根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《即時零售開放平臺模式研究白皮書》數(shù)據(jù)預測，到2025年我國即時零售的市場規(guī)模將達到1.2萬億，年復合增速將保持在50%以上。

究竟何為即時零售？新概念到底是老酒換新瓶還是新的市場機會？即時零售崛起的原因是什么呢？零售商家的轉(zhuǎn)型機會又在哪里呢？

01 多維力量催發(fā)即時零售市場

簡單來講即時零售是為滿足消費者即時消費性需求，依托實體商超、便利店、連鎖門店、品牌門店等資源，就近為消費者實現(xiàn)1小時乃至半小時內(nèi)快速送達的新零售模式。

(相關(guān)資料圖)

與外賣相似之處在于，即時零售的本質(zhì)是用消費者的購買能力兌換騎手的配送服務(wù)；但與外賣不同之處在于，即時零售的品類拓展性更高，可選擇的消費種類更多，配送時效也更強。

早在2014年就已出現(xiàn)了即時配送概念，當時的配送業(yè)務(wù)主要以滿足外賣餐飲需求為主；從2015年到2017年，伴隨著電商O2O的快速發(fā)展，即時配送業(yè)務(wù)也隨之升級，服務(wù)品類逐漸拓展到生鮮零售、跑腿等業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)場景逐漸完善。到2018年以后，即時配送已處于成熟階段；訂單品類多元化，各物流公司紛紛響應(yīng)即時配送業(yè)務(wù)線，行業(yè)處于穩(wěn)定增長期。

從需求端看， 即時零售的發(fā)展是便利化的大勢所趨，也是疫情防疫帶來的宅經(jīng)濟催化所致。近年來，我國家庭均戶人口呈小型化、下降化趨勢；家庭成本的升高促使各項消費趨于社會化、便利化。五口之家里讓老人利用閑散時間買菜做飯的行為，在都市的三口之家里已普遍被外賣所替代。

另一方面，腿腳不便的獨居老人數(shù)量提升，人口老齡化促使其對藥品、保健品和日用品的到家需求上升，尤其對住在老小區(qū)上下樓不方便的老人更是如此。最為顯著的一點在于，疫情期間的防疫政策促使居家經(jīng)濟、宅經(jīng)濟和懶人經(jīng)濟的發(fā)展，加速了消費者對到家平臺的認知和消費習慣培養(yǎng)。

從供給端看，疫情防疫導致的線下門店客流急劇下滑迫使線下門店開始轉(zhuǎn)型線上經(jīng)營，倒逼線下零售商家采取數(shù)字化技術(shù)降本增效。而從用戶價值而言，方便便利的“快”價值能更好滿足高線城市年輕人群對生鮮水果、休閑零售、糧油乳品、酒水飲料的需求。

02 三強競爭格局，品牌優(yōu)勢各異

即時配送的核心競爭要素可分為以下三點：履約配送能力、心智占領(lǐng)能力和品類鏈接能力。

（1）從履約配送能力看，配送時效和配送成本成為競爭的關(guān)鍵。 配送成本由平臺訂單規(guī)模決定，根據(jù)各平臺相關(guān)財報顯示，美團外賣在2019年第二季度首次實現(xiàn)盈利，此時美團的日均訂單為2290萬單，騎手每單的配送成本為7.5元；而京東到家和叮咚買菜的每單配送成本約為22.9元和18.8元。

在配送時效方面，騎手規(guī)模和騎手的穩(wěn)定性決定配送速度。美團閃購可復用美團外賣400萬的騎手數(shù)量，而達達騎手總規(guī)模僅為63萬。京東到家則缺乏外賣業(yè)務(wù)支撐，騎手多為眾包騎手，其穩(wěn)定性與美團專職外賣騎手相距甚遠。

