新式茶飲品牌們的日子似乎都不太好過。

雖然經(jīng)歷了三到四年的高速發(fā)展后，新式茶飲的市場規(guī)模已經(jīng)突破千億大關(guān)，但是與巨大的繁榮共生的，是白熱化的競爭——搶原料、搶新品、搶定位、搶渠道、搶區(qū)位……

一場混戰(zhàn)早就拉開序幕，那么究竟如何才能在廝殺中開出一條生路？產(chǎn)品、品牌和渠道，這三個永遠繞不過去的關(guān)鍵詞向新茶飲玩家們發(fā)問：

選擇什么產(chǎn)品定位切入市場？如何獲得市場競爭力？如何建構(gòu)品牌形象？如何與消費者溝通？選擇什么渠道著重發(fā)力？如何進行店鋪擴張？……

無數(shù)的問題等待新茶飲玩家們?nèi)ソ鉀Q。更何況，疫情加速了茶飲行業(yè)洗牌，這讓答案顯得更加撲朔迷離。

在這樣的背景下，我們注意到主打“養(yǎng)身茶飲”的椿風，它以養(yǎng)生的概念開辟出獨屬于自己的賽道。

借助疫情后外賣場景的興起，椿風著力一個城市“一家旗艦店+N個30平米精品小店”的打法，并于今年三月獲得數(shù)千萬元Pre-A輪融資，估值過億。

近期，我們和椿風的創(chuàng)始人胡開基展開了一場對話，他向我們分享了椿風如何從品牌內(nèi)容、產(chǎn)品矩陣、門店布局和供應鏈邏輯等多維度組建壁壘。也讓我們看到，在新茶飲品牌云集的考場上，其所交出的與眾不同的答卷。

分享 | 胡開基

整理 | 南 蘇

1、如何洞察小眾賽道背后的大眾需求？

2016年第一次創(chuàng)業(yè)的時候，我就想做“養(yǎng)生”相關(guān)的項目。我最開始也會懷疑自己是不是做了一件比較小眾的事情，這件事不太容易得到投資人青睞。

但我后來想通了：對賽道大小的理解，角度很關(guān)鍵。

如果我們站在當前市面上所存的產(chǎn)品的角度去思考，養(yǎng)生可能很小眾，但如果站在消費者底層需求的角度來看，養(yǎng)生有很大的市場空間。

舉個例子，如果我們只把王老吉定義為涼茶，它會很小眾。但是，“怕上火喝王老吉”這句廣告語把它定義成了功能性飲料，它的市場就會大很多，畢竟全國人民都怕上火。

椿風也一樣。如果只提養(yǎng)生茶概念，大部分消費者可能不感興趣。但我們推出熬夜水，就是看到愛美和健康是消費者最本質(zhì)和最大眾化的需求。人參茶不是大市場，熬夜補氣卻是。

養(yǎng)生這個品類，可能還需要一定時間去潛移默化地教育消費者。但相應地，它的優(yōu)勢也會非常持久，比如愛喝小吊梨湯的人每年都會喝，不需要太大的更新，比較容易形成消費習慣。

按照我們的發(fā)展規(guī)劃和對養(yǎng)生產(chǎn)品的理解，養(yǎng)生品類可以從輕到重劃分——從最基本的的吃喝，到保健品再到藥品。

前期我們希望找到最大眾化和最年輕化的方式切入市場。

2018年椿風創(chuàng)立的時候，茶飲不是風口，很多品牌也沒有想過要走資本化的道路。我們選擇茶飲，主要是因為它的人群基礎大，適合作為養(yǎng)生的載體，也有后續(xù)擴展的優(yōu)勢，比如做一些偏零售化的產(chǎn)品。

2、在大眾化市場找準差異化定位

基于養(yǎng)生這個切口，那椿風的差異化在哪里呢？

做差異化有兩種思路：第一，你提供了一個市面上沒有的產(chǎn)品；第二，雖然是做已經(jīng)有的東西，但你更加專注。

這二者的前提是一樣的：滿足市場上被認可的需求，并且最終要被消費者感知到。

我們最早做的產(chǎn)品類別是草本功能茶。為了顯得專業(yè)，我們?nèi)∶忠彩前凑张浞絹淼?，比如叫人參枸杞葛根茶、桑菊金銀花茶等等，但賣得并不好，就在于其實消費者不知道這些產(chǎn)品對他有什么好處。

