這段時(shí)間，因?yàn)楣卷?xiàng)目，和一些經(jīng)銷商集中性聊了聊商貿(mào)流通的生意，得到的反饋是大多數(shù)經(jīng)銷商當(dāng)前的生意并不好做。

【資料圖】

第一，過(guò)去有品牌的紅利在，經(jīng)銷商依靠品牌的影響力，很快就能打通渠道。脫離了品牌，渠道優(yōu)勢(shì)就會(huì)受到極大的影響。

這種操作模式之下，經(jīng)銷商大多都是服務(wù)于品牌，按照品牌的操作模式執(zhí)行，對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的掌控力很弱，一旦品牌勢(shì)能下降，經(jīng)銷商的生意就跟著下降。

第二，過(guò)去有中國(guó)人口增長(zhǎng)的紅利在，經(jīng)銷商依靠市場(chǎng)的自然增長(zhǎng)，賺差價(jià)就能活得很好，但是當(dāng)人口紅利逐漸消退之后，存量市場(chǎng)必然會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，生意不好做。

因?yàn)橛衅放坪腿丝诘募t利在，不少經(jīng)銷商在市場(chǎng)操盤(pán)上其實(shí)是“偷懶”的。雖然代理的品牌多，所覆蓋的區(qū)域足夠大，但沒(méi)有把市場(chǎng)做細(xì)。

做的品牌多而不強(qiáng)，市場(chǎng)大而不深，不做終端，不做服務(wù)，單純靠差價(jià)賺錢(qián)，沒(méi)有建立起核心競(jìng)爭(zhēng)力。

很多經(jīng)銷商已經(jīng)意識(shí)到這些問(wèn)題，開(kāi)始著手把渠道做深做透。在交流中，一些區(qū)域性大商開(kāi)始通過(guò)自建B2b平臺(tái)，把所有終端都做一遍。

01 所有終端都值得經(jīng)銷商做一遍！

過(guò)去多數(shù)經(jīng)銷商對(duì)小店的生意關(guān)注度并不高，甚至不少經(jīng)銷商都是直接讓批發(fā)去做小店覆蓋。

原因在于，一方面，過(guò)去大店和賣(mài)場(chǎng)的生意盤(pán)子足夠大，廠家在大店的投入費(fèi)用也多， 利潤(rùn)足夠獲得很好；

另一方面，做小店需要投入的人力、物力等，比做大店要復(fù)雜，投入產(chǎn)出比不上大店，很多經(jīng)銷商不愿意花時(shí)間和資源去做。

但是在今天，經(jīng)銷商有必要把所有終端做一遍。

從外部的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，線下生意整體艱難，尤其是占比較高的大店和賣(mài)場(chǎng)生意越發(fā)艱難。

尼爾森發(fā)布了一組數(shù)據(jù)，在整個(gè)快消品零售渠道結(jié)構(gòu)中，線下生意占比60%，線上占比40%，現(xiàn)代渠道賣(mài)場(chǎng)數(shù)量減少3.7%。

線下的市場(chǎng)份額在逐年下降，品牌商線下投資在逐漸減少，部分廠商已經(jīng)開(kāi)始收縮人員成本。

尤其是近兩年賣(mài)場(chǎng)的客流量下滑，加上很多廠家在賣(mài)場(chǎng)的費(fèi)用投入，遠(yuǎn)不如之前，一些經(jīng)銷商在賣(mài)場(chǎng)渠道的生意下滑更加明顯。

另一方面，很多連鎖系統(tǒng)，在面臨客流下滑的困境下，開(kāi)始尋求在成本上的壓縮，和品牌商尋求直供。

在雙重壓力之下，經(jīng)銷商需要尋找新的出路，彌補(bǔ)這部分損失的銷量。

而與之相比，在尼爾森給到的數(shù)據(jù)中，2021年，58m2左右的終端門(mén)店數(shù)量增速反而達(dá)到8%，增長(zhǎng)勢(shì)頭非常明顯。

現(xiàn)代渠道的業(yè)務(wù)在收縮，傳統(tǒng)流通渠道反而是增量。對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，把終端重新再做一遍，是非常有必要的。覆蓋更多的終端，分銷更多的產(chǎn)品，提高在小店的生意占比。

