《管理吐槽大會》專欄·第15篇

輪值主編|智勇責(zé)編 |編輯部值班編輯| 潤錦

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組織管理

筆記君說：

2021年12月6日，逍遙子張勇以“做好自己，風(fēng)雨同行”為開頭，在阿里內(nèi)部發(fā)布了一封公開信。

這封信也是一份新的任命書，派“十八羅漢”之一戴珊負(fù)責(zé)中國數(shù)字商業(yè)板塊，推動產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的融合，派曾經(jīng)在移動流量端獲得巨大成功的大將蔣凡去負(fù)責(zé)海外數(shù)字商業(yè)板塊。 阿里組織變陣引起廣泛關(guān)注和討論。 此次變陣，源于阿里面臨2大挑戰(zhàn)。

第一，內(nèi)需增速變緩，海外市場巨大。

雖然說阿里依然很賺錢，但是從數(shù)據(jù)來看，國內(nèi)的增速（包括收入、市場份額、用戶數(shù)）都在變緩。 阿里有一個愿景是到2036年“服務(wù)全球20億消費(fèi)者”，目前國內(nèi)服務(wù)10億用戶，國外只有2點(diǎn)幾億，要達(dá)到20億，肯定是要來自于海外的用戶增長。

第二，數(shù)字商業(yè)時代，阿里打造敏捷組織，迫在眉睫。

6年前，張勇剛上任時開始推崇中臺戰(zhàn)略。6年后，轉(zhuǎn)變?yōu)殚_始推出多元化治理方式。其背后的訴求是一樣的，就是敏捷組織。 從中臺戰(zhàn)略到多元化治理，背后的邏輯就是分合關(guān)系，需要分的時候就分，需要合的時候就合，分久必合，合久必分。 阿里內(nèi)部有一個說法是生機(jī)勃勃的亂七八糟，像亞馬遜森林。

戰(zhàn)略設(shè)計，決定組織變化。從組織發(fā)展的專業(yè)語言來說，叫做分化和整合。 阿里OD顧問黃建東在一次組織設(shè)計課中講的這段話，清晰表達(dá)了分化和整合的思路：

羅素·艾可夫是和德魯克同一個時代的人，艾科夫是科學(xué)哲學(xué)出身，他用科學(xué)研究組織，點(diǎn)透了由人組成的系統(tǒng)的本質(zhì)。他說組織發(fā)展就是要處理兩個維度：一個維度是分化，這是一個生物學(xué)概念，即有機(jī)分化，組織從最早的一個人、兩個人一點(diǎn)點(diǎn)分化到百人、千人、萬人，增加了差異、復(fù)雜性、多樣性；一個維度是整合，統(tǒng)一、集體、共識、共同，讓系統(tǒng)從混沌到秩序，整合是集體智慧的組合，形成一個生機(jī)勃勃、充滿活力的秩序。

組織發(fā)展有幾個狀態(tài)下的不同階段：一開始靠使命愿景價值觀，然后大家各自跑，整合的手很弱，很混亂，但是內(nèi)部的創(chuàng)造力非常大；然后開始慢慢有序，整體劃一，非常迅速，但是最大的風(fēng)險是面向環(huán)境的變化時有能力的缺失，形成對差異的排異。

穩(wěn)定的業(yè)務(wù)一定有一個慣性的組織，這意味著分化就沒有那么容易。就要讓組織穩(wěn)定地發(fā)展，還要有靈活性，這就是一個組織發(fā)展的過程。因此，要去判斷一個組織什么階段做分化，在什么階段做整合。

以下來自于阿里O2O事業(yè)部原負(fù)責(zé)人、天貓智囊團(tuán)創(chuàng)始人天機(jī)對阿里組織變陣的一手解析，讓我們通過組織變化去了解背后傳遞的根本理念。

一、阿里組織變革背后的3個原因

阿里巴巴這次組織變革的時間點(diǎn)，是一個早就習(xí)慣的動作，阿里每年雙11結(jié)束之后的一個月，在雙11之后和雙十二之前大約10天時間，就是阿里巴巴組織變革大輪換的時間，這是已經(jīng)定好的時間。