（2）從心智占領(lǐng)能力看，用戶規(guī)模和認知相關(guān)性至關(guān)重要。 復用超級APP美團的美團閃購用戶數(shù)量明顯優(yōu)于東京到家、叮咚買菜等新建的獨立APP，根據(jù)Questmobile數(shù)據(jù)顯示，2022年5月美團/京東/餓了么/美團外賣/叮咚買菜/盒馬/京東到家的DAU分別為8210/9640/1520/1450/780/600/140/80。

在心智認知角度，美團在外賣領(lǐng)域積累的“30分鐘送達”的速度強于京東的“當日達/次日達”；在認知相關(guān)性方面，美團認知側(cè)重于和“吃”相關(guān)的生鮮品類，也比京東到家認知側(cè)重“家電”品類更貼近即時配送的剛需產(chǎn)品。

（3）從品類鏈接能力看， 美團閃購和京東到家由于采取輕資產(chǎn)的開放平臺模式，可鏈接的品類較為豐富 ，包含有蔬菜水果、家居日用品、醫(yī)藥健康產(chǎn)品、鮮花綠植等多個品類，但問題在于對商品的質(zhì)量把握不及自營模式。而盒馬鮮生、叮咚買菜、叮當快藥等品牌采取的自營模式，由于鏈接的品類相對單一，更需要深耕細分領(lǐng)域，進一步打磨差異化的品牌認知、獨特的產(chǎn)品供給、更高的產(chǎn)品品質(zhì)和挑揀速度，以此來提升用戶黏性和服務(wù)價值。

簡而言之，以美團和京東為代表的平臺模式由于同時具備了龐大的客戶群體和配送網(wǎng)絡(luò)，且輕資產(chǎn)的運營成本更低，因此成為即時零售的主流發(fā)展模式，具有更大的發(fā)展空間和盈利能力。

到目前為止，即時零售的競爭格局已從七雄爭霸邁入了三強鼎立階段，美團系、阿里系、京東系的市占率可能從2021年的40%、32%和16%變?yōu)?025年的60%、24%和11%。

1. 美團系：閃購業(yè)務(wù)大幅領(lǐng)先，市場競爭優(yōu)勢明顯

由于美團閃購復用美團外賣騎手和“送啥都快”的品牌資產(chǎn)，因此在履約配送能力、心智占領(lǐng)能力和用戶群數(shù)量上取得競爭優(yōu)勢。截至2021年底，美團外賣MTU達2億、ATU達4.4億，目前美團閃購ATU達2億，滲透率仍有較大提升空間。

在品類鏈接能力方面，美團閃購鏈接的品類數(shù)量更多、覆蓋商家數(shù)量更廣。截至2022年第一季度，美團擁有900萬家活躍商家，其中美團閃購商家數(shù)量約為70萬家，遠超競爭對手。

商家類型來看，美團閃購不僅有大商超，還擁有大量便利店、夫妻老婆店等小型店鋪，這類小型店鋪在配送生鮮快消商品時速度更快（距離近、揀貨時間快）。除了商超便利類，美團閃購還擁有醫(yī)藥、鮮花、化妝品等類商家，其中對即時性需求越高的品類美團越有優(yōu)勢，比如醫(yī)藥品類。

其美團買菜業(yè)務(wù)雖然于2019年初上線，起步晚于叮咚買菜和盒馬鮮生，在覆蓋區(qū)域方面，美團買菜聚焦北上廣深四大一線城市也遠不如競爭對手的覆蓋范圍廣。

但由于借用了美團廣大的客群流量，深耕一線城市降低區(qū)域擴張成本，經(jīng)過疫情的磨礪后，在一線城市的市場占有率逐漸提升，在北京和深圳兩大城市的市場份額已超過叮咚買菜。

