2009 年，一份 127 頁(yè)的 PPT 在硅谷內(nèi)流傳，下載次數(shù)超過(guò) 1500 萬(wàn)次。這份被 Facebook 首席運(yùn)營(yíng) Sheryl Sandberg 冠之以「硅谷有史以來(lái)最重要」頭銜的《奈飛文化集》，總結(jié)了奈飛企業(yè)文化中包括「只招成年人」在內(nèi)的八大準(zhǔn)則。

初讀《奈飛文化》總覺(jué)得有種矛盾的氣質(zhì)。它一面施行「留任者」測(cè)試，將不匹配的員工無(wú)情地「踢出」團(tuán)隊(duì)，一面廢除繁瑣的審批和死板的休假制度，給予員工極大的自由。

即便在包容開(kāi)放的硅谷，這樣的實(shí)踐也引起了不小的震蕩。贊揚(yáng)者認(rèn)為此舉能夠最大限度地釋放員工的創(chuàng)造力，使企業(yè)在業(yè)務(wù)調(diào)整上更為靈活；而批評(píng)者則認(rèn)為，員工長(zhǎng)期處于「隨時(shí)會(huì)被解雇」的高壓狀態(tài)，會(huì)令個(gè)體只為結(jié)果負(fù)責(zé)，而走向極端獨(dú)立，不利于打造向心的凝聚力文化。

從結(jié)果上看，奈飛用一次次的自我革新，始終屹立在時(shí)代的潮頭。自 20 世紀(jì)末成立以來(lái)，與 Facebook、亞馬遜、谷歌并稱「美股四劍客」的奈飛，稱霸過(guò) DVD，領(lǐng)軍著流媒體，如今又開(kāi)始向游戲領(lǐng)域試探。而「奈飛文化」也跨越太平洋，在中國(guó)的創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)生強(qiáng)大的模仿效應(yīng)。著名的「Context not Control」成了不少企業(yè)建設(shè)組織文化的第一課，其中尤以字節(jié)跳動(dòng)為代表。

「如何看待眾多公司對(duì)于奈飛的模仿？」在視頻會(huì)議中，我們這樣問(wèn) Patty。她說(shuō)，「萬(wàn)事萬(wàn)物都在變化，要找到適合自己的?！顾€倡導(dǎo)人們「不應(yīng)該只在一家公司做一件事情」，因?yàn)椤溉撕凸镜年P(guān)系就像一段旅程，每一段旅程都能學(xué)到東西。」

2011 年，與里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）一手創(chuàng)建奈飛獨(dú)特企業(yè)文化的 Patty McCord，離開(kāi)了工作了 14 年的奈飛——這被媒體戲稱為「留任測(cè)試」的又一次實(shí)踐，只不過(guò)這次的主人公是這套文化的締造者。但 Patty 毫不避諱，她用了「get fired」這個(gè)詞，但強(qiáng)調(diào)沒(méi)有槍聲，沒(méi)有流血（There were no guns, I didn"t bleed），「當(dāng)公司轉(zhuǎn)變方向的時(shí)候，我不是最好的人選了」——這是公司做出的「對(duì)」的決策。

離職后，Patty 仍在從事企業(yè)組織管理方面的咨詢工作，并在 2018 年重新將奈飛的經(jīng)歷整理成書(shū)，這本《強(qiáng)大》凝練了她在眾多科技公司見(jiàn)到的各種文化管理問(wèn)題。

Patty McCord與她的《奈飛文化手冊(cè)》

今年 12 月，通過(guò)視頻連線，我們見(jiàn)到了 Patty。她剛剛買了一棟小房子，那里可以走路到她兩歲的孫女家。在有限的時(shí)間內(nèi)，我們聊了奈飛、組織、管理，以及她如何告別了奮戰(zhàn) 14 年的公司。連線結(jié)束，美國(guó)到了晚飯時(shí)間，她精心打理的微卷短發(fā)也微微翹了起來(lái)。

工作與生活一樣，「會(huì)經(jīng)歷眾多可預(yù)測(cè)和不可預(yù)測(cè)的轉(zhuǎn)變」。Patty 說(shuō)，要「擁抱變化，然后熱愛(ài)每一個(gè)階段?！?/p>

