本篇文章是老楊受邀參加2022中國數(shù)字建筑峰會作為分享嘉賓的演講內(nèi)容，部分章節(jié)已做脫敏處理；

老楊的分享分為三個部分如下圖：

在當前數(shù)字化已成為高頻的名字，甚至在行業(yè)內(nèi)流傳“做數(shù)字化是找死，不做數(shù)字化是等死”的悲壯口號，對于數(shù)字化的名詞解釋，網(wǎng)絡(luò)上有很多，這里不做過多的解釋，那么在老楊看來“數(shù)字化是工具，是把雙刃劍”，數(shù)字化做的好，提升效率，提高企業(yè)的管理能力，數(shù)字化做的不好，反而效率還不如傳統(tǒng)的紙質(zhì)模式，有可能各部門為了推卸責任還存在相互攻擊、扯皮、推脫的現(xiàn)象，如果數(shù)字化建設(shè)項目爛尾，還勞民傷財，得不償失，這也造成了很多企業(yè)不敢做數(shù)字化，不愿做數(shù)字化。

(資料圖片僅供參考)

對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大部分的傳統(tǒng)企業(yè)，特別是中小民營企業(yè)，只看了“數(shù)字化”，而忽略了“轉(zhuǎn)”，以為數(shù)字化就是技術(shù)部門的事情，就是買套軟件，而管理不隨著數(shù)字化做改變，例如制定修改與數(shù)字化配套的管理制度，考核機制，結(jié)果造成數(shù)字部門唱獨角戲，業(yè)務(wù)部門“作壁上觀”，不支持也不配合，項目可能還在實施期就爛尾。所以，民營企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要明白的是：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在于“轉(zhuǎn)”而非“數(shù)字化”本身。

很多企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗，歸根結(jié)底原因就是一開始方向就錯了，例如在沒有任何數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的情況下看著隔壁老王的大數(shù)據(jù)看板很威武霸氣，滿屏幕的數(shù)字，花花綠綠的報表，那么我也來一個，也想通過數(shù)據(jù)來提升管理，結(jié)果呢？連最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)都沒有談什么大數(shù)據(jù)？天方夜譚！還比如有的民營企業(yè)連最基本的數(shù)字化基礎(chǔ)都沒有，一開始就搞所謂的大平臺，一下子上線套系統(tǒng)，看似數(shù)字化搞的轟轟烈烈，其實如此的數(shù)字化搞的多熱鬧，就死的多凄慘！所以，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)的方向不對，再努力都是白搭。

那么就數(shù)字化轉(zhuǎn)型究竟轉(zhuǎn)什么？

其實這個答案很簡單就是以數(shù)字化技術(shù)為抓手，以技術(shù)與業(yè)務(wù)融合為原則，實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、技術(shù)轉(zhuǎn)型、文化轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型。

當前，大部分的民營企業(yè)都是在各種政策下被迫做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，當前的職能部門已經(jīng)在利用數(shù)字化技術(shù)對企業(yè)的經(jīng)營活動進行監(jiān)管，且越來越嚴，倒逼企業(yè)做轉(zhuǎn)型。如果此時企業(yè)還不改變，自我感覺良好，那么很快就會被市場無情的淘汰。

技術(shù)除了各種硬軟件的升級，老楊認為還有技術(shù)能力的轉(zhuǎn)型，例如，CIO在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中擔任的角色已經(jīng)不在是技術(shù)服務(wù)者，而是企業(yè)數(shù)字化的規(guī)劃者、數(shù)字化實施的管理者、數(shù)字化應用的監(jiān)管者，因此，CIO的技術(shù)能力必須轉(zhuǎn)型，以符合企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功與否，文化其實很重要，而文化又恰恰是最容易被忽略的，因為在民營企業(yè)大部分只有一種文化，就是“老板文化”，因此若想數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功，還必須在企業(yè)內(nèi)營造數(shù)字文化，企業(yè)全員對數(shù)字化達成深刻的共識，全員一起參與數(shù)字化建設(shè)。

在數(shù)字化建設(shè)轉(zhuǎn)型過程中，配套的組織能力也是非常重要的一個環(huán)節(jié)，企業(yè)要建立與數(shù)字化機制配套的組織與組織能力，如數(shù)字化改革委員會、數(shù)字化小組；制定配套的權(quán)責，設(shè)置獎罰機制等，如還用傳統(tǒng)的僵化的組織來做現(xiàn)代的數(shù)字化建設(shè)，成功率幾乎為0。