后來我們轉(zhuǎn)變思路，從場景和功能出發(fā)去定義產(chǎn)品，推出熬夜水、刮油水、素顏水。消費者第一眼看到這些產(chǎn)品就知道干嘛用的，然后再去看具體有哪些成分，如果這個成分也被認可，那么他就會接受這款產(chǎn)品。

當然，東西還要好喝。最開始我們按照中醫(yī)的方子去配料，特別強調(diào)草本的概念，結(jié)果當然是不好喝。

但中醫(yī)里面同樣的功能可能有很多不同的配料，比如梨和羅漢果都可以潤肺清火，但用羅漢果做出來的飲品不好喝，我們就會選擇梨去做替代。

最后，怎么來強化消費者對我們“養(yǎng)生”品牌定位的心智呢？這個問題的難點和中藥面臨的問題是一樣的——效果很難被量化。

但我們必須去量化效果嗎？其實消費者對養(yǎng)生是有基礎認知的，不用給他們太多新概念。

說到健胃消食，大家腦子里就會出現(xiàn)山楂，說到熬夜補氣就一定會想到人參。這個時候我們不用刻意搞很復雜的方子，只要產(chǎn)品里有這些基本元素、符合消費者的基本認知就可以了。

另外我們也不能只盯著自己，還要去看競爭對手在做什么。我們要知道，養(yǎng)生是一個相對的概念，只要讓消費者認知到你確實比別人家更養(yǎng)生，就不用太去追求絕對值。

3、“養(yǎng)生賽道第一品牌”如何煉成？

做新茶飲，產(chǎn)品定位本身其實不是絕對壁壘，壁壘在于品牌。

很多茶飲品牌現(xiàn)在都喜歡“跟風”做同一個東西，比如楊枝甘露成為爆款后所有茶飲店都開始做，這樣爆品很容易成為行業(yè)標品，對塑造品牌的益處不大。

椿風的養(yǎng)生茶走的不是單品策略，因為它是很多功能組合的東西。我們的多條產(chǎn)品線，從設計到推廣宣傳，都圍繞著這個概念在做。這樣的話，別人就很難抄襲，哪怕抄到一款也不足以挑戰(zhàn)我們的地位。

再說生命力，很多品牌的成長都是由新品驅(qū)動。這種做法其實很累，因為一直要上新，所以我們會做生命周期長一些的產(chǎn)品，今年喝了它明年也會一直喝，就像咖啡這種品類大家天天喝，簡單的美式和拿鐵就可以滿足大部分人需求。

另外養(yǎng)生的概念在品牌溢價上會更有優(yōu)勢。比如你買人參，一個很貴，一個很便宜，很多人都會選擇貴的，哪怕是最基本的維生素，大家也更愿意選更貴的知名品牌。越是和健康相關(guān)的東西，消費者越認可溢價。

品牌建設中很重要的一點是要有自己的核心理念。一個品牌一旦沒有文化的根，就會一直在飄，不知道自己想要什么。我們整個品牌體系，都有完整的邏輯和根基。

這個根基就是中醫(yī)藥的養(yǎng)生文化——一是《本草綱目》《黃帝內(nèi)經(jīng)》這種中醫(yī)典籍；二是道家的養(yǎng)生文化，“椿風”的名字就來源于莊子的《逍遙游》。

我們“順時養(yǎng)生”的概念來源于《黃帝內(nèi)經(jīng)》，從順時養(yǎng)生聯(lián)系到節(jié)氣，再圍繞節(jié)氣做很多的內(nèi)容創(chuàng)造。去年這一定位被改成“養(yǎng)身茶飲”，是為了強調(diào)我們產(chǎn)品能保養(yǎng)身體的特性。