在阿里巴巴，這叫做管理的節(jié)奏。

為什么選這個時間點(diǎn)？因?yàn)殡p11之前一切都不能變，如果臨陣換將就會有很多問題，但是雙11之后一定變，為什么？雙11做完之后，后面的業(yè)務(wù)沒啥事情，它就可以自動的增長，不變革的話，員工就躺在功勞簿上等著成績，就有驕傲情緒或者懈怠情緒。

于是每年雙11結(jié)束之后的一個月，差不多在12月份的時候，整個公司的組織會做一次大的調(diào)整，包括業(yè)務(wù)調(diào)整、人員調(diào)整等，很多人會被調(diào)到根本不熟悉的新部門去做事情。

一切變革的背后，有3個原因。

1.業(yè)務(wù)

最近這段時間，我分析了阿里巴巴、京東、拼多多這三家公司，發(fā)現(xiàn)它們2021年第三季度的業(yè)務(wù)凈利潤都在同比下滑，這就代表著不是一個公司的問題，不是阿里巴巴的問題，是整個中國的零售正在快速下滑。

面臨下滑的大背景，阿里業(yè)務(wù)的增長點(diǎn)到底在哪里？

目前在阿里，其實(shí)有4個人管理著阿里巴巴今天所有新的業(yè)務(wù)板塊，這4個業(yè)務(wù)板塊的增長點(diǎn)分別在哪里？

第一個增長點(diǎn)，是內(nèi)需，也就是我們今天講的國內(nèi)數(shù)字商業(yè)。

戴珊來作為事業(yè)部的管理者，以此為基礎(chǔ)，把國內(nèi)的所有電商相關(guān)的模塊融合成一個體系，共同作戰(zhàn)。

第二個增長點(diǎn)，是國際市場的崛起。

印尼有兩三億的人口，印度有十幾億的人口，整個東南亞和全球的市場有大量的新興市場正在形成，而且這背后，因?yàn)槿蛞咔榈挠绊?，中國幾乎成了全世界唯一的生產(chǎn)輸出的國家。

所以說，中國的產(chǎn)品即將行銷全世界，中國的產(chǎn)品即將行走全世界，那對中國的電商平臺來說這個時候是一個巨大的機(jī)會。

與此同時，抖音的內(nèi)容性強(qiáng)，而且裝機(jī)量大，它一旦對國際化的市場發(fā)力，就會有很多好的產(chǎn)品展示方式，國際市場可能比中國市場大個10倍，尤其是在國際市場上，在電商領(lǐng)域，阿里巴巴跟抖音將有一戰(zhàn)。

這也是阿里巴巴派大將之才蔣凡去做國際市場的原因。

第三個增長點(diǎn)，是阿里云。

阿里云前兩天剛剛公布的阿里云已經(jīng)有新的芯片，做出了五納米的芯片，現(xiàn)在供阿里云自己的服務(wù)器在用，未來還可能給社會用。這對中國的硬科技來說是一個非常的好消息，所以說阿里云又是中國一個非常大的市場。

第四個增長點(diǎn)，是本地生活的市場。

2021年11月，阿里巴巴已經(jīng)把所有的本地化業(yè)務(wù)集成了同一個主體，整體架構(gòu)由俞永福來統(tǒng)籌管理。

2.人才

戴珊曾經(jīng)說過，馬云對于公司的每一個優(yōu)秀人才都如數(shù)家珍，都跟家里面的財寶一樣，對他的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，能做什么不能做什么，馬云講得頭頭是道，唾沫橫飛。馬云之所以講得很興奮，是因?yàn)轳R總對人才的渴望，這讓戴珊非常感動。

戴珊最早做客服，后來做人力資源，也做過銷售管理者，也做過阿里集團(tuán)的席人力資源官，再往后戴珊又做過阿里巴巴首席客戶官，客戶數(shù)據(jù)、客戶分析是戴珊當(dāng)年帶領(lǐng)下做完的。

在2017年之后，有三年多的時間戴珊被派往了公司的另外一個部門，這個部門就是B2B事業(yè)群。淘特平臺也是在戴珊的指導(dǎo)下快速發(fā)展起來的，淘特平臺，就是淘寶的拼多多版本，這個平臺只花了18個月就做到了2.4億左右的用戶，拼多多花了27個月才做到，所以淘特的成長比拼多多還快。