下面來談一下民營企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)。

在當前環(huán)境下，大部分企業(yè)面對數(shù)字化有盲目跟風者、有不知所措者、還有焦慮者，如下圖所示：

以下內(nèi)容很扎心，但都是實際發(fā)生過的真實場景，所以盲目做數(shù)字化不是被坑，就是在踩坑的路上，最后在失敗后導致失去數(shù)字化建設(shè)的信心，出于怕?lián)煟瑯I(yè)務(wù)部門或信息部門即使有需要也不敢再提，領(lǐng)導也不敢再批，因為怕花錢，怕背鍋。

據(jù)研究數(shù)據(jù)表明，80%的企業(yè)做數(shù)字化都是以失敗告終。這是一個殘酷的事實。那么數(shù)字化轉(zhuǎn)型為什么失?。坷蠗罘治鲇腥缦略颍?/p>

第一、企業(yè)領(lǐng)導力不足；

老楊這里談的領(lǐng)導力包括四個方面:一把手、分管領(lǐng)導、CIO、業(yè)務(wù)部門負責人；

1).一把手沒有魄力，或只會口頭支持，而不在整個數(shù)字化建設(shè)過程中親力親為，那么有可能導致底下領(lǐng)導陰奉陽違，便離方向；

2).分管領(lǐng)導消極應對，在資源上不配合，極有可能導致信息部門唱獨角戲，在實施過程中缺乏有力的業(yè)務(wù)指導，全憑技術(shù)部門在摸索，從而導致數(shù)字化系統(tǒng)功能與實際業(yè)務(wù)功能匹配度嚴重便離，使系統(tǒng)失去價值。

3).在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，CIO技術(shù)能力、溝通能力、管理能力不足，會導致整個項目有爛尾的風險；

4).業(yè)務(wù)部門為數(shù)字化系統(tǒng)的最終用戶，如此時業(yè)務(wù)部門負責人公然對抗或消極應付系統(tǒng)，那么對于一套數(shù)字化系統(tǒng)來說幾乎是災難性的毀滅，極有可能系統(tǒng)上線即宣告爛尾。

第二、企業(yè)內(nèi)部矛盾重重；

雖說現(xiàn)在大部分企業(yè)員工具有了數(shù)字化意識，但一定要注意的是有意識，但不等于有共識。數(shù)字化建設(shè)是技術(shù)與業(yè)務(wù)部門達成全面共識朝著一個目標共同奮斗的工作，如果企業(yè)內(nèi)部各部門日常矛盾重重，相互拆塔，那么數(shù)字化建設(shè)一定不會成功；

第三、過程缺乏體系化的管理；

數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程需要各種保障條件與措施，如配套的管理制度、獎罰措施，同時這種制度還必須具有可落地性，并要落地執(zhí)行，如各種制度形同虛設(shè)，那么數(shù)字化轉(zhuǎn)型也無法順利進行。

第四、后期投入與服務(wù)能力不足；

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個持續(xù)不斷的改進過程，企業(yè)業(yè)務(wù)在改變，與之配套的數(shù)字系統(tǒng)也必須隨之改變，但系統(tǒng)升級需要資金、系統(tǒng)維護需要資金，部分企業(yè)以為買套軟件就可以包用百年，結(jié)果需要升級的時候不升級，軟件在應用過程中會各種不順暢，最終會被用戶所嫌棄、所拋棄，因此數(shù)字化系統(tǒng)需要企業(yè)持續(xù)不斷的投入，而此時軟件企業(yè)的各種服務(wù)保障措施必須跟進，缺乏服務(wù)意識、服務(wù)能力，也會導致系統(tǒng)最終爛尾。

第五：缺乏激勵與懲罰措施；

數(shù)字化建設(shè)期間必須有強有力的政策、制度做保障，做約束，尤其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期，老楊建議多獎勵，激發(fā)員工利用數(shù)字化的積極性，初期將系統(tǒng)用起來才是關(guān)鍵；而系統(tǒng)上線運營穩(wěn)定后，輔以相關(guān)制度，以保障基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的及時性、完整性、正確率；數(shù)據(jù)是企業(yè)數(shù)字化價值體現(xiàn)的關(guān)鍵。