其實(shí)不止對(duì)個(gè)人，于企業(yè)和組織而言，這句話也同樣適用。

01奈飛文化不是一蹴而就的

極客公園：奈飛提出，要雇傭成年人。什么是真正的「成年人」？

Patty McCord：我一生都在科技公司工作。當(dāng)里德邀請(qǐng)我來(lái)奈飛的時(shí)候，我說(shuō)，好吧，但我不想再和那些很聰明但又很討厭的人一起工作了。我厭倦了那些以為自己什么都知道，不懂得交流和溝通的人。如果要滿足我的愿望，就意味著我們必須學(xué)會(huì)招聘和鼓勵(lì)「成年人」。

我們所說(shuō)的「成年人」對(duì)待工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，他們能夠做決定，會(huì)從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，他們還會(huì)和其他人合作。

我們會(huì)給予員工充分的自由，這樣一來(lái)，會(huì)提問(wèn)題就顯得很重要，因?yàn)樗麄冃枰玫匠浞值男畔⒉拍茏龀稣_的決定。先假設(shè)再驗(yàn)證，這是工程師文化跟奈飛的文化有強(qiáng)烈共鳴的原因。

而想要一個(gè)滿是「成年人」的公司，意味著你必須學(xué)會(huì)在面試過(guò)程中把他們甄別出來(lái)。

Patty McCord通過(guò)視頻與現(xiàn)場(chǎng)觀眾交流

極客公園：我們常說(shuō)的「人才密度」究竟是什么？

Patty McCord：提高人才密度與擁有「最好的學(xué)生」無(wú)關(guān)，它是指裝備起一支能解決特定問(wèn)題的最好團(tuán)隊(duì)。

我曾經(jīng)認(rèn)為每一項(xiàng)工作都需要一名頂級(jí)球員。有一次我和一群創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 們共進(jìn)晚餐，其中一個(gè)對(duì)我說(shuō)，你說(shuō)的并不對(duì)，并不是每個(gè)工作都要有好的員工。比如你不會(huì)想要一個(gè)非常聰明，準(zhǔn)確，注重細(xì)節(jié)的人為你做工資——這樣的話就會(huì)讓工資核算變得很糟糕，財(cái)務(wù)的人員會(huì)討厭你。我的意思是，匹配是最重要的，每一份工作都應(yīng)該有一個(gè)有強(qiáng)烈愿望把工作做好的人。

雇傭高匹配的人，才能組成高人才密度的團(tuán)隊(duì)。

極客公園：今天面臨那么多巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，初創(chuàng)公司如何吸納人才？

Patty McCord：創(chuàng)業(yè)公司的人才密度并不一定比大公司的人才密度低，如果人少的話，你反而可以付更多的工資去挑選合適的人。

你可以把最優(yōu)秀的人投入到你想解決問(wèn)題的每一項(xiàng)工作中。你雇來(lái)解決創(chuàng)業(yè)問(wèn)題的人，得是愿意努力工作的人，他們要聰明，要相信事情能干成。

有些很有才華的人不愿意選擇創(chuàng)業(yè)公司，這太瘋狂了。我認(rèn)識(shí)的很多人都對(duì)我說(shuō)過(guò)，「你知道嗎，我喜歡創(chuàng)業(yè)的活力，因?yàn)樵谀抢锬憧梢缘玫綎|西。」這種開(kāi)放性對(duì)優(yōu)秀人才當(dāng)然有吸引力。

每一個(gè)員工，只要合適，都是對(duì)的人。不要只想著匹配今天的工作，要為明天要做的事情而努力，為未來(lái)而建立團(tuán)隊(duì)。

極客公園：奈飛最值得創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)的是什么？

Patty McCord：兩周前奈飛宣布制作游戲。要知道奈飛已經(jīng)有 25 年沒(méi)有做過(guò)游戲了，因?yàn)榇饲拔覀冋J(rèn)為數(shù)字流媒體的市場(chǎng)足夠大，足以讓我們?cè)诤荛L(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)保持雄心。現(xiàn)在你能看到它又在轉(zhuǎn)變。

