上海市閔行區(qū)蓮花南路2700弄50號，佇立著被譽為“中國版ZARA”——拉夏貝爾的新辦公大樓，遠處眺望，極具設計感的多棟建筑尤為醒目。

2018年夏，這家于滬港兩地上市的服裝企業(yè)“喬遷”至此，并在隨后醞釀著要打一個完美的業(yè)績翻身仗，但至今未能如愿。

近日，拉夏貝爾兩度推遲的2019年年報終于披露。去年，在營業(yè)收入下降24.66%的同時，其凈虧損高達21.66億元。因為連續(xù)兩年虧損，自7月1日開始，拉夏貝爾被實施退市風險警示。

2014年10月，拉夏貝爾在港交所上市，2017年9月又順利登陸上交所，一度風頭無兩。但此后，這家企業(yè)即進入發(fā)展低谷：業(yè)績下滑、門店收縮、資產售賣……與之相伴的，轉型變革也成為了拉夏貝爾近兩年的關鍵詞。

今年，拉夏貝爾設定了扭虧“目標”。對于是否有信心實現(xiàn)，拉夏貝爾創(chuàng)始人邢加興日前在接受《國際金融報》記者采訪時謹慎且低調回復了兩字：“還好”。

過去兩周，《國際金融報》記者聯(lián)系采訪了多位拉夏貝爾離職、在職人員以及熟悉公司的資深投資者，試圖復盤這家服裝企業(yè)過往的發(fā)展歷程。有采訪對象坦言，拉夏貝爾曾憑借產品、成本和渠道的優(yōu)勢斬獲市場，但盤面越大也意味著“包袱”越重，外部環(huán)境在變，拉夏貝爾也不得不變。

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“冒險家”邢加興

拉夏貝爾是公司名也是品牌名。根據坊間的傳聞，邢加興醞釀這一品牌時，正居住在一條名叫拉夏貝爾的法國風情小街上。因為想把法國浪漫的風情帶回中國，他便借用了這條小街的名字。

談企業(yè)發(fā)展不妨先談創(chuàng)始人。“草根出身”“有情有義”“低調不多言”……這些從接近過邢加興的人士口中蹦出來的詞語似乎拼湊出了這名上市服裝企業(yè)實控人的“畫像”。

事實上，邢加興鮮少“拋頭露面”，在諸多報道中，他均被描述為一個嗅覺靈敏且大膽的創(chuàng)業(yè)者。

據悉，邢加興并非出生在設計世家。1992年，20歲的邢加興懷揣著幾百元到省城福州買樹苗。當時，一個職業(yè)培訓學校正在招生，瞄準服裝設計，邢加興報了名。這一決定改變了他的一生。

在臺資企業(yè)上過班，經歷過創(chuàng)業(yè)的九死一生，從代理品牌到經營自主品牌，邢加興的服裝之路一度走得頗為曲折。有報道曾指出，1998年，年輕的邢加興向他人籌集了50萬元的注冊資本，拉上幾名設計師和銷售就成立了拉夏貝爾。

智多多創(chuàng)客平臺創(chuàng)始人胡剛曾于拉夏貝爾任職執(zhí)行董事、高級常務副總裁，他告訴《國際金融報》記者，邢加興很有拼搏意識，喜歡日本企業(yè)的經營哲學和理念，也很喜歡看書。“和大家相處沒有架子，跟內部團隊打成一片”。

離開拉夏貝爾有一段時間的張乾(化名)也向記者表示，邢加興“很專業(yè)”，對服裝和產品了解，一直在服裝領域耕耘。

拉夏貝爾在職人士徐風(化名)則稱，邢加興為人低調，話不多。

但顯然，邢加興骨子里也有冒險精神，一篇題為《奮斗者邢加興》的報道中指出，2003年非典期間，全國零售業(yè)遭受重創(chuàng)之際，邢加興卻逆勢加大馬力進行生產。非典過后，人們涌入商場，拉夏貝爾的囤貨被一掃而空。

