2022年11月29日-30日，36氪WISE2022 新經(jīng)濟之王大會順利舉辦。

(資料圖片僅供參考)

今年，36氪將大會主題定義為“Long China Long Innovation 守望中國 保持創(chuàng)新”，大會將聚焦新能源、SmartEV、新消費、投資人、硬核科技、數(shù)字化、XR與元宇宙和機器人八大熱門賽道，匯集數(shù)字化、企服、新能源、新消費、雙碳、二級市場、商學院、創(chuàng)變者等10大分會場。重磅推出“WISE 2022新經(jīng)濟之王年度人物”、“WISE 2022新經(jīng)濟之王年度企業(yè)” “WISE 2022新經(jīng)濟之王年度焦點產(chǎn)品”三大年度名冊。全方位展望新經(jīng)濟領域的趨勢動向，探索新經(jīng)濟領域新的增長點。

在11月29號下午，中國人民大學商學院教授、博士生導師周禹教授進行了開場演講，其主題是《新經(jīng)濟、新能力和新價值——新經(jīng)濟企業(yè)組織創(chuàng)新升級的五個定律》。周禹教授提到，一旦缺少組織系統(tǒng)能力的支撐，一家創(chuàng)新型企業(yè)都很難獲得持續(xù)的成功，因此在本次演講中，周禹教授給新科技企業(yè)的組織與人力資本戰(zhàn)略升級，以深入淺出的方式帶來了多個實際的建議。

周禹教授

以下是演講實錄（經(jīng)36氪編輯）：

尊敬的各位嘉賓、各位朋友，大家好，非常榮幸今年能夠來到36氪WISE2022新經(jīng)濟之王的現(xiàn)場給各位做一個分享和匯報。

從宏觀來看我們中國經(jīng)濟走向創(chuàng)新驅(qū)動和高質(zhì)量發(fā)展的長期趨勢，這個長期勢能毫無疑問是理性樂觀，但針對我們微觀的企業(yè)主體而言，一家企業(yè)是否能夠穿越這個大周期，實現(xiàn)持續(xù)的成長和成功呢，其實需要經(jīng)歷能力的考驗。

今天我的主題是《新經(jīng)濟、新能力和新價值》。我們長期研究追蹤全球新興科技企業(yè)，創(chuàng)新型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成長發(fā)展和興衰，先給大家分享一個很嚴肅同時也很骨感的真相：

我們發(fā)現(xiàn)一家新興科技企業(yè)能夠真正成長成為一家能夠創(chuàng)造持續(xù)真實價值，形成綜合競爭優(yōu)勢的經(jīng)營實體其實絕不僅僅靠技術的先進、資本的追捧、媒體的歡娛、政策的風口以及所謂商業(yè)邏輯的通透，哪怕技術再先進、要素再豐富、政策再有助推的優(yōu)勢，甚至你的商業(yè)邏輯設計的很通透，但是一旦缺少組織系統(tǒng)能力的支撐，一家創(chuàng)新型企業(yè)很難獲得持續(xù)的成長和成功。

所以今天想聚焦新經(jīng)濟企業(yè)組織能力的升級建設問題。

首先先給大家精要、高度總結一下，我們所謂的創(chuàng)新經(jīng)濟，其運行和發(fā)展其實有一些關鍵的原要素。

創(chuàng)新經(jīng)濟最本質(zhì)的邏輯實際上是人力資本驅(qū)動——各位具有創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)精神、企業(yè)家精神的人。人力資本們通過創(chuàng)新，通過創(chuàng)造來創(chuàng)業(yè)、驅(qū)動創(chuàng)新的發(fā)展和轉(zhuǎn)化。

同時也需要我們資本持續(xù)的融通、融合，共同促進這個創(chuàng)新的實現(xiàn)和轉(zhuǎn)化。

當然一個創(chuàng)新經(jīng)濟的有效發(fā)展，也涉及到政府機構給予的政策牽引和政策助推，所以政策要素也是創(chuàng)新經(jīng)濟發(fā)展的重要基石要素。

歸根結底我們所有創(chuàng)新型企業(yè)我們都要在市場上贏得競爭，都要實現(xiàn)市場價值的轉(zhuǎn)化和市場需求的滿足，所以市場是我們?nèi)魏我患覄?chuàng)新型企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展最重要的競爭場景。