我認(rèn)為從奈飛的故事中可以學(xué)到的是，要向前看、向前看、向前看。你知道，我提供咨詢時(shí)常說(shuō)的是，初創(chuàng)公司要小心懷舊的迷霧。

當(dāng)人們開(kāi)始說(shuō)，以前是怎樣怎樣的，我就會(huì)說(shuō)，你說(shuō)得是對(duì)的，但現(xiàn)在不是那樣了。我總是告訴創(chuàng)業(yè)者說(shuō)，創(chuàng)業(yè)有三種結(jié)局，你越做越大，你越做越小，你被吃掉。

極客公園：奈飛文化有什么發(fā)展和變化？

Patty McCord：我在奈飛工作了 14 年，但其實(shí)是在三家不同的公司工作。第一個(gè)階段我們思考的是能不能在錢花光前掙到錢，這個(gè)階段持續(xù)了三四年。接下來(lái)的三四年是關(guān)于郵寄 DVD，再然后是關(guān)于技術(shù)、流媒體。

我在奈飛轉(zhuǎn)型到流媒體平臺(tái)的時(shí)候離開(kāi)。當(dāng)我和現(xiàn)在的 COO 泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）交談時(shí)，我問(wèn)他公司文化發(fā)生了什么變化? 他說(shuō)自由和責(zé)任仍然運(yùn)營(yíng)良好。

如果一個(gè)點(diǎn)子聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)，那么這里有一大筆錢，有個(gè)工作室，你可以去做你的產(chǎn)品了。如果它后續(xù)發(fā)展很好，我們會(huì)繼續(xù)為它提供資金。這是創(chuàng)作者的自由和責(zé)任，可以看到，好的文化也在向前走。

極客公園：其他企業(yè)學(xué)習(xí)奈飛文化的時(shí)候，經(jīng)常陷入的陷阱是什么？

Patty McCord：當(dāng)年《奈飛文化集》流傳，很多公司通過(guò) PPT 了解到了奈飛的組織文化，他們找到我說(shuō)也想建立像奈飛一樣的文化。但我告訴他們，建設(shè)奈飛文化我們花費(fèi)了 10 年，文件只是對(duì)這個(gè)過(guò)程的描述，呈現(xiàn)了我們珍視和期待的行為與關(guān)系，并不是什么一蹴而就的靈感。

不同階段的公司面臨不同的訴求。奈飛文化其實(shí)重寫了六次，因?yàn)槲覀円庾R(shí)到，從初創(chuàng)公司到一家大型公司，從信息分發(fā)公司到技術(shù)公司再到原創(chuàng)公司，我們對(duì)人的期待是不同的。這是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，現(xiàn)在（奈飛）仍然在經(jīng)歷，在持續(xù)學(xué)習(xí)。

奈飛用一場(chǎng) PPT 演示征服了好萊塢

所以一個(gè)公司不應(yīng)該從組建什么樣的團(tuán)隊(duì)和文化開(kāi)始，而是要先弄清楚你的客戶是誰(shuí)，產(chǎn)品是什么，想要做成什么樣事情。然后才是怎樣做這個(gè)事情，我需要匹配什么樣的人來(lái)完成這些工作。

02選擇能讓你感到驕傲的事

極客公園：面試的過(guò)程是相互的，一個(gè)求職者怎樣才能在最短的時(shí)間內(nèi)「面試」他的領(lǐng)導(dǎo)和公司？

Patty McCord：當(dāng)我和別人談?wù)撜夜ぷ鞯臅r(shí)候，我告訴他們的不是你知道什么，或者你認(rèn)識(shí)誰(shuí)，而是誰(shuí)知道你知道些什么。

在面試之前，可以對(duì)公司做很多研究，找出你感興趣的所有信息。比如高管的經(jīng)歷、公司的八卦，在業(yè)務(wù)上它們正在做什么，以后要做什么。當(dāng)你去面試的時(shí)候，你的工作就是找出公司面臨的問(wèn)題是什么，你能怎么解決這個(gè)問(wèn)題。