2. 阿里系：復用餓了么外賣基建，缺乏獨特認知

外賣第二大平臺的優(yōu)勢助力阿里系的即時零售進入行業(yè)前三，但由于相關(guān)業(yè)務(wù)線分散，旗下的淘寶、天貓超市、淘鮮達、餓了么、零售通、盒馬鮮生和高鑫零售協(xié)同難度大，本地零售和同城零售未共享配送網(wǎng)絡(luò)，導致其在配送能力、心智認知方面并不占據(jù)優(yōu)勢，業(yè)務(wù)全但單項業(yè)務(wù)并不突出。

旗下的盒馬鮮生雖然具有產(chǎn)品能力強、自有商品品牌占比高和生鮮供應(yīng)鏈強的特點，但由于自有運力有限、店鋪大揀貨時間長、配送速度慢于前置倉模式，導致其在生鮮品類里的競爭優(yōu)勢并不突出。

而高鑫零售雖然早在2019年率先完成數(shù)字化升級，對線下門店進行改造并發(fā)展到家業(yè)務(wù)。但隨著沃爾瑪?shù)雀鞔筚u場進軍即時零售行業(yè)，其市場份額依然面臨巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。

3. 京東系：強于商超市場，發(fā)力家電產(chǎn)品

由于京東采取眾包模式導致配送能力低于美團，家電商場的心智認知與即時零售的生鮮生活類認知匹配度不高。但從2018-2021年，京東到家的GMV復合增長仍高達80%，其中客單價復合增長39%，訂單量復合增長30%。

因為對京東而言，即時零售是不能丟的銷售陣地，更是對線上線下全渠道營銷的深度探索。因此在iPhone14上市當日，當美團宣告“買iPhone14最快半小時可送達”后，旗下達達物流隨后表示“下單即可享受小時級甚至是分鐘級送達服務(wù)”，“京東到家是目前唯一獲得Apple品牌預售資格的即時零售平臺”。

同時京東到家也與中國前100商超中的80家達成戰(zhàn)略合作，戰(zhàn)略投資沃爾瑪和永輝超市，正積極從“家電商城”向“生活超市”的認知轉(zhuǎn)型。但由于大商場傾向于多平臺合作，“生活超市”的認知也正在被美團閃購蠶食，京東到家仍需在產(chǎn)品供應(yīng)和獨特品牌認知上不斷加深護城河。

4. 叮咚買菜：戰(zhàn)略收縮、虧損收窄

從2021年8月起，叮咚買菜的戰(zhàn)略從“規(guī)模優(yōu)先”轉(zhuǎn)為“效率優(yōu)先”，通過推出低效城市來提升盈利能力。根據(jù)叮咚買菜APP顯示，其服務(wù)城市已從36個減少到28個。但戰(zhàn)術(shù)性的動作并不能完成戰(zhàn)略上的突破，相較于美團買菜聚焦一線城市發(fā)展、盒馬鮮生加強生鮮供應(yīng)鏈掌控力，叮咚買菜的核心競爭力還有待打磨。

03 ACE演進制勝路線助力區(qū)域商家轉(zhuǎn)型即時零售

在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《即時零售開放平臺模式研究白皮書》里提出了ACE制勝演進路線幫助區(qū)域性、地方性的商家進行即時零售轉(zhuǎn)型。所謂ACE制勝演進路線，包含能力即時化（AbiitV）、創(chuàng)新即時化（ Creativity）和體驗即時化（Experience），以及各項管理支撐。

零售商家及企業(yè)通過對基礎(chǔ)能力夯實、創(chuàng)新實踐執(zhí)行和客戶體驗塑造邁入導入期、發(fā)展期和突破期，在各個階段分別完善向?qū)?yīng)的能力進而完成轉(zhuǎn)型。

其中導入期主要標志為形成門店線上化，打通門店與消費者之間的履約交付閉環(huán)，初步形成即時零售導入，實現(xiàn)0-1的突破飛躍；

發(fā)展期主要標志為在導入期的基礎(chǔ)上側(cè)重全渠道營銷打造和倉揀配一體化建設(shè)，形成倉店一體化，即時零售與線下業(yè)務(wù)相互融合并高效運營，促進1-10的發(fā)展跨越；

