身上的衣服、腳上的鞋，我們幾乎能脫口而出它的品牌，但很少有人知道它產(chǎn)自何處。除了蘋果產(chǎn)品背后的富士康赫赫有名，普通消費(fèi)者很難再準(zhǔn)確說出其他蘋果代工廠的名字。代工廠是隱秘的，它的名稱和logo很少出現(xiàn)在公眾視野。它也是密集勞動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，在人們心中“低端”是它的代名詞。

但這并不意味著代工廠與高市值、高營(yíng)收無緣。

國內(nèi)最大的服裝代工廠申洲國際，市值超過2000億港元，今年上半年?duì)I收超過100億元人民幣，與國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌中國李寧的市值相當(dāng)，僅次于安踏體育。另一個(gè)今年剛在A股上市的運(yùn)動(dòng)鞋代工廠華利集團(tuán)，市值高于1000億元人民幣，今年上半年?duì)I收高達(dá)81億元，領(lǐng)先于國內(nèi)絕大多數(shù)鞋服品牌。

申洲國際、華利集團(tuán)是市場(chǎng)公認(rèn)的行業(yè)翹楚，而之所以能將一個(gè)看似“低端”的生意做得風(fēng)生水起，離不開它們對(duì)整個(gè)鞋服生產(chǎn)鏈條的優(yōu)化。但隨著疫情爆發(fā)與反復(fù)，代工廠們也在經(jīng)歷著起伏。

高效生產(chǎn)的關(guān)鍵

分別成立于2005年和1995年的申洲國際、華利集團(tuán)，都是集設(shè)計(jì)研發(fā)、加工生產(chǎn)為一體的ODM代工廠，擁有一套復(fù)雜而環(huán)環(huán)相扣的產(chǎn)業(yè)鏈條。因此，提高經(jīng)營(yíng)效率的方法是優(yōu)化各個(gè)環(huán)節(jié)的流程。

代工廠上游是原料廠商、下游是品牌和經(jīng)銷商，代工廠是上下游的鏈接者。品牌向代工廠提出需求，代工廠采購原料、生產(chǎn)樣品。品牌、生產(chǎn)雙方敲定樣品后，品牌下了批量訂單，代工廠就可以量產(chǎn)，并交付給品牌。

圖源：華創(chuàng)證券

從鞋服行業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式即可看出，代工廠的生存法則是：把控前端，即原料的品質(zhì)和價(jià)格和生產(chǎn)成本；滿足后端，即品牌方面的需求，從而獲得源源不斷的穩(wěn)定訂單。

在前端，申洲、華利盡可能將更多的生產(chǎn)環(huán)節(jié)掌握在自己手中，從而降低成本，并提高生產(chǎn)效率。例如，申洲國際將復(fù)雜的成衣制作流程充分簡(jiǎn)化成“縱向一體化生產(chǎn)”的模式，即將原本分散在紗線廠、紡織廠、印染廠、制衣廠的制衣各個(gè)工序集中在一個(gè)生產(chǎn)基地內(nèi)，提高了效率，也降低了分散生產(chǎn)的不確定性。

華利集團(tuán)向上游垂直整合鞋模制作、針織鞋面等鞋履研發(fā)相關(guān)業(yè)務(wù)，能夠獨(dú)立完成鞋底模具的開發(fā)制造，同時(shí)還可以使用電腦編織一體成型鞋面生產(chǎn)設(shè)備，高效生產(chǎn)編織鞋面。

作為代工廠，申洲、華利的生產(chǎn)流程多而復(fù)雜，因此兩公司都在近年來引入了更多的自動(dòng)化設(shè)備，致力于提高生產(chǎn)車間的信息化、數(shù)字化水平。

顯而易見的效果包括，申洲國際每個(gè)貨架、每匹布都有一個(gè)條形碼，每匹布的進(jìn)出都會(huì)在后臺(tái)數(shù)據(jù)系統(tǒng)上顯示，計(jì)劃部門得以掌握每個(gè)合約需要的面料數(shù)量，倉庫的承載量和吞吐量得以提升，目前，申洲寧波工廠的立體倉庫可以容納1.5萬噸面料，每天吞吐量達(dá)到1200噸；華利集團(tuán)自行研發(fā)不停頓模板系統(tǒng)，配合不間斷電腦針車使用，使得每臺(tái)電腦針車可增加約10%的生產(chǎn)數(shù)量。

同時(shí)，作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，申洲、華利將部分產(chǎn)能布局在東南亞，原因是當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力成本較低、以及稅收優(yōu)惠力度較大。

面對(duì)品牌商，代工廠則需要具備優(yōu)秀的交付能力，而交付能力的核心在于，良好的產(chǎn)品品質(zhì)，以及按時(shí)、保質(zhì)、保量地將產(chǎn)品交付給品牌。

其中，研發(fā)能力是申洲、華利從眾多代工廠中脫穎而出的重要原因。申洲、華利的重要客戶包括耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬、優(yōu)衣庫等休閑運(yùn)動(dòng)鞋服品牌，這些品牌區(qū)別于普通鞋服品牌的核心在于，擁有科技含量較高的產(chǎn)品系列。