你要了解的另一件事是，誰(shuí)是公司的客戶，搞清楚他們對(duì)自己的公司怎么看。因?yàn)槟愕墓ぷ骶褪墙鉀Q顧客的問(wèn)題。

極客公園：我們?cè)鯓诱鐒e好的領(lǐng)導(dǎo)？

Patty McCord：好的領(lǐng)導(dǎo)者是那些擅長(zhǎng)組建高質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的人。我參加過(guò)很多次職位晉升會(huì)議，關(guān)于該提拔誰(shuí)，人們往往爭(zhēng)論不休。有一次我對(duì)同事說(shuō)，如果你想成為一個(gè) leader，那就去做，然后記得回過(guò)頭看看你身后還有沒(méi)有人。因?yàn)槿绻阒魂P(guān)注自己，你的背后不會(huì)有人。我們要提拔的是那些能夠把事情做成，并且人們想要與他共事的人。

奈飛創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯

極客公園：我們應(yīng)該選擇什么樣的公司？怎么看公司與個(gè)人的關(guān)系？

Patty McCord：首先，第一家公司未必就是最好的選擇。每一份工作就像一段旅程，我們?nèi)サ矫總€(gè)地方都能學(xué)到東西，因此沒(méi)有理由一直在同一家公司做相同的工作。或許過(guò)去（風(fēng)潮）是這樣的，但現(xiàn)在不是了。

當(dāng)年我去奈飛的時(shí)候，我對(duì)里德說(shuō)，如果我們做一個(gè)偉大的公司會(huì)怎么樣？當(dāng)求職者的簡(jiǎn)歷上出現(xiàn)奈飛的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)「哇哦」，做一個(gè)像這樣的公司，如何？我們花了很多年做到了，當(dāng)然首先我們要相信?，F(xiàn)在我去各個(gè)公司和 CEO 們交談時(shí)，我會(huì)說(shuō)，你要相信自己創(chuàng)建的公司會(huì)成為一個(gè)很好的地方。要相信這一點(diǎn)。

作為一個(gè)求職者，不要去想什么時(shí)候晉升，所在的團(tuán)隊(duì)是不是夠大，而要想這份工作我能學(xué)到什么，能做什么讓我感到驕傲的事情，有什么可以用來(lái)為找下一份工作做準(zhǔn)備。如果永遠(yuǎn)做同樣的事情，沒(méi)有其他經(jīng)歷的話，你會(huì)很難找到另一份工作。所以像在學(xué)校一樣永遠(yuǎn)學(xué)習(xí)，是永遠(yuǎn)有價(jià)值的。工作就是這樣，一環(huán)撬動(dòng)另一環(huán)。

03成為偉大的隊(duì)友

極客公園：你在做咨詢時(shí)都遇到了什么樣的公司，他們的問(wèn)題相同嗎？

Patty McCord：我和巨大的跨國(guó)公司合作過(guò)，也和一些很小的初創(chuàng)公司合作過(guò)。他們的問(wèn)題有些相似，但又非常不同。相似之處是每個(gè)人都想知道如何創(chuàng)建出色的團(tuán)隊(duì)，如何完成令人難以置信的工作。區(qū)別在于，初創(chuàng)公司沒(méi)有任何可以參考的程序、進(jìn)度。過(guò)程會(huì)有點(diǎn)混亂，但也聚集了很多能量。

但當(dāng)組織變大，就會(huì)有更多的規(guī)則被制定，需要每個(gè)人去遵守。這種情況下，就會(huì)出現(xiàn)中間層的人（中層管理者），他們的工作就是「批準(zhǔn)」其他人的工作——這也讓整個(gè)公司的節(jié)奏慢了下來(lái)。

曾經(jīng)有個(gè)非常大的銀行想轉(zhuǎn)型做移動(dòng)業(yè)務(wù)，他們來(lái)咨詢我。我說(shuō)，如果我 35 歲，有一個(gè)很棒的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和一個(gè)很棒的、客戶絕對(duì)會(huì)喜歡的 idea，我有條件去推動(dòng)嗎？CFO（首席財(cái)務(wù)官）甚至沒(méi)有喘口氣就說(shuō)，如果不在預(yù)算之內(nèi)，就不會(huì)發(fā)生。

