本文來自微信公眾號(hào) “筆記俠”（ID：Notesman），作者：袁凌梓，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

本文原始內(nèi)容來自：中國(guó)組織進(jìn)化年會(huì)。分享嘉賓：袁凌梓，字節(jié)跳動(dòng)飛書咨詢總經(jīng)理，兼字節(jié)跳動(dòng)組織發(fā)展負(fù)責(zé)人。

今天我是站在個(gè)體的角度，結(jié)合我較長(zhǎng)的時(shí)間的組織管理和人力資源咨詢的個(gè)人經(jīng)歷，給大家做一些經(jīng)驗(yàn)交流。

首先，請(qǐng)大家和我一起思考幾個(gè)問題：

1.組織進(jìn)化的方向一定是這樣嗎？

2.組織一定要進(jìn)化嗎？

3.傳統(tǒng)的組織是不是一定就不行了？

一、關(guān)于組織進(jìn)化的理解

我最早對(duì)組織進(jìn)化的理解來源于《重塑組織》這本書，理解組織進(jìn)化的前提是要知道什么是組織。

想要做好一個(gè)組織，就要想著在一定范圍里，怎樣提供一些工具，并讓這個(gè)工具更高效、更穩(wěn)定、產(chǎn)生更大的價(jià)值，所以這里面就會(huì)有很多的分工、文化、價(jià)值觀和激勵(lì)的出現(xiàn)。

1.經(jīng)典模式VS新興模式

現(xiàn)在是兩大組織流派在交織，大家都是受益于經(jīng)典模式，也受害于經(jīng)典模式。

經(jīng)典模式：基本上是科層制的組織，流程的分工、管控的驅(qū)動(dòng)，都是在非常穩(wěn)定的商業(yè)模式下面，大型的組織都是在經(jīng)典模式里不斷的發(fā)展。

新興模式：網(wǎng)狀的組織、信息的透明、員工的自驅(qū)，與經(jīng)典模式相比看上去各種邏輯都開始發(fā)生變化。

可能有人認(rèn)為新興模式才符合社會(huì)進(jìn)步的規(guī)律，但是真的這樣嗎？

不一定。仔細(xì)去看就可以發(fā)現(xiàn)，其實(shí)經(jīng)典模式和新興模式受用的這些組織的商業(yè)邏輯很不一樣，生產(chǎn)要素的獨(dú)特性很不一樣。

經(jīng)典模式比較重資產(chǎn)，成熟穩(wěn)定；新興模式是在一個(gè)增量市場(chǎng)當(dāng)中。兩者商業(yè)的邏輯很不一樣。所以組織的模式其實(shí)跟行業(yè)所處階段的不一樣有關(guān)系，造就了組織管理的風(fēng)格不一樣。

傳統(tǒng)的行業(yè)認(rèn)為只要學(xué)了互聯(lián)網(wǎng)那套管理的方式，就可以像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，實(shí)現(xiàn)指數(shù)型增長(zhǎng)，商業(yè)模式徹底改變，是這樣嗎？

我并不認(rèn)為組織管理的邏輯變化了之后，它能夠倒過來驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式徹底的改變，可能是改良，也可能局部的改變，但是不可能促進(jìn)全部的改變。

在這兩種模式中，有一種是叫自上而下的組織動(dòng)員能力，這種能力還是非常寶貴，當(dāng)組織越來越大時(shí)，需要有非常好的員工的自驅(qū)力，需要有一群人朝著共同的方向往前走。

另一方面，自下而上的自驅(qū)協(xié)同跟創(chuàng)新也很寶貴，就是在人們不斷的被自上而下的時(shí)候，內(nèi)驅(qū)力在消失。互聯(lián)網(wǎng)公司也很羨慕傳統(tǒng)公司當(dāng)中的那種發(fā)號(hào)施令之后，全體都動(dòng)起來的效果。

在自下而上和自上而下這兩種組織當(dāng)中，都是有很好的一些點(diǎn)在推動(dòng)著業(yè)務(wù)和組織的發(fā)展。

2.什么是組織進(jìn)化？

進(jìn)化意味著什么？

第一，進(jìn)化意味著生產(chǎn)關(guān)系的再造，能夠?qū)M織的生產(chǎn)力有新的釋放。

第二，進(jìn)化意味著滿足人的更加復(fù)雜、更高級(jí)的需求。

因?yàn)榻M織是由人組成的，所以在這個(gè)過程當(dāng)中人的需求應(yīng)該被證實(shí)，應(yīng)該在組織管理當(dāng)中被充分反映出來。

第三，進(jìn)化不代表著偶發(fā)性，真正的進(jìn)化代表著趨勢(shì)，所以進(jìn)化意味著現(xiàn)實(shí)的可行性，未來的可長(zhǎng)期持續(xù)性。

廣泛的可運(yùn)用性，可復(fù)制、可學(xué)習(xí)，有工具和方法支撐，這就可以被認(rèn)為是進(jìn)化的一種模式。

二、新興互聯(lián)網(wǎng)組織的思考和實(shí)踐

1.用制度建立基礎(chǔ)底線

千萬不要認(rèn)為我們一點(diǎn)制度都沒有，用制度建立基礎(chǔ)的底線，我們有非常明確的激勵(lì)體系和考核體系，有比較有秩序、有規(guī)則的崗位等級(jí)體系。