就是在這樣一位“掌舵手”的帶領下，創(chuàng)業(yè)初期的拉夏貝爾迅速成長。天眼查顯示，2007年底，拉夏貝爾即獲得了來自新寶聯(lián)和金露服裝的4000萬元A輪融資。

即使離開拉夏貝爾有些不舍，但劉宵(化名)仍在回憶過往時稱，“邢總確實是很有情義的人，草根出身的老板，很有意思的人生。”

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從“加速”到“失速”

對于拉夏貝爾來說，在度過了第一個十年的創(chuàng)業(yè)期后，其經歷的第二個十年(2009年至2018年)在公司發(fā)展過程中具有里程碑意義。

2010年，聯(lián)想投資宣布注資拉夏貝爾。根據投資界同年11月的一篇文章，彼時，拉夏貝爾在全國的門店不足千家。邢加興在接受采訪時表示，聯(lián)想投資帶來的不僅有資金，更有對企業(yè)管理的支持。

2012年，拉夏貝爾排隊沖刺IPO，但次年，拉夏貝爾出現(xiàn)在了證監(jiān)會公布的“終止審查”企業(yè)名單中。此后，拉夏貝爾向港交所遞交了IPO申請。

“投資人進來是希望退出的，A股走不通就走港股了。”接近并長期關注拉夏貝爾的資深投資人江山(化名)這樣告訴《國際金融報》記者。

另據胡剛透露，當年，為了在港交所順利上市，還曾由其帶領推進了拉夏貝爾的全渠道業(yè)務變革。

2014年，頂著“中國版ZARA”名號的拉夏貝爾成功登陸了港股市場。2017年9月，在多次闖關A股后，拉夏貝爾又順利登陸上交所。

自資本進入后，圍繞著拉夏貝爾的一個關鍵詞即是“擴張”。2011年之前，拉夏貝爾僅有3個女裝品牌，門店數量不足2000個。2012年，其明確提出“多品牌、直營為主”的發(fā)展戰(zhàn)略，陸續(xù)推出多個新品牌。2015年以后，公司基本停止內部新培育品牌，主要通過投資合作的方式拓展新的品牌。到2017年底，公司經營品柜數量達到9448個。

徐風表示，那段時間，公司的動作確實很多，“一開始還是會讓人有些興奮”。

拉夏貝爾方面曾向《國際金融報》記者坦言，2011年-2017年，結合公司不斷推出新品牌的需要，公司采取“多品牌、直營為主”的業(yè)務發(fā)展策略，從而實現(xiàn)銷售規(guī)模不斷增長。

期間快速的外延擴張是邢加興的想法還是資本主導?對此，前述人士并未直接給出看法。但江山告訴記者，對于這家從0發(fā)展到100億的女裝龍頭來說，創(chuàng)始人會有強大的影響力。“資本在企業(yè)順風順水的時候不會輕易干預創(chuàng)始人的決策”。

也是自2017年開始，拉夏貝爾的業(yè)績出現(xiàn)“波瀾”。2017年，拉夏貝爾實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤4.99億元，同比下降6.29%。

2018年，拉夏貝爾實現(xiàn)營業(yè)收入101.76億元，同比下降2.58%;凈利潤為-1.6億元，同比下降132%，這是拉夏貝爾上市以后首度出現(xiàn)虧損。彼時，其提及的原因包括國內大眾服飾零售市場持續(xù)低迷、公司直營店銷售低于預期等。

和業(yè)績下滑相伴的是拉夏貝爾門店的迅速“縮水”。2018年，其直營品柜凈減少179個。2019年，其境內經營網點數較2018年底凈減少4391個。

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經營巨變背后

高峰時期的拉夏貝爾，市值遠超百億元，而現(xiàn)在其市值已不足20億元。這背后，究竟是哪些步驟出了問題?