大部分民營企業(yè)在數(shù)字化建設(shè)方面，最容易忽略的是，缺乏規(guī)劃能力、統(tǒng)一建設(shè)管控能力、平臺化建設(shè)意識，過多的聚焦與單一軟件的建設(shè)，如果任由這種模式野蠻生長，而不做統(tǒng)一規(guī)劃及管控，那么隨之而來的就是數(shù)據(jù)孤島，大量的功能重復，各系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)互不相通，由于缺乏數(shù)據(jù)標準，數(shù)據(jù)之間難以進行整合、分析，后期又要花費大量的資金、大量的時間做數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)治理，得不償失。

從以上數(shù)字化建設(shè)的各種誤區(qū)，導致的最終結(jié)果就如同下圖所示：

老楊所在的企業(yè)在數(shù)字化建設(shè)方面也走了不少的彎路，踩了很多的雷，下面與大家分享的是一個失敗案例：

這件事情發(fā)生在2013年，由于企業(yè)資質(zhì)升級的需要，集團引進了某大廠的一套ERP綜合項目管理系統(tǒng)，但歷經(jīng)兩年的建設(shè)后卻以失敗而告終，事后我們對該項目進行了深入的復盤，將失敗的原因總結(jié)如下：

第一，我方的原因如下：

1.初心不對，只以滿足資質(zhì)升級為出發(fā)點，而忽略了該系統(tǒng)日后對業(yè)務(wù)的匹配程度；

2.實施期間，只是信息部門一頭熱，缺乏業(yè)務(wù)部門的有力支持，技術(shù)與業(yè)務(wù)完全脫節(jié)；

3.高層領(lǐng)導不重視，導致后期實施推行難；

4.業(yè)務(wù)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)不配合，數(shù)據(jù)難以及時錄入系統(tǒng)；數(shù)據(jù)的有效性及真實性難以保障；

第二，軟件方原因如下：

1.缺乏行業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)的深度理解；

2.在本地只有銷售團隊，而技術(shù)團隊全靠總部在全國范圍內(nèi)調(diào)配，實施與服務(wù)能力缺失；

3.實施人員變動頻繁，而每次人員變動帶來的是不同的實施理念；

4.缺乏生態(tài)級產(chǎn)品，后續(xù)業(yè)務(wù)拓展能力缺乏；

最后這個ERP產(chǎn)品在跌跌撞撞中苦苦支撐了不到兩年即宣告失敗，服務(wù)器被關(guān)停；從這個失敗案例中我們不難看出，數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)需要企業(yè)與軟件方雙方發(fā)力，互為補充，而不是任何一方的單打獨斗。

從以上的數(shù)字化轉(zhuǎn)型誤區(qū)及失敗案例中我們不難看出，民營企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨著來自組織于技術(shù)的兩大挑戰(zhàn)：

來自技術(shù)方面的挑戰(zhàn)包括：

1.民營企業(yè)上至領(lǐng)導下至員工普遍缺乏數(shù)據(jù)意識，而根本原因就在于缺乏對數(shù)字化的深入理解與認知；

2.對數(shù)字化技術(shù)的響應總是慢半拍，日常工作還是以傳統(tǒng)經(jīng)驗模式為主，對數(shù)字化技術(shù)漠不關(guān)心；

3.即使企業(yè)有數(shù)字化的意識，但面對數(shù)字化建設(shè)大量的資金投入時很多企業(yè)領(lǐng)導還是望而卻步，缺乏對于未來數(shù)字化管理的遠見與魄力；

4.即使開始了數(shù)字化建設(shè)，但大多數(shù)情況下毫無規(guī)劃可言，任由業(yè)務(wù)部門自行開展數(shù)字化建設(shè)，最終導致業(yè)務(wù)孤島；

5.缺乏業(yè)務(wù)與技術(shù)融合的意識，缺乏業(yè)務(wù)流程數(shù)字化管理意識，流程不會隨著模式的轉(zhuǎn)變而敏捷改變其管理形態(tài)，最終導致線上流程比線下還混亂，無法提升管理價值；

來自于組織方面的挑戰(zhàn)包括：

1.缺乏專業(yè)的數(shù)字化組織，無法從專業(yè)角度開展數(shù)字化建設(shè)工作；

2.數(shù)字化團隊缺室，其組織職能與現(xiàn)實工作嚴重不匹配；

3.內(nèi)部缺乏數(shù)字化建設(shè)的積極性，同時又缺乏試錯的心態(tài)，當數(shù)字化建設(shè)遇到困難時想到的不是克服與解決，而是推脫與扯皮；