一切都來源于背后的B2B供應(yīng)鏈，尤其是海外出品的供應(yīng)鏈，這背后整個的運(yùn)營管理，都是由戴珊親自抓起來的。

戴珊是一個特別有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者。她曾經(jīng)服務(wù)過合作過的對象還有陸兆禧。陸兆禧做整個淘寶大老板的時候，戴珊就是他的政委，他們倆一起做得非常好，所以今天戴珊只不過又回來了，她本身以前是淘寶曾經(jīng)的二號人物，今天回到一號人物。

蔣凡，復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，后來去谷歌做過很長的時間，當(dāng)時他在谷歌的時候跟拼多多的黃錚是認(rèn)識的，蔣凡在2010年開始創(chuàng)立了自己的新公司友盟，后來阿里花8000萬美金收購友盟，之后蔣凡就帶頭開始做手機(jī)淘寶的業(yè)務(wù)，一直到今天成為了阿里巴巴的一員干將，正是因?yàn)槭Y凡的成功，今天阿里巴巴才能以內(nèi)容化、移動化前行。

蔣凡這時出海，他帶著非常重要的任務(wù)去做的，蔣凡有這樣的能力，有國際化的視野、技術(shù)去做這件事情。

3.組織

逍遙子特別強(qiáng)調(diào)要通過組織關(guān)系、生產(chǎn)關(guān)系的改進(jìn)，促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，這背后是他在思考組織的底層邏輯。

多元化的經(jīng)營邏輯，是阿里對高效敏捷性組織的需求。

逍遙子是從基層一路走起來的管理者，他是一個一針見血、一眼看到未來很長遠(yuǎn)而且見底的人，他能看到阿里巴巴真正的問題和風(fēng)險是什么。

逍遙子的信我反復(fù)讀了好多遍，從中看到阿里巴巴的兩個風(fēng)險點(diǎn)。

第一，組織問題。

阿里巴巴業(yè)務(wù)很好，賺錢也賺得很不錯，未來的增長點(diǎn)也擺在這個地方。但逍遙子看到的阿里巴巴核心的問題不是業(yè)務(wù)問題，而是組織問題：是否有下一代或者層出不窮的新的管理者，能夠?qū)⒗锏拿總€業(yè)務(wù)都做好？

阿里巴巴的業(yè)務(wù)未來10年都沒問題，組織才是真正的風(fēng)險點(diǎn)，所以逍遙子把重心放在了組織上，而且用組織能力最強(qiáng)的戴珊來帶領(lǐng)阿里巴巴銷售收入百分之八九十的業(yè)務(wù)。

第二個，敏捷組織。

阿里巴巴是倡導(dǎo)敏捷性的代表，敏捷性不夠，不是阿里巴巴不夠快，是阿里巴巴認(rèn)為離理想的快速有距離。

二、阿里每次組織變革，都離不開復(fù)盤

阿里巴巴做復(fù)盤的時候，要做4個復(fù)盤，分別是：人才復(fù)盤、業(yè)務(wù)復(fù)盤、文化復(fù)盤、流程復(fù)盤。

1.人才復(fù)盤

人才盤點(diǎn)在整個管理中是一件非常關(guān)鍵的事情。阿里每年會有兩期的人才盤點(diǎn)，一次是年中，大概8月到9月；另一次是每年公司做完了績效考核的3月份和4月份，為未來人才的發(fā)展，乃至新年所有員工的變化作出準(zhǔn)備工作。

做人才盤點(diǎn)有兩個象限的工具，是人才的KPI績效與人才潛能發(fā)展，也就是這個人未來的發(fā)展性?？冃П容^客觀，潛能相對主觀，潛能是由主管和政委給他打的。

這兩個象限各自分為高中低，于是形成了三個不同的象限，加起來一共九個不同的模塊，高績效、中績效、低績效、高潛能、中潛能、低潛能。

比如績效很高、潛力也很高，或者是績效不高、中等潛能等等。

在這里我要強(qiáng)調(diào)，你要把所有的人分到這個象限內(nèi)，但不要把所有人分到同一個模塊，要保證每個模塊都有員工，每個模塊大約有10%的人。