圍繞養(yǎng)生的概念，椿風還有一個兔子的IP形象。它是月宮的搗藥兔，是中醫(yī)藥重要的符號，同時它制的藥是長生不老藥，和養(yǎng)生有密切的關(guān)系。

順著這樣的思路，我們?nèi)粘５漠a(chǎn)品推廣就會融入國風和節(jié)氣的概念，未來我們也打算做中醫(yī)藥養(yǎng)生文化及兔子IP的延伸。這樣的話，一套品牌打造下來，我們在產(chǎn)業(yè)里就可以有很獨特的地位了。

品牌建設起來之后需要被消費者接受。要想做到被接受，兩點很重要——知名度和信任度。

打造知名度上，我們主要采取開店的方式。店一多起來，知道我們品牌的人就會變多。

而在打造信任度上，之后我們會逐漸管控一些重要的原料，比如簽約自己的人參基地，然后重點推廣和宣傳“養(yǎng)生賽道第一品牌”，同時把供應鏈的基礎夯實。強化硬能力和教育市場齊頭并進，信任就可以長期存在。

1、什么決定了茶飲品牌的核心競爭力？

品牌力和產(chǎn)品力是分不開的。在供應鏈能力上，茶飲有兩個重要要素——一是倉配的效率，二是原料獲取的差異性。這兩大能力決定了茶飲品牌的競爭力。

倉配這塊，目前有很多專業(yè)的第三方機構(gòu)提供解決方案，整體已經(jīng)比較成熟。所以，原料的獲取才是茶飲供應鏈最核心的差異點。

要想原料有優(yōu)勢，一共有三種方法。

第一種方法是控制源頭，買斷一些量很小的原料，比如提前鎖定產(chǎn)能油柑、檸檬這種產(chǎn)量很少的產(chǎn)品，讓競爭者買不到，或者用很貴的價格買到。

第二種是在產(chǎn)品研發(fā)的時候，開發(fā)一些口味很獨特的產(chǎn)品，尋找非常獨特的原料。

第三種是創(chuàng)造規(guī)模效應，比如一次性包下整個果園，拿貨就會比別人便宜。

椿風在原料結(jié)構(gòu)上跟大部分的茶飲品牌不太一樣，這就導致我們在成本和原料供應上存在差異。

現(xiàn)在大部分茶飲品牌的核心原料在于水果。做水果茶飲對水果的新鮮度要求高，原料容易損耗，所以倉配運輸?shù)某杀颈容^高。而我們的核心原料是草本原料，以干貨為主，水果的占比低。

這種原料差異有三大好處。第一原料供應相對充足，價格也相對穩(wěn)定、便宜；第二，干貨和凍貨的倉配運輸比較簡單，那么倉配運輸能力就不會成為我們的瓶頸；第三，原料品質(zhì)比較穩(wěn)定，不像不同等級的水果很容易影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量。

基于原料端的這三大優(yōu)勢，我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對來說比較穩(wěn)定。很多茶飲品牌一直上新品，而且大部分以水果為主，今年這種水果用完了，明年就不知道做什么了。

但是我們的產(chǎn)品一年四季都符合“順時養(yǎng)生”的概念，去年賣的東西今年還在賣，因為到了這個時間就是要喝這個東西，比如綠豆就是每年夏天的主推，這很正常。

我們也推新品，但會選擇一些偏中式的東西，比如枇杷、山楂、柿子這種一般茶飲品牌不會選擇的原料，盡量做差異化競爭。我們想要告訴消費者，不是看到什么新就喝什么，而是到了某個節(jié)點，為了順應這個時間，你應該喝點什么。

2、新茶飲如何做好新零售和品牌跨界？

在用茶飲培養(yǎng)了消費者養(yǎng)生的生活方式后，我們推出了功能性茶包。目前椿風也在布局養(yǎng)生沖劑，進一步擴展到新零售?，F(xiàn)在很多現(xiàn)制茶在擴展新零售業(yè)務，但并不是所有品牌都很順利，并不能通過零售帶來很可觀的業(yè)績。