突破期主要標志為在發(fā)展期的基礎(chǔ)上關(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新賦能，包含消費者服務(wù)創(chuàng)新、場景創(chuàng)新、履約創(chuàng)新等，在造就10-100的增長裂變。

以華潤萬家為例，在新消費趨勢下消費場景趨于多元化發(fā)展，多樣性也帶來需求加速分化、觸點和渠道更加分散。而大部分的實體商超營銷方式依然主要依靠線上大促，內(nèi)容形式過于單一，導致顧客黏性不足。

因此華潤萬家在第一階段進行全業(yè)態(tài)全門店規(guī)?；暇€，通過與京東到家合作全業(yè)態(tài)上線京東到家；第二階段進行精細化商品管理和用戶運營，通過智能工具對商品拓展和品類結(jié)構(gòu)優(yōu)化進行建議輸出，提升管理效率、實行精細化管理；第三階段則是深化運營精細度實現(xiàn)全渠道數(shù)字化，進一步加大運營差異化和精細化，完成全渠道營銷。在2020年，門店銷售額較2019年增長2.2倍，其中精品業(yè)態(tài)的銷售額較2019年增長5倍。

沃爾瑪在全渠道零售的方向上，在第一階段完成100%門店線上化，通過高效配送提升用戶購物體驗感。同時與達達快送聯(lián)手打造前置倉、店內(nèi)全品類揀貨區(qū)等行業(yè)領(lǐng)先的零售創(chuàng)新，縮短揀貨路徑，以倉配一體化方式擴大覆蓋區(qū)域。

在第二階段對消費者進行精細化服務(wù)，精準管理全渠道顧客的需求，實現(xiàn)用戶規(guī)?？焖僭鲩L。在第三階段加速全渠道轉(zhuǎn)型，開拓多元化優(yōu)質(zhì)渠道，深度鏈接線上客群流量和線下實體業(yè)態(tài)，滿足多場景、多樣化需求； 攜手京東到家首創(chuàng)“直播購物1小時達”業(yè)務(wù)，開拓門店運營、直播營銷、線下速配的新模式。

通過即時零售轉(zhuǎn)型，沃爾瑪從線下門店業(yè)務(wù)萎縮、店中店租賃商戶減少的逆境中獲得增長。2022年618期間成為京東到家連續(xù)六年蟬聯(lián)連鎖超市商家銷售冠軍，618當天銷售額達到2021年的7倍。

不僅僅是對區(qū)域性的大型商場有利，夫妻型便利店轉(zhuǎn)型即時零售也正當時。即時零售的便捷和快也取決于零售實體的線下密度，兩者相輔相成。本地的即時零售供給密度越高，即時零售的業(yè)態(tài)就越豐富，小型零售商的機會也就越多。

因此對眾多小型零售商而言，轉(zhuǎn)型即時零售首先要做到思想上的轉(zhuǎn)變，從過去粗放式的坐商思維向積極主動的行商思維進行調(diào)整，通過發(fā)展線上業(yè)務(wù)擴大服務(wù)半徑，從以往服務(wù)某個小區(qū)某條街道擴大為爭取服務(wù)某個商圈、某個配送半徑，把零售業(yè)務(wù)的蛋糕進一步做大。

然后需要進行數(shù)字化的精細管理，對周圍小區(qū)或商圈的顧客進行數(shù)據(jù)分析，系統(tǒng)梳理相關(guān)客群的購買喜好和產(chǎn)品認知，從被動的一把抓到主動的推薦式、適配式營銷。

最后則是要適時進行店倉結(jié)合，大幅提升線下配送效率，同時針對多場景、多渠道和多模式進行精準備品和服務(wù)創(chuàng)新，借助即時零售趨勢搶先布局下一個十年的盈利爭奪點。

關(guān)鍵詞： 一線城市 開放平臺 主要標志