4.高層領(lǐng)導缺乏數(shù)字化建設(shè)的信心，數(shù)字化組織領(lǐng)導力的缺失，最終導致在過程中缺方法、缺管理、少激勵；

5.組織結(jié)構(gòu)僵化，未隨著數(shù)字化建設(shè)而做組織轉(zhuǎn)型，導致過程中權(quán)責不清，責任不明，支持消極，數(shù)字化難以落地；

那么民營企業(yè)在數(shù)字化項目建設(shè)過程中，有哪些風險需要規(guī)避呢？老楊總結(jié)如下：

1、需求風險，前期需求不明，就會導致選型隨意，后期系統(tǒng)功能難以匹配業(yè)務(wù)需求，最終導致系統(tǒng)在實施期就可能爛尾；

2、組織管理體系不健全，權(quán)責不清，業(yè)務(wù)流程不明；

3、無數(shù)據(jù)標準體系化建設(shè)，最終導致后期大量臟、亂、差數(shù)據(jù)充斥其中，數(shù)據(jù)成果難以利用；

4、軟件企業(yè)為提升簽單率，售前各種口頭承諾，而這些承諾卻未以文字形式體現(xiàn)在合同內(nèi)，導致后期實施難以實現(xiàn)，大量扯皮事件發(fā)生；

5、負責人中途離職或撤換：這里的負責人有兩個層面，在企業(yè)方是指業(yè)務(wù)負責人、CIO、分管領(lǐng)導，這些負責人的變動導致的后果可能是前期成果的全部推翻；軟件企業(yè)的負責人主要是指項目經(jīng)理的撤換，這樣造成的后果就是如果交接不清，將直接導致項目的延期，甚至影響項目建設(shè)的質(zhì)量；

6、由于數(shù)據(jù)安全需要資金投入，在大部分的民營企業(yè)領(lǐng)導看來這部分投入能省則省，在意識上不重視數(shù)據(jù)安全，而信息中心由于組織能力問題在管理上缺乏相應的保障措施，在數(shù)據(jù)安全方面存在大量的安全隱患，一次中毒即可將幾年的數(shù)據(jù)成果毀于一旦；

7、很多的民營企業(yè)認為，系統(tǒng)上線即代表著數(shù)字化建設(shè)的結(jié)束，其實這種想法是極端錯誤的，如缺乏對系統(tǒng)應用的管理制度，數(shù)據(jù)的真實性、有效性、及時性將難以保障，在系統(tǒng)服務(wù)的響應上難以保障將極大影響用戶的使用，最終導致對系統(tǒng)產(chǎn)生嫌棄，吐槽，最后可能是直接棄用系統(tǒng)，重回紙質(zhì)時代。

案例分享部分由于涉及企業(yè)內(nèi)部一些敏感數(shù)據(jù)，再此老楊略過，不方便在公眾號公開展示；如有需要可加老楊微信進一步溝通交流！

最后總結(jié)如下：

第一，民營企業(yè)大都為“老板文化”型企業(yè)，因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須堅持“一把手”原則，老楊在數(shù)字化建設(shè)過程中不能做甩手掌柜，要盡力親為，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為一項對于企業(yè)未來的投資，而不是用簡單的買軟件的思維來做數(shù)字化轉(zhuǎn)型；

第二，企業(yè)必須要有一個明確的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖，明目標，定節(jié)點，觀效果，查責任；

第三，數(shù)字化轉(zhuǎn)型在于轉(zhuǎn)，所以企業(yè)要具有變革思維，要以變革的思想做轉(zhuǎn)型；

第四，數(shù)字化建設(shè)勿盲目，要知內(nèi)部，找痛點；知乙方，找優(yōu)秀的供應商；企業(yè)要知道“切入點”很重要，一個正確的切入點關(guān)乎整個企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略成敗，所以找痛點而非癢點，可以先簡單做，但勿一開始就貪大求全；

第五，專業(yè)的數(shù)字化團隊很重要，民營企業(yè)一定要重視技術(shù)團隊的打造，術(shù)業(yè)有專攻，不專業(yè)的人做數(shù)字化轉(zhuǎn)型會誤入歧途，造成越數(shù)字化努力，而管理水平越下降的后果。

關(guān)鍵詞： 軟件企業(yè) 管理制度 組織能力