這樣在復(fù)盤的時候，你就大概知道了每個員工在什么位置，然后分門別類地管理。

除了要分配好這9個象限，還要問自己3個問題：

第一個，今年我培養(yǎng)了什么人，我提拔了什么人；

第二個，今年我主動干掉了什么人；

第三個，我為公司未來的業(yè)務(wù)增長儲備了什么樣的人才，招聘了什么樣的人才。

2.業(yè)務(wù)復(fù)盤

關(guān)于業(yè)務(wù)盤點(diǎn)，分5個方面：回顧目標(biāo)、評估結(jié)果、總結(jié)規(guī)律、分析原因和行動計劃。

① 回顧目標(biāo)

回顧目標(biāo)有兩個要素：

第一個要素，我們做這個事情的初心是什么？我們?yōu)槭裁匆プ鲞@個事情？

第二個要素，里程碑事件。

什么叫里程碑？

舉個例子：今天我在杭州，我假設(shè)明天要開車去上海，我總共開過去有300公里，在高速公路上，每個一段距離就會有個指示牌告訴我離上海還有200公里、100公里、50公里、10公里，這就是里程碑。所以，我們在管理過程中也需要給自己設(shè)置里程碑，無論是一年的計劃還是半年的計劃，必須有清晰的里程碑。

那么里程碑大概設(shè)置多少個？我建議每半個月有一個小里程碑來做檢驗(yàn)，我們的目標(biāo)是否與我們預(yù)期是一樣的。當(dāng)你有了里程碑之后，你就知道我現(xiàn)在是快了還是慢了，節(jié)奏就可以調(diào)整，這個叫里程碑的計劃。

所以， 復(fù)盤目標(biāo)的時候，既要有最終目標(biāo)的達(dá)成和初心的理解，又要有過程指標(biāo)的達(dá)成和過程的匹配度。

② 評估結(jié)果

a.評估3要素

在回顧完目標(biāo)之后，第二個要點(diǎn)是評估結(jié)果，評估整個過程是否與預(yù)期一模一樣。在這個過程的背后就有三個要素：

第一個要素，工具有沒有改進(jìn)？

很多公司每年的業(yè)務(wù)重復(fù)做，但是要問大家，過程中的工具有改進(jìn)嗎？

比如今年你的人才復(fù)盤工具有沒有改進(jìn)、項(xiàng)目管理工具有沒有改進(jìn)、你的客戶服務(wù)的指標(biāo)有沒有改進(jìn)。如果沒有，大家就沒進(jìn)步，沒有進(jìn)步代表著什么？工具沒有改進(jìn)，代表著企業(yè)效率會受很大的影響。

第二個要素，流程有沒有改進(jìn)？

今天是這么干的，是不是流程改一下，效果更好，效率更快，最終所有人都合作起來輕松愉快，所以流程的改進(jìn)是非常關(guān)鍵的。

第三個要素，協(xié)同機(jī)制有沒有改進(jìn)？

所有的項(xiàng)目都是需要好多人共同完成的，機(jī)制背后代表著：協(xié)同過程中的獎勵和處罰。如果沒有這種機(jī)制作為動力的話，你會發(fā)現(xiàn)所有人都不愿意做困難且容易失敗的事情。但其實(shí) 困難的事情才可能是重要的事情，所以需要機(jī)制來推動或激勵員工去做。

b.目標(biāo)的上限和下限

在評估結(jié)果過程中，在我們的表格中有兩個象限，上限是最高達(dá)成的目標(biāo)，下限是最低達(dá)成的目標(biāo)。

上限目標(biāo)是我們努力去超越的目標(biāo)。如果做成了這個目標(biāo)，我們公司就能非?？焖俚陌l(fā)展。

下限目標(biāo)是我們一定要做成的業(yè)務(wù)，如果做不成，可能我們今年公司的生存都會有問題。

③ 分析原因

a.分析成功的原因

假如今年這個項(xiàng)目做成功了，要列出3~7個成功的核心要素。列出來之后，試一試這些成功要素是否可復(fù)制。

如果可以，就把這個要點(diǎn)擴(kuò)大成為組織的要點(diǎn)，這是管理中非常關(guān)鍵的步驟，這就是從個人的成功到項(xiàng)目的成功，到系統(tǒng)的成功。這是關(guān)于成功的要點(diǎn)。

b.分析失敗的原因

失敗的項(xiàng)目其實(shí)很多的，一個成功的項(xiàng)目背后可能有10個失敗的項(xiàng)目。

互聯(lián)網(wǎng)公司不講究把事情做對，而講究快速試錯。我可以用最快的速度把所有可能性的地方都做一遍，做完之后得出來正確的結(jié)論。

我們可以容忍失敗，但我們不能錯過，你錯過了一件事情，你就錯過了一個時代，錯誤成本損失非常小。

為什么錯過比錯誤要重要1萬倍或者是成本大于萬倍？

劉強(qiáng)東在訪談時候表示，他特別后悔的是2005年到2007年這個時間點(diǎn)，沒有去做京東的支付平臺。騰訊有自己的支付平臺微信支付，阿里巴巴有自己的支付平臺支付寶，但是京東自己沒有支付平臺。