02 自建B2b：終端的規(guī)?；采w&規(guī)模化分銷

自建B2B，本質(zhì)上是在做終端的規(guī)?；采w和分銷。

舉個(gè)例子，假設(shè)某地級(jí)市有4000家小店，按照門(mén)店日均3000元營(yíng)業(yè)額為例，其中休食品類占比25%左右。

可以粗略估算一下，該地級(jí)市整體小店生意中快消品的部分：4000*3000*25%*365=10.95億。

舉這個(gè)案例，是想告訴經(jīng)銷商：小店的生意是規(guī)?；纳猓挥幸?guī)?；采w和規(guī)?；咒N才能形成勢(shì)能。

規(guī)?；采w小店，過(guò)去主要是依靠人海戰(zhàn)術(shù)的深度分銷，廠家或者經(jīng)銷商通過(guò)大量的業(yè)務(wù)員，直面終端，拿訂單做服務(wù)。

但是過(guò)去深度分銷能成功，有兩大背景，一是市場(chǎng)有增量空間，所以企業(yè)不計(jì)代價(jià)做增量；二是人力成本低，單一品牌的利潤(rùn)足以支撐養(yǎng)活業(yè)務(wù)員。

而在當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境，顯然兩點(diǎn)都不具備。經(jīng)銷商既要規(guī)?；采w小店，又要保證支撐人力成本支出，就必須要做到規(guī)模化分銷，提高在小店的營(yíng)業(yè)額占比。

比如，過(guò)去在小店只分銷10個(gè)品牌，但是現(xiàn)在能分銷100個(gè)品牌，這種規(guī)?；咒N，必然會(huì)帶來(lái)生意的增長(zhǎng)。

此時(shí)會(huì)面臨一個(gè)新的問(wèn)題， 橫向的品牌疊加，帶來(lái)了生意的線性增長(zhǎng)，同時(shí)也導(dǎo)致了人員成比例增加，產(chǎn)出和投入的矛盾依然無(wú)法平衡。

如何平衡產(chǎn)出和投入？

其實(shí)道理也很簡(jiǎn)單，就是提高效率。

過(guò)去一個(gè)業(yè)務(wù)員銷售十幾個(gè)品牌是極限，現(xiàn)在能不能讓一個(gè)業(yè)務(wù)員銷售200個(gè)，甚至更多的品牌。

這其實(shí)就是很多區(qū)域大商自建B2b的底層邏輯。以數(shù)字化工具為手段，通過(guò)B2b平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)更多終端門(mén)店的覆蓋，幫助業(yè)務(wù)員更簡(jiǎn)單、更高效地實(shí)現(xiàn)更多商品的分銷。

03 當(dāng)前是經(jīng)銷商自建B2b的利好環(huán)境

筆者近期和一些優(yōu)秀的經(jīng)銷商交流時(shí)，對(duì)于做B2b這件事，基本上都是持積極態(tài)度的。一些區(qū)域大商的觀點(diǎn)是，當(dāng)前是經(jīng)銷商自建B2B的利好環(huán)境。

1. 小店已經(jīng)被全國(guó)性B2b平臺(tái)教育好了。

在過(guò)去幾年，零售通、新通路等B2b平臺(tái)，都在教育小店使用手機(jī)平臺(tái)訂貨，大多數(shù)小店老板已經(jīng)有了平臺(tái)下單的習(xí)慣。

經(jīng)銷商自建B2b平臺(tái)，在當(dāng)前已經(jīng)很容易被小店所接受。

而且對(duì)比全國(guó)性B2b平臺(tái)，經(jīng)銷商自建B2b更有優(yōu)勢(shì)。全國(guó)性平臺(tái)純粹是覆蓋生意，地推就是地推，履約很多都是交給地方的批發(fā)商，基本上對(duì)小店沒(méi)有服務(wù)。

在走訪市場(chǎng)中，很多小店對(duì)這些全國(guó)性平臺(tái)其實(shí)是不滿的，因?yàn)槿藛T流動(dòng)性太大，很多費(fèi)用兌現(xiàn)和售后等問(wèn)題都沒(méi)有處理好。