事實上，拉夏貝爾已經深刻思考過這一問題。去年8月份，在接受《國際金融報》記者采訪時，拉夏貝爾方面就表示，公司原有的“多品牌、直營為主”戰(zhàn)略，為公司帶來了多年的快速發(fā)展，使公司成為了國內女裝市場的頭部企業(yè)，但是隨著市場的不斷變化，這種經營模式面臨人工、租金等運營成本日益增加的巨大壓力。

拉夏貝爾曾深刻總結過此前的經營模式帶來的挑戰(zhàn)，比如拓展新品牌需要投入新的、更多的經營資源;新品牌處于培育期會出現(xiàn)虧損，拖累公司當期利潤;以及如何避免品牌雷同的問題，如果無法實現(xiàn)差異化定位，將有可能出現(xiàn)對于目標消費群體不夠清晰聚焦，也會導致超額資源投入帶來產出低效的情況。另外，在資源有限的背景下，其要面臨如何在老品牌發(fā)展、新品牌培育、對外投資合作等方面有效分配資源的問題。

在談及內部品牌的同質化競爭時，徐風用了一個詞：非常厲害。“內部品牌比較多，也就形成了很多內部的競爭，但是這些競爭往往又都是在同一個點上發(fā)生，比如我做這個款，你也做這個款，結果可想而知”。

在江山看來，拉夏貝爾在第二個十年通過兩地上市募集了大量資金，企業(yè)成長迅速，有一定的“天時、地利和人和”。“它抓住了購物中心新型渠道戰(zhàn)略性崛起的機遇，全直營擴張，一直在學習快時尚的技術，產品偏日韓風，且成本控制也非常成功。”他指出，在外部經濟環(huán)境繁榮、行業(yè)發(fā)展迅速的背景下，拉夏貝爾的成功不是偶然。但此后，購物中心面臨過剩的局面，拉夏貝爾的門店也是如此。“近萬家門店的管理對企業(yè)來說是巨大的考驗，那么多的品牌，相互間的定位、人才的選用和育留(都會出現(xiàn)問題)，隨著規(guī)模擴展，自身的劣勢和不足就顯現(xiàn)出來了。”江山指出。

在業(yè)績拉夏貝爾衰退的原因時，多名采訪對象還不約而同的談到了一點：企業(yè)文化。

趙旭(化名)多年前就離開拉夏貝爾，在進入拉夏貝爾前，他曾在另一家服裝企業(yè)工作過。“企業(yè)文化和我之前所在的企業(yè)沒法比，拉夏貝爾比較注重銷售，文化基因很少，人際關系也比較復雜。而且旗下品牌很多且很陌生，比較獨立，互動很少，所以做起事情來比較吃力”。

張乾也向記者指出，因為一路發(fā)展迅速，在企業(yè)文化方面，拉夏貝爾確實相對較弱，“沒有那么多的沉淀”。

企業(yè)文化不足一定程度上也被視為拉夏貝爾此前人員流動頻繁的一個因素。“拉夏人換起來很厲害，我離職那年，人都是一批一批走的，包括管理層。”趙旭說。

江山認為，拉夏貝爾頻繁的人才流動跟文化和用人都有關系，“企業(yè)文化是企業(yè)競爭的最高境界，如果大面積的高管待不住，可能就是企業(yè)也有問題”。

還有業(yè)內人士向《國際金融報》記者指出，拉夏貝爾近幾年的業(yè)績下滑和外部環(huán)境亦有關系。事實上，不僅是拉夏貝爾，2018年至2019年也是海外快時尚品牌在中國銷售發(fā)展的分水嶺。一些巨頭在中國的業(yè)務出現(xiàn)下滑，有一些品牌更是陸續(xù)敗退中國。

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自救求未來

站在退市邊緣的拉夏貝爾，正在自救。

“2019年作為公司第三個10年的起點，公司正在經歷大規(guī)模的戰(zhàn)略收縮，但機遇與挑戰(zhàn)并存。”去年，拉夏貝爾就向記者這樣指出。據稱，拉夏貝爾于2018年下半年即著手相關改革舉措。

