，這個時候也會不對，因為大家還是會追求美好的東西。

這三個東西共同決定了一家企業(yè)的組織文化。

七、企業(yè)文化的三個核心要素

1.使命

使命是一個人基于人生觀的選擇，他認為這輩子做什么是值得和對的。所謂的四十不惑往往是一個人找到了他的使命感。

2.愿景

愿景是希望企業(yè)變成什么樣，到底是多大的規(guī)模，什么樣的范圍，發(fā)展的速度以及相應的定位和地位。它是基于世界觀的選擇，包括社會、企業(yè)、人的發(fā)展規(guī)律。

3.價值觀/處事原則

① 什么是價值觀？

價值觀的核心是價值判斷的標準和依據(jù)，它是思想的指引和行為的規(guī)范，既要指導我們怎么想，又要指導我們怎么干。

② 價值觀從哪里來？

有三個主要來源：

◎ 第一，過往成功經驗的總結。過去為什么能成功？過去是因為堅持這些東西走向成功了，未來是不是還要堅持？

◎ 第二，群體的共同特質和行為模式。我們這群人到底有什么樣的共同特質？要把它梳理和體現(xiàn)出來。

◎ 第三，社會主流的普世 價值觀。價值觀不能與社會主流價值觀相違背，否則大家會很難受。

八、文化落地的四個支柱

文化落地的關鍵抓手，主要分為抓關鍵人群、切關鍵場景、建機制保障、造文化氛圍4個板塊。

1.抓關鍵人群

關鍵人群中最重要的是領導者，沒有什么比領導者的以身作則更重要。很多企業(yè)的老板通常會講很多的口號，員工不會看你的口號，關鍵看你怎么做。

管理者的時間分配決定了老板認為什么是重要的，你把時間花在哪里，哪里就是重要的。因為老板的時間是一家公司最稀缺的資源，而且是有限的。

2.切關鍵場景

每一個業(yè)務決策的背后都是對文化的考驗，你的選擇和判斷標準就是文化，尤其是一些重要的戰(zhàn)略選擇、產品功能、人事任免等

3.建保障機制

① 價值觀考核

價值觀考核是一套評估及反饋機制?？己说男问接泻芏啵热绺吖苁雎毰c反饋、360的打分，以及價值觀作為績效的一部分，怎樣形式更有效，取決于決策者的認知和決心。

② 文化共識會

我曾經幫好幾家公司梳理使命和愿景，過往他們都是自己梳理，但出來以后發(fā)現(xiàn)，大家根本就不信，因為原先只是理了一個口號，我在這個過程中會走得更深一些。

文化是從土壤里面刨出來的，我的做法是刨出你們企業(yè)的文化，從心里的內在深處去找這個東西，因為它是最深的覺察和接納，在這個過程中會浮現(xiàn)你的心智。

幫很多企業(yè)做完以后，他們說：大山，我們的文化已經落地了。以前文化在墻上掛得到處都是，但是現(xiàn)場問價值觀是什么，高管答不上來，因為他覺得這個東西跟他沒關系。

我在現(xiàn)場做完以后，你問每一個人他都脫口而出，因為這兩天他就是這么經歷的，他認為這個東西是對的。

4.造文化氛圍

通過儀式感的文化活動和溝通體系，讓員工親身感受到文化，自己體驗到的更真實。

九、文化是企業(yè)最高層次的競爭力

企業(yè)競爭力有5個層次：

◎ 產品層

一家企業(yè)的產品競爭力，由研發(fā)、生產、銷售、供應鏈等因素決定，比如教育行業(yè)第一梯隊的新東方、好未來，它們的產品大概率會比第二梯隊、第三梯隊的要好一些。

◎ 資源層

如果產品力無法拉開差距，那么影響競爭力的因素可能就是一家企業(yè)的核心資源，包括資本、許可、人脈、品牌等。

比如一家企業(yè)沒有產品許可證，哪怕它的產品再好，也無法與其他企業(yè)競爭，因為它進入不了那個市場。

◎ 戰(zhàn)略層

再往上是戰(zhàn)略層的布局、組織和規(guī)劃。當豐田章男（豐田家族第四代長孫）說電動車也不節(jié)能的時候，我就知道豐田跟特斯拉已經沒法競爭了。

他認為電動車是為了節(jié)能，但其實電動車是下一個時代智能生活的一個關鍵場景，這是一個戰(zhàn)略性的升級，是完完全全的另一個領域。如果你的認知不在這個層面，你跟他是沒法競爭的。

◎ 模式層

同樣的戰(zhàn)略，相應的組織也差不多，規(guī)劃也類似，但商業(yè)模式和治理模式也會有很大的不同。

同樣是做電商，阿里是偏平臺的模式，京東是自營的模式，京東一年的GMV大概6、7千億，阿里的GMV是8萬億，完全不在一個量級，這是模式帶來的差異。

◎ 文化層

企業(yè)競爭力的最高層次體現(xiàn)在文化層，也就是領導格局和組織心智。如果大家對很多社會發(fā)展、自然和人的規(guī)律，不在一個認知水平上，就沒有辦法真正的PK。張一鳴經常講，好的企業(yè)是因為有好的產品，好的產品是因為有好的人才，好的人才是因為有好的文化。而認知水平決定了企業(yè)的水平。

圍繞使命和愿景，企業(yè)的一條腿是業(yè)務線，決定什么是正確的事；另一條腿是組織線，決定什么是正確地做事。

業(yè)務和文化相輔相成，是一個企業(yè)的兩條腿，不能斷腿。一條腿的話可能也可以跳著走，但很可能跳著、跳著就跳不動了。兩條腿前往跑，企業(yè)才會跑得更快、更遠。

文化是一個長期的工程，關明生講過一句話：文化就像手里抓了一把沙子，你抓的時候沙子還會從指縫當中漏出來的，如果說你一旦松手了，沙子就完全沒有了。

關鍵詞： 企業(yè)文化 這個東西 心智模式