對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，服務(wù)恰恰是優(yōu)勢(shì)，本身就是做的本地化生意，有專門(mén)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)服務(wù)小店，基于這種本地化的客情，小店會(huì)有天然的信任感。

2.部分品牌商退出終端，市場(chǎng)有真空期。

快消行業(yè)早期，不少品牌都在做深度分銷，彼時(shí)人力成本相對(duì)較低，消費(fèi)者可選擇性也少，單店產(chǎn)出很高，廠家憑借單一品牌的銷量，足以養(yǎng)活龐大的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

但在當(dāng)前，隨著人力成本的上揚(yáng)，以及其他成本的增加，再加上線下的單店產(chǎn)出降低，廠商目前面臨一個(gè)非常尷尬的局面，在終端小店的投入產(chǎn)出不成正比。

這也導(dǎo)致很多廠家開(kāi)始收縮在傳統(tǒng)渠道的投入，減少在終端人員的支持。

當(dāng)廠家減少對(duì)終端的直營(yíng)服務(wù)時(shí)，實(shí)際上市場(chǎng)就會(huì)產(chǎn)生真空期。這些中小終端門(mén)店的服務(wù)，必然會(huì)需要經(jīng)銷商來(lái)承接。

對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，完全有機(jī)會(huì)去整合終端的資源，為小店提供零散的產(chǎn)品需求，成為小店一站式的供應(yīng)商和服務(wù)商。

3. 大多數(shù)傳統(tǒng)經(jīng)銷商沒(méi)有做好小店的服務(wù)。

市場(chǎng)分銷的紅利已經(jīng)過(guò)去，很多終端門(mén)店的單體產(chǎn)出其實(shí)是在降低的。

門(mén)店的商品需求，從過(guò)去的整箱到零散，可能每次進(jìn)貨，一箱飲料，幾包休食、幾瓶醬油等等。

這種零散的商品需求，需要經(jīng)銷商具備極強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力、倉(cāng)檢能力和服務(wù)能力。大多數(shù)經(jīng)銷商是沒(méi)有辦法做好這些服務(wù)，而自建B2b會(huì)幫助經(jīng)銷商建立這樣的能力。

新經(jīng)銷在做市場(chǎng)調(diào)研時(shí)，很多經(jīng)銷商的B2b商城，一包薯片、一瓶醬油都能賣(mài)，做到99元、199元起送。

這樣的服務(wù)，是絕大多數(shù)傳統(tǒng)經(jīng)銷商做不到的。

4. 未來(lái)小店會(huì)持續(xù)存在，但是經(jīng)營(yíng)者會(huì)年輕化，門(mén)店會(huì)正規(guī)化。

中國(guó)線下市場(chǎng)的縱深太大，連鎖系統(tǒng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)全部區(qū)域的覆蓋，市場(chǎng)在未來(lái)仍然需要大量的社區(qū)小店來(lái)服務(wù)消費(fèi)者。

但是小店會(huì)變化，經(jīng)營(yíng)者在年輕化，管理在正規(guī)化。無(wú)論是對(duì)平臺(tái)的認(rèn)知，還是對(duì)商品的認(rèn)知，都會(huì)更進(jìn)一步。

對(duì)于這些年輕的店主而言，已經(jīng)體會(huì)過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的便利，會(huì)更愿意在線上平臺(tái)一站式訂貨。

寫(xiě)到最后：

從現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，對(duì)一部分經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，自建B2B，確實(shí)是一條不錯(cuò)的出路。

但是也要潑一盆冷水，不是所有經(jīng)銷商都適合自建B2b的。

對(duì)于城市人口密度不深，終端門(mén)店不多的低線城市，是不太適合自建B2b的，市場(chǎng)終端有限，天花板明顯，很難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；Ａ硗?，從品類上看，休食、調(diào)味、日化類的經(jīng)銷商更適合自建B2b。

經(jīng)銷商還是要結(jié)合本地的區(qū)域環(huán)境和自身經(jīng)營(yíng)情況，判斷是否適合自建B2b。

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