在日前發(fā)布的2019年年報中，拉夏貝爾表示，2018年及2019年，根據市場環(huán)境變化及公司自身實際情況，其開始聚焦以女裝品牌為核心的品牌差異化發(fā)展方向，主動收縮非核心品牌及業(yè)務發(fā)展規(guī)模，調整線下低效門店，以減少資源的低效投入。

拉夏貝爾正在打破曾經的“全直營”模式，據悉，在原有線下直營為主的渠道布局的基礎上，其結合不同品牌、不同渠道的特點，開始推行聯(lián)營、加盟等新的業(yè)務模式。

另一方面，拉夏貝爾也在對從根本上無法達成預期目標的部分投資品牌進行處置，以期卸下沉重包袱，輕裝前行。

2019年，其即先后處置了所持的杭州黯涉電子商務有限公司54.05%股權、天津星曠企業(yè)管理咨詢合伙企業(yè)(有限合伙)98.04%份額、形際實業(yè)(上海)有限公司60%股權，并同意杰克沃克(上海)服飾有限公司實施破產清算，以進一步減輕公司經營負擔。

據拉夏貝爾方面表示，后續(xù)，公司還將持續(xù)推動資產處置和業(yè)務優(yōu)化重整，以改善利潤為核心，剝離不符合公司戰(zhàn)略的業(yè)務。

這些決策都來自邢加興的拍板嗎?

張乾告訴記者，當前，拉夏貝爾的公司治理結構已經有很大的變化。“一些變化也不一定是在邢總的掌握中，也不一定是邢總的意愿。但我不了解，也沒辦法評價這些變化。”他說，大家也知道公司碰到問題，都在努力尋求改變。“只是說可能包袱太重了，自己改變只是杯水車薪，不能改變根本的問題”。但對于拉夏貝爾的根本問題是什么，他不愿意多談。

邢加興已經不再擔任拉夏貝爾董事長、總裁。去年10月，拉夏貝爾發(fā)布公告指出，邢加興向董事會提出申請辭去總裁職務。今年2月份，邢加興又申請辭去第三屆董事會董事長及董事會專門委員會相應職務，辭職后將不再擔任公司任何職務。

彼時，作為控股股東和實際控制人，他提名陸爾穗、蔡國新為第三屆董事會董事候選人，并建議由陸爾穗作為董事長人選。然而，根據此前3月份的公告，在相應的股東大會上，陸爾穗、蔡國新均未能當選。

今年3月末，拉夏貝爾宣布董事會提前換屆，包括邢加興在內的多人被提名為非獨立董事候選人。但在此后的股東大會上，邢加興也未能當選。

根據拉夏貝爾2020年一季報，截至今年3月底，控股股東及實際控制人邢加興持有拉夏貝爾25.91%的股份，邢加興一致行動人上海合夏投資有限公司持有拉夏貝爾8.25%股份。

“一個企業(yè)發(fā)展到這個份上，也不是邢加興一個人說了算，他是單一大股東，不是絕對的控股股東，一些基金、資本也是有話語權的。”有不愿具名的業(yè)內人士向記者這樣表示。

邢加興幾日前也向《國際金融報》記者獨家透露，其當前主要負責的事務為公司線上業(yè)務部分。

徐風表示，目前公司一切依然在正常運轉，只是員工也會有所擔憂。但他坦言，外部就業(yè)環(huán)境并不那么樂觀，大家還是希望公司渡過難關。

為了實現(xiàn)扭虧目標，拉夏貝爾在此次公布的年報中表示，將從內到外積極、主動、徹底地實施結構性改革。2020年，其還將加速經營轉型，啟動品牌重塑戰(zhàn)略，以目標消費者為核心，強化差異化定位，全力打造以La Chapelle(拉夏貝爾)主品牌為核心的女裝多品牌集群，并通過線上線下的深度整合及探索新零售渠道等方式，實現(xiàn)公司向數字化、科技化轉型，以提升公司的經營效率和盈利水平。

種種變革之下，拉夏貝爾今年能扭虧嗎?這或是其留給市場最大的懸念……

(應采訪對象要求，文中部分人物為化名)

關鍵詞： 拉夏貝爾被實施退市風險警示