在零和談判中，關(guān)鍵是清楚在每輪談判中，你的報價需要如何改變。讓步太多會造成報價貶值，讓步太少又可能使談判陷入僵局。讓步次數(shù)可以代表多種含義，讓情況更加復(fù)雜：談判者是想速戰(zhàn)速決，見好就收，還是互惠互利？本文告訴談判者如何回應(yīng)這些信號，從而找到作出讓步的最佳做法。

談判者在多輪談判中讓步的方式，通常是每次降價相同金額，比如每次50美元。但在我們的調(diào)查中，6%經(jīng)驗豐富的談判者采取了逐步減少讓步金額的方法。即每輪的讓步金額不斷減少：第一輪讓100 美元，然后60美元，然后是30美元，依此類推。研究最終表明，這種精確的方法可以幫助談判者獲取更多價值。

逐步減少讓步金額

為了確定逐漸減少讓步的益處，我們開展了一項研究。我們告訴參與研究的不同國家的MBA學(xué)生，要在市中心租一套一居室公寓，附近郊區(qū)類似公寓的月租金約為700至1000美元，然后要求他們洽談一套合適公寓的租金，房東在廣告中提出的租金為1500美元。

我們用程序模擬房東，在三輪談判中分別做出了固定或遞減的讓步。一半學(xué)生收到的還價每次減少 100 美元（分別為1400 美元、1300 美元和1200 美元）。另一半學(xué)生收到的還價幅度遞減（分別為1300美元、1225美元和1200美元）。參與者接受或給出的價格高于房東的還價時，談判自動結(jié)束。

在每種情況下，房東的最后出價都是1200美元，但是我們發(fā)現(xiàn)，獲得固定數(shù)額降價的參與者，最終出價平均低于獲得遞減數(shù)額降價的參與者——后者接受的房租平均為879美元，前者則為811美元。這意味著談判者（房東）逐漸減少讓步幅度，可以完成更具吸引力的交易，因為對手（租客）愿意支付更多費用。

進行多次讓步

為了確定逐漸作出多次讓步，是否比只作一次讓步更為有效，我們開展了另一項研究。在該研究中，我們要求來自不同國家的EMBA學(xué)生，通過郵件協(xié)商一個工作錄取中談好的簽約獎金。參與者可以選擇扮演招聘者或應(yīng)聘者，相互協(xié)商以達成一致。我們將首次報價定為20000美元，一半招聘人員會將報價逐次提高2000美元、750美元和250美元，最終報價為23000美元。另一半招聘人員則作出一次讓步，直接將報價提高到23000美元。

這一次，我們同樣發(fā)現(xiàn)兩組的平均最終報價存在很大差異。收到逐漸讓步的候選人，最終接受的獎金平均為23650美元，而另一組候選人則顯得更為雄心勃勃，最終談下來的獎金為28161美元。也就是說，與作出單次讓步的招聘人員相比，逐漸減少讓步的招聘人，花費平均減少了約4500美元。

把握讓步幅度

接著我們開展了第三項研究，希望能夠更加準(zhǔn)確地了解談判者逐漸減少讓步的最有效幅度。我們發(fā)現(xiàn)，以中等幅度逐漸減少讓步效果最好。為了測試這一點，參與者與模擬賣家協(xié)商購買一臺1500美元的二手筆記本電腦。一些談判者得到了三次固定數(shù)額的讓步，其他談判者得到了三次遞減讓步，但減少幅度各不相同。

賣家以中等幅度逐漸減少讓步時，參與者的平均出價最高（975美元）。相比之下，賣家緩慢減少讓步幅度時，參與者平均出價為957美元；賣家先讓一大步，再繼續(xù)小幅度讓步時，參與者平均出價為937美元。賣家在每一輪談判中保持讓步幅度不變，獲得的結(jié)果最糟：買方的平均最終報價僅為909美元。

這意味著談判者需要在每一輪談判中，明顯減少讓步，引起對方注意，告訴對方接下來讓步會越來越小。但要把握尺度，以免顯得原始價格虛高，讓對方覺得可以繼續(xù)還價。打算逐漸減少讓步的談判者應(yīng)該先研究市場，了解“大”或“小”讓步的標(biāo)準(zhǔn)。

發(fā)出底線信號

為什么這一做法可以奏效？我們的研究表明，通過連續(xù)縮小每次讓步的幅度，談判者向?qū)Ψ桨l(fā)出了底線信號（無論底線是否存在）。這樣的信號會迫使對方降低目標(biāo)，并作出讓步，以免談判陷入僵局。

我們還發(fā)現(xiàn)，如果明確告訴交易對手已經(jīng)到達底線，效果甚至?xí)谩?/strong>在另一項研究中，我們再度用程序模擬房東進行租金談判，證實了這一效果。房東逐漸減少讓步，并表示出價已是最低時，參與者提出的平均報價甚至比模擬房東逐漸減少讓步時更高。這意味著如果在作出讓步時，談判者加上“這已經(jīng)是我的底線了”等聲明，結(jié)果更好。

盡管談判者在連續(xù)減少讓步時，可以要求獲得更多價值，但我們同時要提醒大家，不要為此犧牲可能的雙贏方案。在涉及多個事項、可以添加額外條件，或涉及長期關(guān)系的談判中，通常可以實現(xiàn)雙贏。通過逐漸減少讓步來表明底線，可能會分散談判者的注意力，導(dǎo)致難以達成互利的解決方案。同樣，如果市場相對透明，根據(jù)市場研究更容易估計出雙方底線時，我們也不建議談判者采用這種方法。

許多談判者在開始談判前并沒有作好相關(guān)讓步計劃。但是，在幾輪談判中逐漸減少讓步的相對有效性足以證明：為什么應(yīng)該在談判前，計劃好讓步的方式與幅度。

關(guān)鍵詞：談判

姜雄泰（Kian Siong Tey）邁克爾·雪萊（Michael Schaerer）尼基爾·馬丹（Nikhil Madan）羅德里克·斯瓦伯（Roderick Swaab）| 文

姜雄泰是歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）博士。邁克爾·雪萊是新加坡管理大學(xué)李光前商學(xué)院（Singapore Management University，Lee Kong Chian School of Business）組織行為學(xué)和人力資源學(xué)助理教授。尼基爾·馬丹是印度商學(xué)院（Indian School of Business）組織行為學(xué)助理教授。羅德里克·斯瓦伯是歐洲工商管理學(xué)院組織行為學(xué)教授，歐洲工商管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力、多元化和治理領(lǐng)域的荷蘭校友研究員（Dutch Alumni Fellow in Leadership, Diversity, and Governance）。

陳戰(zhàn) | 譯 蔣薈蓉 | 校 孫燕 | 編輯

本文來自微信公眾號 “哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。