做好品牌跨界取決于兩點：品牌力和關(guān)聯(lián)度。

像喜茶這種品牌，它就算做衣服也能賣，因為它的品牌影響力足夠大。光零售這一塊，它的估值可能就達幾十億。

品牌固然重要，關(guān)聯(lián)度也同樣重要。很多品牌跨界的商業(yè)邏輯不是很通順，比如很多品牌都在嘗試賣茶包。

他們忽視了一點，有時候品牌的定位和茶包的定位是不一樣的——喝奶茶的年輕人一般不喝茶葉，也就不喜歡茶包，喝茶葉的人也不愛喝奶茶?？腿翰皇峭徊?，就沒辦法把對品牌的認知轉(zhuǎn)換到新零售上去。

更何況，茶包本身不是就特別好的生意，因為茶葉本身的市場太大、太亂、太分散。

海底撈是向零售擴展比較成功的案例。首先它品牌認知度很高，第二它做的自熱火鍋和本身品牌關(guān)聯(lián)度很強，而且賽道上沒什么其他的玩家。

品牌力和關(guān)聯(lián)度兩者是緊密聯(lián)系在一起的。如果品牌和新零售的關(guān)聯(lián)足夠強，就可以有相互賦能的機會，就可以通過新零售放大品牌力，讓更多人在更多渠道認識你。

但新零售的賦能有限，最終問題還是回到品牌知名度，比如我去盒馬買奈雪的冰淇淋，還是因為我知道奈雪這個品牌。

對于椿風來說，我們一開始就希望做零售的業(yè)務。養(yǎng)生茶飲只是一個切入點，最終椿風一定會圍繞著養(yǎng)生的核心來做延伸。

值得注意的是，我們圍繞的是同一個顧客的同一個場景。一個女性白領，熬夜會喝熬夜水，那我們還給她提供眼罩、香薰精油；冬天她喝我們的姜茶，我們也給她賣艾草暖貼、草本泡腳球等。這就是圍繞消費者的養(yǎng)生場景做不同的延伸。

這些延伸都跟我們的定位相關(guān)聯(lián)。正因此，我們可以在這個過程中不斷強化消費者對品牌的認知。

1、被疫情顛覆的茶飲選址和產(chǎn)品邏輯

品牌和產(chǎn)品除了要圍繞用戶需求和消費場景修煉內(nèi)功，也不能忽視大環(huán)境的影響。

疫情之后，外賣比例的提高給茶飲帶來了很大變革。疫情之前，茶飲行業(yè)的外賣比例大約是20-30%，堂食比例大約是70-80%；疫情之后，外賣的比例越來越高，很快就超過堂食。

這種趨勢一開始只集中體現(xiàn)在中小品牌身上，但現(xiàn)在看來頭部品牌也呈現(xiàn)這種趨勢。這帶來的影響是顛覆茶飲未來的選址和產(chǎn)品的邏輯。

首先是區(qū)域密集布點的邏輯行不通了。2019年以前大家非?？春眠@種模式，因為那時候線下銷售占絕對大頭，門店之間競爭比較小，哪怕只隔300-500米，彼此影響也沒那么大。

但外賣改變了這一邏輯。外賣的配送范圍覆蓋店鋪周邊三公里內(nèi)的所有區(qū)域，這一圈的店都要在平臺搶生意。2016年，某些品牌在美團和餓了么上一天有五六千單，但現(xiàn)在都只有一千甚至幾百單。這背后的原因就在于選址策略。

另外疫情后逛街的人少了很多，就算現(xiàn)在也沒恢復到2019年之前，但商場越開越多，把商圈分散得很厲害，所以現(xiàn)在很多商場的鋪子根本沒有性價比，店租很貴，人流量還少。

其次，外賣平臺對利潤的負面影響導致傳統(tǒng)的經(jīng)營模式需要改革。

以前收入減房租、人工、折舊和原料就是利潤，餐飲行業(yè)利潤率能做到20%，這已經(jīng)很不錯了。但現(xiàn)在外賣平臺扣點就要接近20%，再加上滿減和紅包，基本沒什么利潤可言，這樣就完全顛覆了以前的經(jīng)營模型。

