012021年網(wǎng)紅書店關(guān)店潮

挺過了2020年的疫情，卻沒挺過2021年。實體書店在2021年，出現(xiàn)經(jīng)營壓力倍增，甚至出現(xiàn)大規(guī)模關(guān)店。

一、圖書零售遭遇拐點，線下實體店銷售逐年下降

有關(guān)報告顯示，2016年至2019年，中國圖書零售市場保持10%以上增速，2019年中國圖書零售市場銷售規(guī)模約為1023億元，2020年受到疫情影響首次出現(xiàn)負增長，中國圖書零售市場銷售規(guī)模為971億元，同比下降5%，這是自2001年以來我國圖書零售市場規(guī)模首次出現(xiàn)負增長，并告別了過去五年一直保持10%以上的增速。

2021年，圖書市場恢復增長勢頭，預計超過2019年水平，較2019年增長8%達到1106億元。

數(shù)據(jù)顯示，2019年中國圖書零售市場銷售規(guī)模達1023億元，同比上升了14.4%，繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長。線上銷售規(guī)模達715億元，同比增長24.9%，仍然保持較高速度增長，和2018年增速相比小幅微增；線下實體店繼續(xù)呈現(xiàn)負增長，同比下降4.24%，降幅較2018年有所收窄，規(guī)模達307.6億元。

2020年受疫情影響，線下實體書店銷售規(guī)模為204億元，受到較大影響，較2019年下降24.9%；線上銷售規(guī)模達到767億元，對比2019年在總量下降5%情況下仍保持7.3%增長，對線下替代性明顯。

預計2021年我國圖書零售市場總體銷售達到1106億元。其中，實體書店市場規(guī)模將達212億元，較2020年并沒有明顯增長(幾乎持平)；線上書店市場規(guī)模將達894億元，較2020年提升16.6%。

拉長時間段來看，可以看出，從2017年以來，線下實體店銷售呈現(xiàn)持續(xù)萎縮趨勢，線上銷售規(guī)模則實現(xiàn)持續(xù)增長。

分析緣由，大致幾個方面：一是互聯(lián)網(wǎng)銷售基礎設施的持續(xù)培育和成熟，如京東、當當、淘寶、卓越等；二是互聯(lián)網(wǎng)閱讀替代性較強，對于從手機成長起來的年青一代來說；三是線下實體書店經(jīng)營成本較高與盈利難以實現(xiàn)有關(guān)；四是疫情對實體書店沖擊是致命的。

二、網(wǎng)紅書店曾經(jīng)的輝煌與高歌猛進

第一波倒閉潮：電商價格屠殺戰(zhàn)，掠奪市場份額

中國民營書店倒閉第一波出現(xiàn)在2008年到2012年，主要受到互聯(lián)網(wǎng)和電商影響，如當當、卓越、京東在網(wǎng)上發(fā)動多輪價格戰(zhàn)，線下實體深受其害。

電商圖書價格大戰(zhàn)，以店慶、光棍節(jié)等各種理由的打折促銷活動愈演愈烈，僅2010年以來，京東、當當、卓越網(wǎng)絡書店之間至少發(fā)起3輪價格戰(zhàn)，圖書的折扣從五折持續(xù)走低至三九折，其直接的受害者只能是實體書店了，把實體書店逼得無利可圖。

從2008年以來，通過線上電商渠道銷售的圖書年均增幅達100%。目前，電商渠道在出版社總體的市場占比增長達35%以上。

第二波倒閉潮：后疫情時代，到店客群驟降。

國內(nèi)很多網(wǎng)紅書店，借鑒了蔦屋書店，紛紛將最美書店開到各大購物中心，一時間引發(fā)年輕人打卡體驗的熱潮，包括言幾又、鐘書閣等。

2020年疫情以來，對實體商業(yè)沖擊是致命的。疫情阻礙不是消費，而是到場消費；疫情沖擊最大的不是線上銷售，而是線下體驗。

有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2019年中國實體書店數(shù)量超過70000家，但同年內(nèi)也關(guān)閉了500多家，其中新華書店87家，民營129家。2021年網(wǎng)紅書店言幾又多家關(guān)店(北京薈聚店、廣州天河萬科店和K11店)；鐘書閣上海靜安店2021年8月7日正式關(guān)閉，青島如是書店(國信店)2021年11月21日關(guān)店。