最后一個關鍵要素就是你企業(yè)的組織系統(tǒng)，企業(yè)級的生產(chǎn)關系，組織系統(tǒng)實際上是讓你的企業(yè)如何有效、有序、有機的把資本、人力資本、政策以及市場的需求和競爭各種要素進行有效組合，最后實現(xiàn)價值創(chuàng)造的一種系統(tǒng)建設。

周禹教授演講實錄

這六個要素化繁為簡、深入淺出總結一下，其實是一個創(chuàng)新經(jīng)濟發(fā)展的六個原要素。其中市場的需求和政策的牽引，我們把它稱之為形成任何一個創(chuàng)新經(jīng)濟賽道的風力，帶來賽道紅利。

那么我們企業(yè)、企業(yè)家精神的濃度，企業(yè)的組織和人才隊伍的知識、技能能力濃度，和資本要素的投入加持，共同構成了創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展的動力。

當然組織系統(tǒng)的建設我稱之為是我們企業(yè)能夠持續(xù)成長的能力系統(tǒng)，我們之所以強調(diào)組織能力，是因為一家真正有競爭力的創(chuàng)新型企業(yè)，它的能力不取決于企業(yè)家個人，甚至不取決于創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)團隊，而是需要通過組織的構架、系統(tǒng)和機制的建設才能形成一個組織化的系統(tǒng)能力，來支撐企業(yè)的持續(xù)價值創(chuàng)造和成長的問題。

第一想給大家分享的定律，我把它稱之為三原力的組合驅(qū)動力，也就是說我們一家新興科技企業(yè)能夠獲得持續(xù)的成長和成功，我們既要趁勢而上、順勢而為用好我們的風力獲得賽道的紅利，我們也要不斷的強健企業(yè)自身的組織系統(tǒng)能力，我們還要讓我們的企業(yè)家團隊和我們的投資團隊一起，資本和人力資本有久久圍攻長期主義的動力。

只是我們說風力、能力和動力這三個原力可能在企業(yè)生存發(fā)展的不同階段，各位企業(yè)家的著力點不同，企業(yè)的短期成長、加速成長我們要靠風力，我們要選對賽道、選準賽道，充分把握市場需求的趨勢，充分協(xié)同利用好政策助推的勢能，短期趁風力，獲得這個賽道成長的紅利。

周禹教授演講實錄

但是我們今天更要強調(diào)，長期成長其實靠能力，也許我們說走到了風口上也許“豬”都能飛的，但一旦風停了進入一個大拐點、大轉(zhuǎn)折的周期，挑戰(zhàn)頻發(fā)、高發(fā)的周期時，風停了如果你的企業(yè)還在飛，那是進化出飛翔能力的。大潮起息可能一不小心滑到水里的，我們都以為它是弄潮兒，有一天潮停了你的企業(yè)還在一馬當先持續(xù)向前游泳的，那是身體健壯的游泳健將。

所以這三句話分享給大家：短期趁風力而上，但長期夯實組織的能力建設，尤其是我們的企業(yè)家團隊要有持續(xù)創(chuàng)新的韌性，我們也要跟我們的基石資本一起久久圍攻長期主義，短期趁風力，長期靠能力，持續(xù)有動力。

給大家分享在企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長的不同周期，我們在建設組織能力時我們有不同的著力點，從而形成一種能力的組合。

第二個角度我把它稱之為組織能力結構的優(yōu)化律，因為我們很多新興企業(yè)、新興科技企業(yè)都會經(jīng)歷一段高速成長的周期，在高速成長期我們當然要趁勢而上、順勢而為，但是我們這里想做一個強調(diào)也是我們長期觀察的共性結論，高速成長期的企業(yè)尤其要注意規(guī)避組織的快速規(guī)模化陷井，避免在我有相對充足的資源加持的前提下盲目追求組織大而全，小而全的組織沖動。

所以我們說始終處在一個新興科技賽道，創(chuàng)新場景的企業(yè)，業(yè)務一定是持續(xù)有戰(zhàn)略收放的，當然戰(zhàn)略是個非常宏大的管理領域，但是周老師自己的定義是：戰(zhàn)略戰(zhàn)略，有戰(zhàn)有略，方為戰(zhàn)略。