他錯過了2005年到2007年這個支付平臺的關(guān)鍵時間點(diǎn)以后，就沒有機(jī)會了，因?yàn)槭袌鲆呀?jīng)被別人占領(lǐng)了，錯過一個時代，你就永遠(yuǎn)趕不上了。

對于優(yōu)秀的公司永遠(yuǎn)不要錯過時代，但是可以犯點(diǎn)小錯誤快速的改進(jìn)。

④ 總結(jié)規(guī)律

總結(jié)規(guī)律是管理中非常重要的事情，它會對下一步需要做的事情，起到非常關(guān)鍵的作用。

當(dāng)年杰克·韋爾奇去拜訪德魯克，他問德魯克說，我今天成為了全世界最大的500強(qiáng)之一公司的 CEO，通用特別龐大，我該怎么樣把通用的業(yè)務(wù)做取舍，我該怎樣去管理通用呢？

德魯克作為全世界最偉大的現(xiàn)代管理之父，他給了杰克·韋奇一個建議，說假設(shè)你是一位投資人，你重新看所有今天通用的項(xiàng)目，如果你還愿意再投資，基于未來，不是基于過去，你愿意再投資，你就把這個業(yè)務(wù)做大，你如果不愿意再投資，未來就把業(yè)務(wù)砍掉。

這是非常重要的原則，叫數(shù)一數(shù)二原則。最終正是杰克韋爾奇用了數(shù)一數(shù)二的原則，才有了后來通用電器的發(fā)展。

回來看總結(jié)企業(yè)成功、失敗的業(yè)務(wù)也好，團(tuán)隊(duì)成功、失敗的要素也好，其中有3個原則。

第一個原則，就是用投資的眼光，用杰克韋爾奇當(dāng)年做的事情，用數(shù)一數(shù)二的原則去思考所有的項(xiàng)目。如果這個項(xiàng)目不能在它的細(xì)分領(lǐng)域做到數(shù)一數(shù)二，這個項(xiàng)目就沒有太大的堅持的必要性。

第二個原則，用定位的邏輯把所有的業(yè)務(wù)重新做一遍。

定位是什么？商業(yè)的競爭并不發(fā)生在市場的渠道，商業(yè)的競爭發(fā)生在所有用戶的大腦里面，當(dāng)用戶有一個需求的時候，你的品牌、產(chǎn)品會第一時間進(jìn)入客戶的選擇和心智模型，這個就叫做定位。這是認(rèn)知之戰(zhàn)，是心智模式之戰(zhàn)。渠道、市場都是為了達(dá)成這個目的。

第三個原則是阿里巴巴的戰(zhàn)略組織模式，這個模式的核心就是“一張圖、一顆心、一場仗”。

一張圖，是公司要有一個整體的戰(zhàn)略布局圖，既有局部，也有整體；既有當(dāng)下，也有未來。

一顆心，是上下同欲者勝，大家對于未來有堅定的信仰般的相信的力量，相信相信的力量。

一場仗，是在戰(zhàn)爭中訓(xùn)練戰(zhàn)爭，讓所有的團(tuán)隊(duì)和組織能夠協(xié)同發(fā)展。

⑤ 行動計劃

當(dāng)我們把明年或者今年做的所有事情攤開來看，就能看到有哪些事情是我們在做的，哪些是我們今年要做好的，然后做取舍。

第一個事情，叫開始。

在10件事情中，有哪三個事情，是我今年2021年沒有做，2022年要開始做的。復(fù)盤的時候一定要有。

因?yàn)槊磕甓加泻芏嘧兓瘯l(fā)生，只能在回來看的時候，總結(jié)有什么事情是去年沒有做，今年要做的，而且要把它列出來。

第二個事情，叫繼續(xù)。

以前做了哪幾個事情明年還會做，每年要做的10個事情中，3~4個事情是繼續(xù)要做的，但是繼續(xù)要做，效率怎么改進(jìn)？效果怎么提升？而且業(yè)績越來越好，就要有迭代；思想快速迭代，就要有變化。