困則思變，茶飲品牌有兩條路可以走——要么靠薄利多銷，把量跑上來；要么靠改變選址策略和門店的成本結(jié)構(gòu)。

舉個選址策略的例子，如果品牌以外賣業(yè)務為主，那么鋪子就算不在商場里、或者在商場里的任意一層都可以。這樣的話，品牌就有機會降低房租在整個成本結(jié)構(gòu)中的占比，從而把一部分利潤空間讓給外賣平臺，以維持原來的盈利能力。

為了適應新形勢，椿風選擇了新的“自上而下”的選址策略和調(diào)整了產(chǎn)品策略。

很多餐飲品牌的選址都是“自下而上”的，也就是下面的店鋪找到你，然后你去看它的房租大小面積，核算成本和收益，這就會導致對店鋪分布缺少全局觀。

我們的選址策略變成了“自上而下”——首先看這個區(qū)域三公里范圍有沒有店、彼此之間有沒有競爭，如果這個區(qū)域門店很少，我就可以布點。

然后在這個區(qū)域往下選址的時候，價格是核心的考慮要素。我們要保證房租的成本占比比較低，至于具體的點位差幾百米、樓層差一兩層，對業(yè)績的影響很小。

除了選址邏輯以外，產(chǎn)品策略也會有變化。

外賣和堂食最大的區(qū)別就在于，堂食的顧客是連續(xù)的、點一單做一單，比較穩(wěn)定和順滑。

但是外賣都是集中式的單子，可能很長時間沒有，但是突然來個500杯，而且外賣員取貨一般只有一個固定窗口，所有人同時要取自己的貨，如果你的產(chǎn)品制作很復雜，就可能特別慢。

所以為了應對外賣的特性，產(chǎn)品需要具有以下三個特點。

第一是要高毛利，只有這樣才能對抗外賣平臺的高成本。

第二是做法要便于集中備貨，這樣就可以一次性高效地做出很多東西。

第三是產(chǎn)品要精簡。有的產(chǎn)品賣得很少，上架反而耽誤備貨時間，沒有意義，不如把精力放在賣得好的、容易生產(chǎn)的產(chǎn)品上面，優(yōu)化生產(chǎn)線。

同時店鋪的布局也要為了外賣優(yōu)化。以前可能還要留很多位置給堂食，但現(xiàn)在基本都要把空間留給備餐。后續(xù)外賣壓力越來越大，產(chǎn)能管理的能力非常關(guān)鍵。

線上和線下難免會有博弈，我們要防止外賣和堂食互搶訂單。椿風做了一些努力，包括提高起送價、提高線上定價等。

我們的目標是保證線上不要影響線下，但其實很難做到平衡，因為人都是懶的，一旦體驗到外賣的舒適性和并不一定更貴的價格，他會越來越傾向于點外賣。

所以在選址的時候，店鋪模型要更傾向于外賣。我們不要去對抗這個趨勢，而是要順應趨勢。

2、重新理解新茶飲的線上與線下

做消費品的核心就是品牌和渠道。

考慮到只開外賣店對品牌形象不太友好，我們選擇用網(wǎng)紅店或者旗艦店的方式塑造品牌力，周邊再開增加利潤的外賣店，這樣就可以兼顧品牌形象和商業(yè)效率。

做渠道現(xiàn)在主要是兩種方式，要么從線上走，用小紅書種草，用抖音直播帶貨；要么從線下走，比如喜茶，先做品牌門店，然后擴展到零售。

從線上走有它的好處，流量紅利比較大，但是現(xiàn)在線上紅利期越來越短，很多品牌線上投放的ROI只有不到1:1。大家的數(shù)據(jù)都做得太高了，這是很不健康的，而且流量大并不一定意味著品牌的塑造。

我們選擇從線下茶飲店入手。一家店只要開出來就可以盈利，而且茶飲店對我來說有三個方面的作用。

第一，它有助于品牌的塑造。相對來說，茶飲門店是打造品牌最便宜的方法，它擁有成為網(wǎng)紅店的潛力，而且店面招牌所有人都看得到。就像喜茶2016年在上海開店，可以鋪天蓋地地宣傳，但如果要從線上打品牌，想讓全上海的人都知道，花費肯定更高。