他們的 COO（首席運(yùn)營(yíng)官）在她的筆記本上寫寫記記，然后抬頭看著我說(shuō)，她必須得到 37 個(gè)人的批準(zhǔn)才能得到預(yù)算，其中 10 個(gè)人屬于財(cái)務(wù)部門——也許這就是為什么這個(gè)公司很難形成領(lǐng)導(dǎo)力的原因。因?yàn)槔蠁T工有自己的工作方式，也一直按照原有的方式工作。

極客公園：那如何打破這種循環(huán)呢？

Patty McCord：我會(huì)告訴他們，有些團(tuán)隊(duì)中充滿了「錯(cuò)誤」的人，而你想要做什么樣的事情決定了誰(shuí)才是對(duì)的人。

對(duì)于一個(gè)像銀行這樣有很多規(guī)則束縛的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，它永遠(yuǎn)不會(huì)像初創(chuàng)公司調(diào)整地那么快。但是每個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以通過(guò)思考「我們是不是真的需要這些審批」來(lái)推進(jìn)地稍微快一點(diǎn)。

昨天一位咨詢對(duì)象對(duì)我說(shuō)，你太有創(chuàng)意了，你總是以與眾不同的方式創(chuàng)造新事物。我說(shuō)，你知道嗎，我在 Netflix 沒(méi)有創(chuàng)新任何東西，我所做的只是停止做那些無(wú)關(guān)緊要的事。

極客公園：對(duì)不同規(guī)模的公司來(lái)說(shuō)，組織方面的挑戰(zhàn)是相同的嗎？

Patty McCord：還是同樣的挑戰(zhàn)，只是規(guī)模不同而已。

最大的問(wèn)題是溝通。當(dāng)我們還是個(gè)小公司的時(shí)候。我可以站在椅子上和公司里的每一個(gè)人說(shuō)話。公司大了就不能這么做，要不斷地挑戰(zhàn)如何與人交流，要斷地往下走，確保信息流動(dòng)順暢。不斷地問(wèn)，這些會(huì)議合適嗎？這是正確的節(jié)奏嗎？

極客公園：奈飛是如何進(jìn)行管理的？

Patty McCord：奈飛的員工來(lái)自世界各地，面對(duì)來(lái)自不同的文化背景的人，該如何管理呢？當(dāng)我問(wèn)這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，泰德和里德告訴我，對(duì)一些國(guó)家和地區(qū)的員工來(lái)說(shuō)，讓他們?cè)诋?dāng)?shù)刈稣_的事情就好，不要為每個(gè)人每件事設(shè)限。因?yàn)榫蛢?nèi)容創(chuàng)作來(lái)說(shuō)，一個(gè)偉大的故事可以翻譯成任何語(yǔ)言。

Netflix 創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯在演講中

極客公園：你曾說(shuō)過(guò)，把團(tuán)隊(duì)當(dāng)成一支球隊(duì)，你從球隊(duì)教練身上學(xué)到了什么？

Patty McCord：二月份的時(shí)候，我在蒙特利爾曾和一個(gè)曲棍球教練聊天。他是一個(gè)非常溫和的老人，贏了很多比賽，也訓(xùn)練過(guò)很多偉大的球員。我問(wèn)他，你是怎么做到的？他說(shuō)，我和每個(gè)球員坐下來(lái)討論他們做得好的地方。對(duì)手知道我們隊(duì)員的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，我們也會(huì)制定針對(duì)對(duì)手的策略，而球隊(duì)的整體策略則是「贏」就對(duì)了。

曲棍球教練非常擅長(zhǎng)創(chuàng)建高效的團(tuán)隊(duì)，讓人們團(tuán)結(jié)起來(lái)贏得勝利。不做家人，而做隊(duì)友，我覺(jué)得這是一件很對(duì)的事情。

我和另一個(gè)教練談過(guò)，他對(duì)我說(shuō)，我的球員都老了，他們都三十多了。我想要的不僅是讓偉大的球員贏得比賽，我想讓人們學(xué)會(huì)如何成為偉大的隊(duì)友，因?yàn)檫@是他們?cè)谟嘞碌穆殬I(yè)生涯中能夠做到的。

在很多高強(qiáng)度的比賽中，教練的風(fēng)格很有趣，他們經(jīng)常很矜持。這些人不會(huì)站起來(lái)大喊大叫，而是竊竊私語(yǔ)。

04為未來(lái)建立團(tuán)隊(duì)

極客公園：在中國(guó)的職場(chǎng)中有一種說(shuō)法是：如果到了 35 歲還不是管理層，可能會(huì)被被辭退。你認(rèn)為職場(chǎng)中是否存在中年危機(jī)?