三、網(wǎng)紅書店為什么走不遠？

網(wǎng)紅書店，較之前傳統(tǒng)書店有很大的進度。第一個是場景，將年輕喜愛的體驗場景，通過藝術(shù)設計，在空間場景上將最美書店進行到底；第二個是品類，除書籍以外，更多的融合了咖啡、輕餐、藝術(shù)品牌、畫展、禮品、手作等融合進來，成為書店+的更多元的休閑空間。在借鑒日本蔦屋書店上，做到“形”的相似，卻沒有做到“神”的落地。

1、網(wǎng)紅書店作為顏值代表受到年輕人的青睞，但是沒有解決可持續(xù)盈利問題。

2、成長于手機和互聯(lián)網(wǎng)的Z世代成為加入消費大軍，沒有紙質(zhì)閱讀習慣。

3、網(wǎng)紅書店空間場景跟風模仿，不能挖掘自身特色，建立獨特的IP，無法與讀者和社會建立深度連接，最終成為市場中的過路者。

4、學習蔦屋書店成為網(wǎng)紅書店的思潮，卻沒有得到精髓，有其形無其神。

02蔦屋書店為何在日本是國寶級書店

一、蔦屋書店為什么在日本這么成功？

目前來看，蔦屋書店在日本無疑是成功的，這與其配套業(yè)態(tài)、設計調(diào)性、選址和運營等方面的創(chuàng)新和積累密切相關(guān)。

1、會員經(jīng)營特別成功。

憑借T-Card會員體系和其打造的各大線下門店，CCC實現(xiàn)了線上線下融合，2018年CCC的營收達到3607億日元，同比增長30.4%。雖然母公司CCC很賺錢，但是有名的蔦屋書店卻并不盈利。自2003年推出T-card后，T-Card幾乎覆蓋了日本各個行業(yè)的消費場景，包括娛樂、興趣、運動、購物、美食、時尚、生活和服務。

2012年T-Card會員超過4000萬人，2019年11月T-Card會員超過7000萬人，而2019年日本總?cè)丝跒?.26億人，意味著一半左右的日本人成為了T-Card會員。

憑借T-Card會員體系和其打造的各大線下門店，CCC實現(xiàn)了線上線下融合，2018年CCC的營收達到3607億日元，同比增長30.4%。

2、以書為媒介形成強粘性消費，源于日本人對紙質(zhì)書籍的高粘性。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，對于讀書方式，日本有93.7%的人表示主要閱讀紙質(zhì)書，可見目前絕大多數(shù)日本是還是傾向于閱讀紙質(zhì)書。

其中，有57%的人知道電子書的存在，但今后并沒有嘗試使用電子書的打算，不愿意放棄紙質(zhì)書這種閱讀方式。據(jù)統(tǒng)計，日本成年人閱讀量超18本，愛讀紙質(zhì)書也許是其中的一個原因之一吧。

3、一店一策，因客群而不同。

蔦屋書店在日本1400多家店鋪各有特色，結(jié)合地域差異性制定不同店鋪的運營模式是增田的書店運營理念之一。

譬如函館保留著較強的家庭、社區(qū)聯(lián)系，所以“函館蔦屋書店”就不是代官山的簡單復制，在營造空間時更多考慮三代人需求，兒童書籍和繪本類可能豐富得多。

4、線上線下融合，數(shù)據(jù)才是蔦屋書店的核心競爭力。

2003年，蔦屋書店推出跨行業(yè)通用積分服務——T積分。日本的積分文化非常流行，積分等于貨幣，日本的企業(yè)為了吸引顧客都會發(fā)行自己的積分卡。

通過T積分，蔦屋書店的T-CARD不但可以在自家門店消費，還可以在加盟合作的企業(yè)中消費。這意味著蔦屋書店的T-CARD就成為一張跨行業(yè)的通用積分卡。

截止2018年9月，蔦屋書店的加盟企業(yè)數(shù)達940928個?？梢酝ㄟ^T-CARD購買的商品種類達1.2億。包括日本最大的加油站、消費者身邊高頻的宅急送、羅森便利店等衣食住行場景。T-CARD串聯(lián)起了各個行業(yè)的消費場景，并且能追蹤1/3以上日本人的消費行為。

如今T-CARD會員數(shù)達6788萬人，持卡人數(shù)超過日本總?cè)丝诘?5%，成為當之無愧的國民積分卡。蔦屋書店最大的成功是跨界經(jīng)營和整合資源，改變了傳統(tǒng)的音像和書籍銷售模式，逆勢保持增長和擴展，實現(xiàn)了企業(yè)跨越式發(fā)展。

其次，蔦屋書店回歸第一性原理，滿足用戶最根本的需要。通過設計感的場所、生活方式的營銷，并利用Tcard大數(shù)據(jù)優(yōu)化服務和產(chǎn)品，運營大規(guī)模的社群。