第三個事情，叫結(jié)束。

去年做的10個事情中，有哪3個事情今年不做了？為什么？你們知道管理難在什么地方嗎？難就難在趨勢， 趨勢是管理最難的地方。

當(dāng)我們講總結(jié)的時候，大家說很簡單，當(dāng)我把這10個事情列出來給很多管理者的時候，很多管理者就懵了，因?yàn)檫@10個事情一個都舍不得，想不出來這10個事情中哪個事情明年不該做。

武林高手跟武林低手最大的區(qū)別，是那些武功不好的人有很多的花架子，很多花里胡哨的東西，但是沒有實(shí)際的價值。

3.文化復(fù)盤

阿里巴巴經(jīng)常講文化，其實(shí)就是使命、愿景、價值觀。

但是使命、愿景、價值觀每年都是這個樣子，為什么還要復(fù)盤？

原因是你目前公司又產(chǎn)生了什么樣的案例，又有什么樣新的表述，又有什么樣的方式能讓全部的員工和消費(fèi)者真正有所感觸？

文化的復(fù)盤是需要有新故事、新案例、新事件，從而讓文化繼續(xù)存在和鞏固。

4.流程復(fù)盤

流程復(fù)盤指的是公司沉淀的什么樣的流程可以被其他人所使用。 流程復(fù)盤基本上是三個要素的組合，分別叫立標(biāo)桿、定標(biāo)準(zhǔn)、寫系統(tǒng)。

① 立標(biāo)桿

什么是立標(biāo)桿呢？立標(biāo)桿就是打造出一個成功案例。

很多公司在做創(chuàng)新、做業(yè)務(wù)發(fā)展的時候，并沒有把從0到1這件事情做透，而從0到1，是創(chuàng)新中最難的事情。

所以說，從0做到1的人，往往也是公司最寶貴的資產(chǎn)。將這個人立為標(biāo)桿，是能帶領(lǐng)所有人建立信心的第一步，也是建立標(biāo)準(zhǔn)的第一步。沒有這個標(biāo)桿的打造，后面很多事情我們都做不了，很難找到成功之路的方向。

② 樹標(biāo)準(zhǔn)

建流程的核心，就是建立成文的標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。只有過程可復(fù)制，結(jié)果才能被復(fù)制。

在阿里巴巴，我們常說“為過程鼓掌，為結(jié)果買單”。我們也常說“沒有過程的結(jié)果就是垃圾”。為什么是垃圾？因?yàn)椴荒軌虮粡?fù)制。

流程的沉淀需要有成文的機(jī)制。過程中我們所用到的工具、流程、協(xié)同機(jī)制，都是改變效率最關(guān)鍵的點(diǎn)。我們要用文字、圖表、流程圖將它不停地改進(jìn)。一個流程的改進(jìn)，可以快速引起公司效率的變化。

③ 建流程

這個方法來自于一本書——《關(guān)鍵時刻MOT》。你的團(tuán)隊(duì)可以把每一次與客戶見面都作為公司的關(guān)鍵時刻，項(xiàng)目組每個月、每個季度在每一個環(huán)節(jié)中，都做提升、做微調(diào)、做數(shù)據(jù)化的展示，以此為基礎(chǔ)。一年后，整個公司的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都可以得到提升。

所以說，組織模型建立的過程，就是不停地建立標(biāo)準(zhǔn)流程、復(fù)盤關(guān)鍵環(huán)節(jié)的過程。

三、復(fù)盤案例：

從失敗的來往APP，到成功的釘釘

來往APP這個項(xiàng)目是阿里巴巴內(nèi)部一個非常重要的項(xiàng)目，它對標(biāo)的是微信。

了解釘釘?shù)娜酥?，做釘釘這個產(chǎn)品的人員和團(tuán)隊(duì)，就是當(dāng)年做來往的同一個團(tuán)隊(duì)，來往失敗后，他們不愿意放棄新的社交機(jī)會，于是這一群人花了半年的時間，又開始在湖畔花園去閉關(guān)開發(fā)，不要公司的流量，不要人的運(yùn)營，專心做產(chǎn)品。無招就帶著這樣一批人把它做起來的。