所以在企業(yè)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程當中，我的業(yè)務有收有放，就意味著創(chuàng)新型企業(yè)的組織應該時刻保持加減乘除動態(tài)的彈性和活力。不要盲目追求組織上規(guī)模，在高速成長期我們迅速把組織做大和做胖，看起來招兵買馬是一件欣欣向榮的事情，但是你的組織能不能持續(xù)的優(yōu)化、調(diào)整我們組織的能力結構，加減乘除增肌減脂活血，能夠讓組織的肌體持續(xù)保持輕巧、敏捷和體質(zhì)的健康，這是我們強調(diào)的組織能力濃度的建設和組織能力結構的優(yōu)化，要始終優(yōu)先于組織規(guī)模的做大。

這樣才能讓我們創(chuàng)新型企業(yè)的組織始終保持效能的優(yōu)勢。在這里有個小小的標志，我們說很多科技型企業(yè)在經(jīng)歷過業(yè)務的場景化嘗試時，都會有一段業(yè)務的快速擴張和反復試錯的迭代階段。但是一家科技型企業(yè)一旦實現(xiàn)了業(yè)務的戰(zhàn)略聚焦，近而實現(xiàn)了組織能力的聚焦建設，是新經(jīng)濟企業(yè)業(yè)務邏輯成熟和組織系統(tǒng)成熟的重要標志，戰(zhàn)略戰(zhàn)略，有戰(zhàn)就有略，形成業(yè)務聚焦近而有組織能力的聚焦建設，是我們科技型企業(yè)在管理上成熟的重要特征。

第三，我稱之為用戶中心律，我們長期在全球研究企業(yè)的創(chuàng)新，我們建議所有的科技型企業(yè)絕不矜持于自我陶醉的技術，也不要僅僅沉溺于自娛自樂的創(chuàng)新，而是要回歸以用戶為中心去定義和打通企業(yè)創(chuàng)新能力的全鏈條，去建設和連接企業(yè)的創(chuàng)新生態(tài)。

所以我們說研究企業(yè)的創(chuàng)新，真正能獲得一個完整和系統(tǒng)的成功，我們不僅要有硬核的先進技術，我們的技術要能夠產(chǎn)品化這是1.0的跳躍，2.0的跳躍產(chǎn)品一定要有商業(yè)化，你要有有效商業(yè)模式的穿透和加持。3.0你的商業(yè)模式能夠落地，能夠持續(xù)的運行那需要組織化的支撐。

任何一家組織都會聚焦自己的關鍵能力，那么我們其他需要的能力呢，可以延伸和嫁接找到我們的生態(tài)圈，所以今天我們一個有活力的組織是一個開放的要生態(tài)化，要有我們的朋友圈，那么我們的生態(tài)將來是可持續(xù)，能夠久久圍攻的創(chuàng)造持續(xù)的價值。

所以說技術的產(chǎn)品化、產(chǎn)品的商業(yè)化、商業(yè)的組織化以及組織的生態(tài)化以及價值創(chuàng)造的可持續(xù)化，這幾個關鍵環(huán)節(jié)的通透我們稱之為企業(yè)創(chuàng)新能力的系統(tǒng)化建設，最終以用戶為中心讓我們組織的每個端口都錨釘用戶、聚焦用戶轉(zhuǎn)化用戶切實的價值。

我們說在經(jīng)營上成熟的創(chuàng)新企業(yè)標志，你開始以用戶為中心創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)健的經(jīng)營現(xiàn)金流，開始活在經(jīng)營現(xiàn)金流上，而不僅僅活在融資現(xiàn)金流或者政府的政策補貼上，這是我說的用戶中心律。

第四，新曲線內(nèi)生律。今天我們還有很多科技型企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè)可能已經(jīng)進入到相對成熟發(fā)展的階段，但是我們說，在今天這個大變局的時代，創(chuàng)新驅(qū)動的時代，任何一家企業(yè)都要持續(xù)的創(chuàng)新，所以我們很多成熟型的創(chuàng)新企業(yè)，可能也在持續(xù)的進行自己新舊動能的轉(zhuǎn)化，所謂的我們既要鞏固好我們今天基石業(yè)務的基本盤，我們也要不斷孵化和激發(fā)我們的第二、第三新價值曲線。