二、蔦屋書店母公司CCC集團：

Culture Convenience Club(簡稱CCC集團)是一家日本體驗式零售的領軍公司。CCC集團，經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)成為跨多個領域生活提案策劃公司，集團所有業(yè)務都圍繞“生活方式內(nèi)容(Lifestyle Contents)”、平臺(Platform)、數(shù)據(jù)庫(Database)三個關(guān)鍵詞展開。

CCC集團旗下主要有四大業(yè)務板塊：

CCC設計公司：負責生活提案平臺的企劃運營，包括商業(yè)設施、圖書館、咖啡廳、餐廳的企劃與運營。旗下?lián)碛袛?shù)字好萊塢大學，培養(yǎng)數(shù)字創(chuàng)意類人才。

TSUTAYA株式會社：作為生活提案場所的“TSUTAYA”的企劃與直營店鋪的運營。

CCC娛樂：出版、影像、音樂制作、企劃等娛樂事業(yè)。

CCC市場營銷公司：T積分的運營管理，以及基于大數(shù)據(jù)的提案。

三、蔦屋書店實質(zhì)是什么？

1、蔦屋書店不是書店，是商業(yè)綜合體(書店+綜合體)。蔦屋書店以書籍為核心，在書籍的基礎上添加相關(guān)的生活場景，最終形成“一站式生活空間”商業(yè)模式。類似宜家、MUJI概念，可以包羅萬象。

蔦屋書店不只是一家書店，而是一家生活方式公司。蔦屋書店是當下最熱門的網(wǎng)紅打卡地，被評為“全球最美書店”。基于這些人性化的場景設計，蔦屋書店還通過多元化打造孵化出各種自有品牌。生活方式雜貨品牌Culture By Design，雜貨品牌Lelierre和Necott Store，天然護膚品牌Cu apothecary，文具品牌Black Bear和Hedera，手機配飾品牌IROMEKI等等。

2、蔦屋書店核心是經(jīng)營客戶關(guān)系，不僅是經(jīng)營書店。

說起日本蔦屋書店，媒體和大眾的標簽往往是“全球最美書店”、“北野武最喜歡的書店”、“森林圖書館”等，很多國內(nèi)書店在店面設計、堆頭擺放等方面，也會把蔦屋書店當做標桿。但其實，蔦屋書店并不單是一家書店，而是一家用戶公司，經(jīng)營客戶關(guān)系。

賣書、賣家電都不是核心競爭力，背后的用戶數(shù)據(jù)庫和內(nèi)容搭建才是更重要的品牌資產(chǎn)。眾所周知的蔦屋書店，只是其母公司CCC集團實體店面的一個空間配置，還有蔦屋家電等店面設置。CCC集團實體書店的興盛，依托于其用戶數(shù)據(jù)與內(nèi)容兩大力量，數(shù)據(jù)庫方面的積累主要來自于T-CARD會員積分卡、T-POINT積分系統(tǒng)等，內(nèi)容實驗室則借力于其集團內(nèi)的各大出版社、設計、建筑等公司。

3、蔦屋書店是經(jīng)營時間產(chǎn)品，不僅僅是賣書，賣書只占很小比重。

從2003年開始，蔦屋書店開始探索各種“書店+”綜合業(yè)態(tài)模式，在書店中加入輕食、酒吧、寵物店、自行車店、相機專賣店、家電、玩具店等其他業(yè)態(tài)，其經(jīng)營理念是為顧客提供生活提案。

2019年，日本紙質(zhì)圖書銷售額為62億美元，CCC的圖書銷售額達到1300億日元(約合12.3億美元)，占據(jù)日本圖書銷售額的20%以上。不過CCC的圖書銷售額大部分是來自于Tsutaya旗下的其他銷售和租賃圖書的百貨店，而非那18家蔦屋書店。

03蔦屋書店在中國能走多遠？

一、蔦屋書店在中國

2020年，蔦屋書店來到了中國大陸，目前已經(jīng)在杭州、上海、西安、天津都開設了門店，不同書店在業(yè)態(tài)布局上各自引進了一些其他業(yè)態(tài)，包括一些獨有業(yè)態(tài)，例如上海蔦屋書店的酒吧，西安蔦屋書店的兒童區(qū)和共享辦公室等。