Patty McCord：這就是一個(gè)謬論。我見(jiàn)過(guò) 25 歲的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，也見(jiàn)過(guò) 40 歲的糟糕領(lǐng)導(dǎo)者，問(wèn)題的核心是你的能力是不是公司現(xiàn)在所需要的。

創(chuàng)業(yè)公司里經(jīng)常都是年輕的單身人士，因?yàn)樗麄児ぷ鞣浅Ｅ?。我說(shuō)過(guò)，創(chuàng)業(yè)公司解決問(wèn)題的方法是努力工作、努力工作、努力工作——因?yàn)闆](méi)有人知道答案。但是當(dāng)事情變得更復(fù)雜的時(shí)候，人力、資源也達(dá)到了規(guī)模，那就得計(jì)劃得更正確，你就需要那些懂得如何思考更復(fù)雜事務(wù)的人。

任何人都可以創(chuàng)新，只要他們?cè)敢馊プ觥?/p>

Patty McCord

極客公園：人的特質(zhì)是否真的有代際差異？

Patty McCord：我的兒子在一家游戲公司工作，他喜歡在那兒做的真正原因是，他可以免費(fèi)理發(fā)，可以每天 5 點(diǎn)鐘喝啤酒，可以帶他的吉娃娃去上班。但他現(xiàn)在有女兒了，他不再買名牌了——階段不同，關(guān)心的事情也不再一樣。很多我們?cè)诼殬I(yè)早期的設(shè)想，到最后發(fā)現(xiàn)可能不會(huì)發(fā)生。

智慧是隨著時(shí)間的推移而產(chǎn)生和變化的。如果我們所有人都學(xué)會(huì)如何利用彼此的智慧，那我們就會(huì)過(guò)得更開(kāi)心。要想利用不同年齡段的智慧，就要去理解不同階段的需求。就像我那天在想，天哪，元宇宙要來(lái)了，我已經(jīng)老了。在我這個(gè)年齡，我顯然不會(huì)為元宇宙而興奮了。不過(guò)我應(yīng)該去了解它是什么，找出為什么人們會(huì)為它感到興奮，它的有趣之處在哪里。

極客公園：我們都知道，當(dāng)奈飛決定向流媒體轉(zhuǎn)型時(shí)，DVD 部門正如日中天。但公司為了發(fā)展，還是選擇了「斷臂」。遇到這樣的情況，對(duì)于公司和員工來(lái)說(shuō)，該如何「說(shuō)再見(jiàn)」？

Patty McCord：當(dāng)我們開(kāi)始轉(zhuǎn)向流媒體時(shí)，這意味著我們必須進(jìn)入云計(jì)算領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)沒(méi)有人知道云計(jì)算，團(tuán)隊(duì)里有人說(shuō)，我對(duì)云計(jì)算一竅不通，我要失業(yè)了嗎？我說(shuō)也許吧。結(jié)果是，（DVD 部門）大部分的團(tuán)隊(duì)，80% 的人離開(kāi)了。因?yàn)樗麄儧](méi)有這樣的經(jīng)驗(yàn)，而我們需要這樣做才能成功。所以我告訴領(lǐng)導(dǎo)們，這就是為什么你要為未來(lái)建立團(tuán)隊(duì)，不能讓團(tuán)隊(duì)里的人成為你成功的障礙。