當(dāng)年為了做好來往APP，阿里從微信挖了開發(fā)團(tuán)隊(duì)到阿里巴巴，而且在阿里巴巴內(nèi)部有300多人的開發(fā)隊(duì)伍，陣容非常強(qiáng)大。并且，公司還出了兩條政策：所有的阿里巴巴的員工必須幫助別人安裝來往APP；必須幫助100個人安裝來往APP，才能拿到年終獎。

阿里在技術(shù)、產(chǎn)品都下了很多功夫，花了近百億的資金，但這個事情并沒有成功。

來往APP為什么會失?。?/p>

第一，來往APP選擇了客戶體驗(yàn)第一，因?yàn)榘⒗锇桶偷暮诵膬r值觀是客戶第一。

而我去微信采訪時，他們告訴我，客戶體驗(yàn)根本就不重要。我說，那什么重要？

他們說， 比客戶體驗(yàn)更重要的是產(chǎn)品邏輯。

現(xiàn)在大家看微信花的時間都在哪里？

是微信的朋友圈，但其實(shí)微信朋友圈刷起來很麻煩，需要花費(fèi)三步：打開微信，點(diǎn)開發(fā)現(xiàn)，再點(diǎn)開朋友圈。

我說，這多麻煩，如果大家都看朋友圈，應(yīng)該打開微信就可以看朋友圈。微信說，不能這樣，我們要遵循信息分級的規(guī)律。

信息分為九級，我主要講下前三級信息：

一級信息，比如有人給我單獨(dú)發(fā)了一條微信消息，對我而言，這樣的信息價值是百分之百，因?yàn)橹挥形铱吹靡妱e人看不見。

二級信息，比如有人在100人的群里發(fā)了一條消息，對于群里的每個人來說，這條信息的價值是1%。

三級信息，比如我的好友發(fā)了一條朋友圈，他的5000個好友都能看得到，對我而言價值就是1/5000。

微信把信息分得很清晰，因?yàn)榕笥讶κ侨壭畔?，就必須點(diǎn)三次才能看到。這跟你喜不喜歡看，跟你每天看朋友圈多少次沒關(guān)系，因?yàn)樗侨壭畔?，這叫規(guī)律。這是第一個，我們對客戶體驗(yàn)的邏輯跟微信的邏輯完全不一樣。

第二，產(chǎn)品的底層邏輯不一樣。

微信跟今天的釘釘最大的區(qū)別是：信息動力論的第一消費(fèi)者不同。

微信的信息動力論，是以收信息的人作為第一消費(fèi)者。我是收信息的人，我想關(guān)注誰就關(guān)注誰，我想看誰就誰，我只要把你拉黑，你就看不到我，你不能給我發(fā)信息。

而釘釘是以發(fā)送信息的人為第一消費(fèi)者，老板發(fā)消息給員工，發(fā)給你之后先釘一下，如果沒看，就打電話。

這兩個產(chǎn)品是完全不一樣的邏輯，當(dāng)年我們在思考來往APP的時候，沒有把事情想清楚，所以來往的信息動力論跟當(dāng)年的微信一模一樣，反而產(chǎn)品就沒有價值。

第三個，產(chǎn)品功能過度化。

我們往往會把一個產(chǎn)品做成平臺，平臺里包含很多產(chǎn)品和功能，因?yàn)橥暾到y(tǒng)性是大家所重視的，但是張小龍一直在拒絕微信成為平臺，他認(rèn)為微信就是一個工具。

舉個例子：你拿著現(xiàn)代的沖鋒槍穿越到了古代，你就可以戰(zhàn)勝1000人的軍隊(duì)，因?yàn)槟阌凶訌?，你有這個工具，工具的力量非常強(qiáng)大。

通過復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)來往APP的三個核心問題后，后來在來往的基礎(chǔ)上，做出了釘釘。

【筆記君說】后記

2012年雙11前夜，馬云在華星時代廣場上面的天貓大本營，送給張勇一句話：逍遙子，你現(xiàn)在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。

筆記君認(rèn)為，無論是“用人做事”還是“做事用人”，要想做好組織管理和組織變革，背后離不開扎實(shí)的復(fù)盤基本功。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

關(guān)鍵詞： 用人 阿里 底層