申洲、華利的研發(fā)能力，讓他們能提供給客戶“別人給不了的東西”。

一個(gè)典型的例子是，2012年，當(dāng)申洲國際的大客戶耐克推出針織跑鞋鼻祖Flyknit Racer，需要代工廠為其生產(chǎn)高技術(shù)含量的Flyknit鞋面的時(shí)候，許多供應(yīng)商選擇放棄。但申洲果斷決定為NIKE重金購入多臺(tái)新的生產(chǎn)設(shè)備。

申洲國際還專門為耐克、阿迪達(dá)斯等品牌建立工廠和設(shè)計(jì)工作室。至2020年，申洲國際和品牌共同開發(fā)的面料技術(shù)包括耐克的Flyknit、Dri-fit、Tech Fleece、TechKnit和優(yōu)衣庫的AIRism。

華利集團(tuán)也在高技術(shù)產(chǎn)品中投入頗多，其目前是運(yùn)動(dòng)鞋履代工企業(yè)當(dāng)中少數(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)編織鞋面自產(chǎn)的企業(yè)之一。此外，華利還實(shí)行的“包廠制”，將某一工廠外包給某一客戶進(jìn)行生產(chǎn)供貨，以滿足其對(duì)于產(chǎn)能充足性和靈活性的需求。

而前文提到申洲、華利在生產(chǎn)效率方面的提升，也迅速轉(zhuǎn)化為其高效的交付能力：通常，成衣制造商要至少提前一個(gè)月向面料商下單，等拿到面料再生產(chǎn)，交貨時(shí)間起碼需要3個(gè)月。而申洲國際的平均交貨周期在45天左右，最快可以在15天內(nèi)交貨；華利集團(tuán)也可以做到1個(gè)月內(nèi)甚至2-3周內(nèi)交貨。

優(yōu)秀的交付能力讓申洲、華利能與大品牌牢牢綁定。申洲國際的大客戶包括阿迪達(dá)斯、耐克、優(yōu)衣庫、彪馬；華利則與耐克、VF、Columbia、Under Armour、彪馬等休閑運(yùn)動(dòng)品牌建立穩(wěn)定關(guān)系。

這些大品牌近年來不斷削減供應(yīng)商數(shù)量，例如在2014年到2020年間，耐克的服裝供應(yīng)商數(shù)量從430家減到329家，阿迪達(dá)斯的供應(yīng)商數(shù)量也從340家減少到277家。生產(chǎn)效率高、研發(fā)能力強(qiáng)，是申洲國際、華利集團(tuán)穩(wěn)固地位的關(guān)鍵。

何以成為行業(yè)龍頭

高效的生產(chǎn)鏈條，是申洲國際、華利集團(tuán)獲得良好業(yè)績(jī)、超過同行、比肩下游品牌商的關(guān)鍵所在。

縱觀國內(nèi)鞋服全行業(yè)，申洲、華利的營(yíng)收媲美頭部鞋服企業(yè)。財(cái)報(bào)顯示，2021年上半年，申洲、華利的營(yíng)收分別達(dá)到113.7億元、81.9億元，同比增長(zhǎng)11.1%、18.23%。

2021年同期，國內(nèi)鞋服企業(yè)營(yíng)收排在前列的分別是安踏體育、李寧、海瀾之家，營(yíng)收分別為228億元、102億元、101.3億元。申洲國際的營(yíng)收僅次于安踏體育，而華利集團(tuán)的營(yíng)收僅次于海瀾之家，遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)多數(shù)鞋服品牌。

申洲、華利的利潤(rùn)表現(xiàn)在代工行業(yè)中也處于領(lǐng)先地位。2021年上半年，申洲國際、華利集團(tuán)的毛利率分別達(dá)到29.7%、28.64%，凈利率則分別達(dá)到19.6%、15.8%，均領(lǐng)先于行業(yè)水平——根據(jù)東吳證券的測(cè)算，成衣制造的毛利率通常在15%到30%、凈利率在5%到10%。

同時(shí)，申洲、華利的凈利率甚至超過他們的大客戶——耐克的凈利率在2022年Q1為15.3%。

“代工”本是一個(gè)利潤(rùn)被嚴(yán)重壓縮的行業(yè)。固定成本高，營(yíng)收層面也會(huì)因?yàn)槿鄙倨放埔鐑r(jià)而低于下游品牌商。申洲、華利盈利能力比肩下游品牌商，反映的是二者對(duì)于生產(chǎn)全鏈條的精細(xì)化管理能力。

申洲、華利都與大客戶形成綁定關(guān)系，這使得他們訂單量大、而且較為穩(wěn)定。申洲國際五大客戶的總銷售額，占2021年上半年總收入的87%，2020年同期則占比85%。2021年上半年，華利集團(tuán)的五大客戶總銷售額占集團(tuán)總銷售額的91.6%。