當(dāng)奈飛從郵寄 DVD 轉(zhuǎn)向數(shù)字流媒體時(shí)，它變成了完全不同的公司。每個(gè)從事郵件 DVD 業(yè)務(wù)的人都很了不起，但他們不是（當(dāng)下）合適的人。工作是會(huì)變化的，這是人們掙扎的地方，也是大多數(shù)公司需要系統(tǒng)和流程來(lái)保護(hù)員工的原因。如果沒(méi)有善待必須離職的人，會(huì)讓整個(gè)告別變得尷尬和可怕。

當(dāng)我離開(kāi)奈飛的時(shí)候，每個(gè)人都問(wèn)我離職的事，有時(shí)我開(kāi)玩笑地想說(shuō)，你能詳細(xì)告訴我你上次分手的事嗎? 我想說(shuō)的是，隨它去吧，問(wèn)這個(gè)問(wèn)題就好像在讓我解釋，「為什么在房間里不能戴帽子？」當(dāng)公司轉(zhuǎn)變方向的時(shí)候，我不是最好的人選了。我也喜歡成為其中的一部分，但那并不是我的強(qiáng)項(xiàng)。

極客公園：這是當(dāng)一個(gè)「成年人」的挑戰(zhàn)嗎？

Patty McCord：我覺(jué)得作為一個(gè)成年人，你可以失望，但這不是世界末日。如果有機(jī)會(huì)，我想再寫一本書(shū)，關(guān)于「把離職的恥辱帶走」。

你問(wèn)我我被解雇那天發(fā)生了什么？天呢，真希望我們沒(méi)說(shuō)過(guò)（解雇）這個(gè)詞。沒(méi)有槍，我沒(méi)有流血（There were no guns, I didn"t bleed.）。奈飛還是我最喜歡的公司嗎？絕對(duì)的。我在那里有一生的朋友。

我不再工作了，但這不是世界末日，它會(huì)發(fā)生在我們所有人身上。你辭職是因?yàn)槟阋庾R(shí)到，在這里的未來(lái)不是你想要的或不是你適合的，而不是因?yàn)槟阃蝗挥憛捤腥恕?/p>

我道別的兩個(gè)原則是，你不能（表現(xiàn)得）驚訝，而且要保持尊嚴(yán)。這是我花了很多時(shí)間指導(dǎo) leader 們要做到的。這是一個(gè)典型的「成年人」的心態(tài)。你需要把自己置身于這個(gè)故事之外，這并不是「錯(cuò)」，而是匹配的問(wèn)題。（任何關(guān)于辭退）一定是一場(chǎng)艱難的對(duì)話，開(kāi)始前，給自己一些空間，多練習(xí)幾遍。

因此我總是被稱為「道別女王」。

Patty McCord通過(guò)視頻與現(xiàn)場(chǎng)觀眾交流

極客公園：如果可以，你想在《強(qiáng)大》這本書(shū)里加些什么？

Patty McCord：如果我在書(shū)中再寫一章，它會(huì)是關(guān)于疫情的。

疫情讓我們學(xué)會(huì)了遠(yuǎn)程工作。從前每次我演講時(shí)，總有人站出來(lái)說(shuō)，你說(shuō)的很有道理，但我做不到——我在中國(guó)，我在銀行，因?yàn)槲覀兝习宀蛔?，因?yàn)楸仨氃谵k公室從九點(diǎn)呆到五點(diǎn)。

視頻會(huì)議讓我們意識(shí)到，大多數(shù)的會(huì)議都是浪費(fèi)時(shí)間。當(dāng)在屏幕能看到 15 張臉，但只有兩個(gè)人在說(shuō)話時(shí)候，這不是會(huì)議，而是電子郵件，而其他人可以好好工作。線下會(huì)議也是一樣。瀑布一樣的彈出式溝通非常緩慢和無(wú)效，要想知道別人在做什么，你可以直接問(wèn)他們。

極客公園：最后能給年輕人留句話嗎？

Patty McCord：我希望每個(gè)人，都能從我們過(guò)去幾年所做的事情中學(xué)習(xí)。即使你沒(méi)有工作，也希望你能讓明天的你跟今天的你有一點(diǎn)點(diǎn)的不一樣。最后，停止做那些沒(méi)有意義的事情。

本文來(lái)自微信公眾號(hào) “極客公園”（ID：geekpark），作者：陳晨，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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