（1）上海蔦屋書店

告別了標志性的落地玻璃窗，上海上生新所蔦屋書店在百年歷史建筑中構(gòu)建了一個約2000㎡的全新閱讀場景，通過保護和展現(xiàn)建筑之美、記錄和延續(xù)歷史文脈為主軸，將城市更新與文化傳承有機相融。

蔦屋書店獨具特色的建筑空間分為兩層樓。

一樓以“磨練知性”為主題，陳列了大量的文學類書籍。為與建筑的歷史底蘊相得益彰，店內(nèi)完整保護并展現(xiàn)了原有建筑中的壁爐、柯林斯柱等特色部分，呈現(xiàn)極具古典建筑美學的空間。與一樓濃厚的歷史氛圍相比，二樓則以“收獲感性”為主題，網(wǎng)羅世界各地藝術(shù)書籍的藝術(shù)長廊營造了一個充滿現(xiàn)代感的空間。

（2）杭州蔦屋書店

2020年10月18日，中國首家蔦屋書店在杭州天目里開業(yè)。

杭州蔦屋書店約2000㎡，占據(jù)天目里三棟樓里的一層，還有打通的地下一層。杭州蔦屋以藝術(shù)為中心，融入了書籍、咖啡、影音、文創(chuàng)等線下體驗空間，店內(nèi)區(qū)域規(guī)劃非常明確。

杭州蔦屋書店地上一層的空間，是以藝術(shù)為主，有咖啡吧、藝術(shù)、攝影、時尚的分類區(qū)域，融合杭州文化，致力打造成「杭州最能激發(fā)創(chuàng)造力的文化提案地」。

（3）西安蔦屋書店

2021年3月27日，蔦屋書店入駐西安邁科中心，替換之前的言幾又書店。

杭州蔦屋書店開業(yè)時，增田宗昭曾宣布要在中國開設1100家蔦屋門店。可以預見，這1100家門店不可能都是CCC直營，更可能是復制CCC在日本本土的加盟店形式，通過吸引獨立書店加盟進行拓店。

二、蔦屋書店在中國，是復制日本成功之路，還是東施效顰？

中國與日本國情不同：表象容易復制，內(nèi)核難以遷移。

（1）大數(shù)據(jù)會員核心優(yōu)勢難以復制到中國。

T-CARD會員的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢難以復制。依托紙質(zhì)書的強粘性獲取會員，在中國大概念行不通。它是以書為引子，在賣東西；沒有紙質(zhì)書的強粘性，沒有強大的會員支撐，我不敢確認如何獲取強大銷售。

（2）中日客群結(jié)構(gòu)差異較大，消費習性差異很大。

蔦屋書店的用戶定位就是日本的老年中產(chǎn)。所以性價比在這里是不存在的，逼格要高，要突出中產(chǎn)的審美需求。舉個例子，你會在蔦屋書店賣美食類書籍的地方，發(fā)現(xiàn)他還有賣廚具、小米和各種高檔蔬菜的。這些東西你看著很low，不好意思！他們都非常貴！因為基本上選品時都選了最高品質(zhì)的品牌！這個與中國年輕化的基礎消費客群，形成較大的差異。

（3）中國消費跌代較快，零售市場與環(huán)境變化快。

日本進入老年社會，客群相對穩(wěn)定，變化較慢，模式具有較大確定性和可持續(xù)性。中國處于經(jīng)濟飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)和信息基礎設置快速跌代，中國的消費客群跌代加快，零售市場和消費環(huán)境也在快速變化，對商業(yè)模式提供更高考驗。

（4）進入中國時間較短，模式有待市場考驗。

增田宗昭出過一本書《知的資本論》，闡述了自己對實體零售業(yè)的核心觀點。

他把顧客的購物訴求分為即時性、直接性和舒適性三種，由此對應三種零售業(yè)態(tài)。

將即時性發(fā)揮到極致的，是便利店，24小時，365天，任何時候都可以在家附近買到需要的東西；明確體現(xiàn)直接性的，是大型購物中心。以壓倒性的商品容量所產(chǎn)生的力量來吸引顧客，通過大而全的供給體現(xiàn)自己的存在價值；而舒適性，是增田宗昭的差異化競爭策略，也是蔦屋書店的創(chuàng)新之道。業(yè)者把零售賣場設計成一個舒適的時間和空間場景，將商品的購買過程愉悅化，消費者在這里可以閑適地放松，“讓身心變得美好，并遇到美好的人”。

蔦屋書店的創(chuàng)新之道，走差異化經(jīng)營策略，在中國能否取得突破，值得期待。

本文來自微信公眾號“聯(lián)商網(wǎng)資訊”（ID:lingshouzixun），作者：方湖，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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