同時(shí)，從財(cái)報(bào)中可以看出，申洲、華利的各大客戶收入比例較為均衡，2021年上半年，申洲、華利的客戶中，收入超過集團(tuán)收入10%以上的客戶，都分別有四家。

在綁定多家大客戶的同時(shí)，不斷開拓新客戶從而增加新的收入來源也十分關(guān)鍵。例如，華利集團(tuán)在2021年上半年獲得的新訂單或生產(chǎn)的新品牌包括New Balance、Asics、On Running。

申洲、華利的大客戶都是頭部運(yùn)動(dòng)品牌，其生產(chǎn)的主要也是運(yùn)動(dòng)鞋服。申洲國際的運(yùn)動(dòng)類產(chǎn)品銷售額2021年上半年占總營(yíng)收的71%，其中包含服裝鞋帽和針織類產(chǎn)品；華利集團(tuán)的主要生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋，包含運(yùn)動(dòng)休閑鞋、戶外靴鞋、運(yùn)動(dòng)涼鞋/拖鞋及其他，其中運(yùn)動(dòng)休閑鞋的銷售額占總銷售額的58.7%。

疫情絆腳石

新冠疫情仍在深刻影響世界經(jīng)濟(jì)。作為鞋服代工廠，申洲國際和華利集團(tuán)受國際市場(chǎng)影響明顯。

生產(chǎn)方面，申洲國際的工廠主要分布在柬埔寨、越南和中國，其在國內(nèi)和海外的面料產(chǎn)能占比幾乎是五五開，海外的成衣產(chǎn)能則占到40%。而華利集團(tuán)的主要產(chǎn)能布局在越南。市場(chǎng)方面，申洲國際的海外市場(chǎng)銷售額占比超過70%，華利集團(tuán)的銷售額幾乎全部來自海外。

他們無法避免疫情反復(fù)帶來的的影響。

東南亞是鞋服代工廠扎根的首選地。2020年，越南躍升為全球第二大紡織品出口國，僅次于中國。但自從新冠疫情爆發(fā)以來，布局在東南亞的代工廠正在經(jīng)受危機(jī)。

第一財(cái)經(jīng)曾在10月報(bào)道，今年7月以來，越南政府執(zhí)行了持續(xù)3個(gè)月的嚴(yán)格封鎖，導(dǎo)致工廠大面積停工、工人被隔離。根據(jù)越南統(tǒng)計(jì)總局?jǐn)?shù)據(jù)，今年第三季度，該國GDP大幅下滑6.17％，創(chuàng)下20余年來最大跌幅。而工廠停工也同樣影響著柬埔寨。

生產(chǎn)地遭遇疫情，對(duì)生產(chǎn)端的影響是直接的。今年3月，申洲國際的柬埔寨生產(chǎn)基地停工了一個(gè)月；7月，公司位于越南西寧省的制衣廠停工，兩個(gè)面料廠的實(shí)際產(chǎn)量縮水至正常產(chǎn)能的30%和33%。申洲國際在2021年中報(bào)表示，其越南生產(chǎn)基地開工受限每滿兩周，公司的布料和服裝的年度總產(chǎn)能就將分別下降約2%和1%。

華利集團(tuán)今年10月時(shí)也曾在投資者互動(dòng)平臺(tái)上表示，印尼、越南南部受疫情影響，制鞋工廠產(chǎn)能供應(yīng)緊張。財(cái)報(bào)顯示，華利集團(tuán)在2020年上半年裁員19063人，占公司2019年為止總員工數(shù)量的14.02%。今年上半年，其緬甸世川鞋履生產(chǎn)基地建設(shè)項(xiàng)目因緬甸政局變動(dòng)和疫情影響，投資計(jì)劃暫緩實(shí)施。

消費(fèi)端同樣會(huì)受到疫情影響，特別是在疫情初期，歐美等海外市場(chǎng)低迷，申洲、華利2020年的營(yíng)收、利潤(rùn)都曾因海外市場(chǎng)需求下降而受到影響。而今年，海外市場(chǎng)需求有所恢復(fù)，申洲、華利在這方面受到的影響相對(duì)較小。

新冠疫情影響全球，這讓讓原本發(fā)展一路順暢的申洲國際、華利集團(tuán)遇到了難題。但它們的市場(chǎng)領(lǐng)先地位依然難以撼動(dòng)，二者多年來已經(jīng)在鞋服代工行業(yè)積累了穩(wěn)定客源，沉淀了豐富的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、規(guī)模。

這也揭示了代工行業(yè)的生存之道：優(yōu)化生產(chǎn)鏈條、提高生產(chǎn)效率與穩(wěn)定性，才能獲得客戶的信任；提高研發(fā)技術(shù)，為品牌方提供高技術(shù)含量的產(chǎn)品，才能真正綁定大客戶，站穩(wěn)行業(yè)的最高點(diǎn)。

本文來自微信公眾號(hào)“真探AlphaSeeker”（ID:deep_insights），作者：李新笛，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 代工 市值 營(yíng)收