但是嚴肅的研究告訴我們，企業(yè)內(nèi)升去衍生出、孵化出新價值曲線，其實是個非常難的事情，這個方法論我們也給大家做一個精要的總結。

首先基于基石業(yè)務，基于我們過去成功的基本盤業(yè)務，我們要注重把組織能力共享化，組織方法標準化，提煉提純形成一些標準化的基礎性、基石性能力，從而為我們新曲線業(yè)務新價值曲線業(yè)務提供一些基礎性的能力的復制共享支撐。

但更重要的是針對新曲線業(yè)務，創(chuàng)新性的新業(yè)務，我們建議在組織和機制建設上應該高度定制化，重構和新設，新業(yè)務給它設計新的組織平臺，建立新的管理機制，配置新的能力組合才可能更好的激發(fā)出新的價值曲線。否則不僅拿著舊地圖著不到新大陸，套以我們過去成功業(yè)務習慣的組織模式和管理機制其實也掌握不了新曲線。

尤其針對公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部孵化的新曲線，我們在管理模式、管理機制上要進行本質(zhì)性的重設，要從過去成熟業(yè)務的計劃閉環(huán)式的管理，真正走向先行動、快速迭代、迭代式的管理。

從管理成熟業(yè)務，有嚴明的邊界清晰的組織結構，部門邊界、專業(yè)分工，從分工、分單和分配，真正走向讓我們公司做新業(yè)務的團隊，大家和企業(yè)共投、共創(chuàng)、共擔風險、共享長期的增值。針對新業(yè)務團隊的激勵機制，一定要突破針對成熟業(yè)務的，考核當期業(yè)務KPI式的激勵而走向長期增值，既滿足未來價值分享IPO式的激勵，針對成熟業(yè)務我們不讓創(chuàng)造今天績效的貢獻者吃虧，針對創(chuàng)新業(yè)務我們一定要提供試錯容錯寬容的組織氛圍，不讓創(chuàng)新者吃虧。

總之，要讓企業(yè)內(nèi)升孵化出新曲線，針對新曲線業(yè)務我們在管理機制、組織設計上要采取跟基本盤業(yè)務完全不同的機制設計，這是我們想分享的第四個定理叫做新曲線內(nèi)升律。

最后一個是業(yè)人融合律，今天我們?nèi)魏我患覄?chuàng)新型企業(yè)的可持續(xù)成長，越來越要求把人的鍛造激發(fā)、激活和排兵布陣和我們業(yè)務的精準邏輯、業(yè)務的戰(zhàn)術戰(zhàn)法更緊密的結合起來，而不是讓業(yè)務的經(jīng)營和組織的建設，而事情的推進和人的管理分開“兩張皮”。

我們說今天業(yè)人融合最重要的責任主體是誰呢？其實不是我們企業(yè)里所謂的組織部門或者人力資源部門。各位企業(yè)家以及各級管理者尤其是業(yè)務的管理者，實際上是一家企業(yè)建組織帶隊伍的第一責任人，讓組織建設的全能責任重新回歸我們的業(yè)務責任主體，通過建好組織、帶好隊伍來實現(xiàn)業(yè)務打贏，本身就是我們企業(yè)家以及每位管理者的本質(zhì)職責。

所以我們今天也看到，能夠讓我們的創(chuàng)新企業(yè)持續(xù)的成長，所以我們在管理者的能力鍛造上建議加速提升各級管理者業(yè)人融合的綜合性的經(jīng)營管理能力，尤其是我們很多新興科技企業(yè)，有可能企業(yè)家或者經(jīng)營團隊是技術專家出身，甚至是科學家出身，就更需要把業(yè)人融合組織系統(tǒng)建設的能力進行持續(xù)強化。

實際上所有的組織問題本質(zhì)都是業(yè)務問題，而所有的業(yè)務問題都必然包含配套的緊密結合的組織，所以將來我們新興企業(yè)的企業(yè)家團隊和各級管理者，不僅可能具有技術先進的認知，業(yè)務經(jīng)營的代理能力我們還有建組織、帶隊伍，業(yè)人融合的領導力。

綜合以上是今天想給大家分享的五點小小建議，對大家有點滴的啟發(fā)，對我們研究者是莫大的榮幸，謝謝各位。

關鍵詞： 組織能力 新興科技 實際上是