椿風的門店就是要讓大家知道，這個品牌是做養(yǎng)生的。如果我們后續(xù)拓展養(yǎng)生品類，就更容易被接受。

第二，它是我們零售產(chǎn)品重要的、高利潤的銷售渠道。我們在門店賣茶包比電商更賺錢。電商上各種運費和抽成，算下來還不如外賣盈利多。

大家都覺得淘寶京東是線上，外賣平臺不是，但其實餓了么美團也是線上。從我們自己的數(shù)據(jù)來看，很多養(yǎng)生茶包都是外賣平臺賣掉的，大家都是湊單的時候順便購買。我們一個月能賣三四萬個中式點心，也是靠門店的外賣。

這個渠道的好處是可以幫你實現(xiàn)基礎銷量。做零售很怕庫存，你做一批貨出來，如果有一個基礎的渠道來消耗掉最前期的量，就會比較從容，不至于有太大庫存壓力。

第三，它是匯聚私域流量的入口和抓手。我們會通過門店接觸大量會員，這些會員大部分都是精準客群，比如年輕的女性白領天生就是養(yǎng)生的客戶。在這個基礎上，我們再做一些養(yǎng)生食品慢慢推廣，相當于自己培養(yǎng)了一個私域。

如果沒有一個抓手，培養(yǎng)會員真的很難。很多純線上的品牌，它的會員平時和品牌沒有溝通，公眾號也不會去互動。但茶飲門店不一樣，你可能一個月就會來一次，門店渠道是一個非常好的建立會員體系、維持會員關(guān)系的渠道。

3、資本降溫，茶飲品牌如何調(diào)整方向？

目前在上海我們的擴店方式大部分是直營，外地有一些加盟?？紤]加盟還是直營，茶飲品牌得首先想清楚你的核心目標是什么，其次要考慮目前的商業(yè)環(huán)境。

首先在目標上，像之前說到的，我們門店的核心功能是品牌和私域流量建設。但在商業(yè)環(huán)境上，現(xiàn)在的加盟和5年前的加盟不一樣。5年前加盟的門店的情況你可能完全不知道，他賣的貨、他的會員都跟你沒有關(guān)系。

那時候只有線下資產(chǎn)，而現(xiàn)在有線上和線下兩種資產(chǎn)。加盟之后，門店獲得了線下資產(chǎn)，但他的線上資產(chǎn)還是你的，因為會員關(guān)注的是你的公眾號、用的是你的小程序，你所有的外賣也是統(tǒng)一運營的，而這些都是對你有價值的資產(chǎn)。

一些茶飲是重資產(chǎn)模式，門店全自營，但是一旦融資不順，資本市場出現(xiàn)問題，就很容易死掉。

創(chuàng)業(yè)者一直靠資本輸血是不長久的，因為資本投資的熱度一直在變，2016、2017年茶飲很熱，現(xiàn)在已經(jīng)降溫很多。面對這種變化茶飲品牌要做的就是調(diào)整，保證好自己的盈利性，以及可能要調(diào)整方向，去走輕資產(chǎn)的道路。

綜合椿風門店品牌建設的目標，和直營加盟在模式上的利弊，椿風目前采取的策略是一線直營、二三線加盟。

一線城市是我們的品牌高地，保持穩(wěn)定性很重要，那我們就以直營為主；二三線城市以加盟的方式去做，這樣就可以更快地開店，采取輕資產(chǎn)的模式，也更容易產(chǎn)生利潤。

其實很多我們現(xiàn)在熟知的茶飲品牌，都不是最近才發(fā)展起來的。有的品牌做了十幾年，融資之前就有三四千家店，只是資本從去年才開始關(guān)注到加盟茶飲這個板塊。

真正有價值的生意，都是靠堅持自己的商業(yè)邏輯、經(jīng)過了很多年的沉淀才慢慢做起來的。

椿風現(xiàn)在雖然在茶飲的賽道里，但是總體定位是一個面向年輕人的養(yǎng)生品牌。這種差異化的定位讓我們可以避免直接的競爭，也給我們爭取了發(fā)展和打磨的時間。

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