2.讓優(yōu)秀的人做判斷，解決上限問題

上限問題就是在基礎(chǔ)體系建立完成之后，在大量的實(shí)踐過程中，很多事是沒有辦法用制度去規(guī)范的，所以要有人去觸碰各種各樣的問題，讓他們做判斷，填滿這種問題的空間。

讓優(yōu)秀的人做判斷，解決上限問題很容易嗎？

特別的難，其實(shí)很多組織都知道優(yōu)秀的人需要空間，需要自主性，但是優(yōu)秀的人管理著優(yōu)秀的人，它一定會(huì)放心讓下面人授權(quán)嗎？不是的。

很多老板自己很優(yōu)秀，但他就不能做到有效授權(quán)，所以讓優(yōu)秀的人自驅(qū)解決問題，是需要一個(gè)系統(tǒng)化的環(huán)境來創(chuàng)造。

所以在我們公司有雙月會(huì)，在這個(gè)過程中做一些評(píng)估和不斷校準(zhǔn)。

雙月會(huì)讓所有個(gè)體和組織在快速奔跑的環(huán)境中產(chǎn)生怕被落下的心理，不斷去尋找自己在這個(gè)環(huán)境當(dāng)中的目標(biāo)，然后去看看別人是怎么做的，盡量在雙月會(huì)的過程中，找到能讓自己做成事兒所需要的一些信息。

我是開了3~4次的雙月會(huì)之后，突然感覺這種方式會(huì)讓很多優(yōu)秀的人掌握大量跨部門的信息。因?yàn)橛袝r(shí)候信息沒有聰明的人做判斷，它就是沒有用的一些數(shù)字、文字。

有判斷力的人掌握這些信息后，就可以轉(zhuǎn)化為自己的思考、自己的策略，他就可以去落實(shí)。兩個(gè)月一個(gè)周期，跑得很快，一年要6次短跑，所以這是在一個(gè)大的加速奔跑的過程中，不斷驅(qū)動(dòng)著組織往前走。

3.用好用的工具保障落地

只要有一個(gè)制度，有一個(gè)審批，我們就想能不能變成工具，能不能把它變成在線化，有留痕，有數(shù)據(jù)支持。

這個(gè)工具其實(shí)是確保那些可以有的制度以及人做的判斷，可以在信息系統(tǒng)或者工具中有留痕、可追蹤、可復(fù)盤。

因?yàn)橛袝r(shí)優(yōu)秀的人做的判斷也不一定準(zhǔn)確，也不能夠時(shí)時(shí)刻刻都做到大公無私。但是如果有系統(tǒng)，有些人破壞了規(guī)則，有私心，有腐敗，系統(tǒng)會(huì)留痕，能夠?qū)σ恍﹩栴}進(jìn)行復(fù)盤。

管理的出發(fā)點(diǎn)就是規(guī)范，規(guī)范的目的就是建立秩序感，我們覺得一丁點(diǎn)的混亂都不能容忍，因?yàn)橹灰辛嘶靵y，這就是我們的管理失職。

但是在快速增長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)公司，大家覺得容錯(cuò)也是一種很重要的能力，有機(jī)會(huì)能夠去不斷創(chuàng)新，不斷試錯(cuò)，然后用制度和體系去留痕。所以這顛覆了我們對(duì)組織管理和人力資源管理的傳統(tǒng)看法。

組織生長(zhǎng)顯性的指標(biāo)，第一個(gè)就是收入利潤(rùn)，但跟商業(yè)賽道的選擇有關(guān)系。第二個(gè)是人數(shù)，不是指人多就好，人多其實(shí)挺難管的。但是得不斷問自己，我們還能夠在市場(chǎng)上保持對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力嗎？

① 對(duì)人才的要求

a.高灰度

來到一個(gè)高速奔跑的公司，首先要放棄你對(duì)于秩序感、對(duì)于規(guī)則、對(duì)于所有的東西都是非黑即白的那種執(zhí)拗，要有很好的獨(dú)立判斷、獨(dú)立思考、容忍不確定性的心態(tài)。

b.高自驅(qū)

非常自驅(qū)的工作態(tài)度。在一個(gè)高速成長(zhǎng)的公司當(dāng)中，能把事兒搞成，那是一個(gè)很有本事的表現(xiàn)，所以要驅(qū)動(dòng)自己不斷發(fā)展。

c.高要求

堅(jiān)持做對(duì)的事兒，而不是做容易的事兒，高標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)你的商業(yè)邏輯是對(duì)的，時(shí)機(jī)也選得好，賽道做得好，高要求就是一個(gè)加速器。

② 好工具的作用

第一，好用的工具帶來效率的提升。

首先是幫你節(jié)省時(shí)間。我在之前很長(zhǎng)時(shí)間里都有秘書，我加入現(xiàn)在公司的第一天沒有秘書了，所有的事都是自己干，但是我發(fā)現(xiàn)工具很方便快捷，可以自己用各種各樣的工具來處理你的日常辦公和生活。

第二，改變你的思維習(xí)慣和行為習(xí)慣。

工具通過改變你的一些習(xí)慣，然后改變你的管理理念，這里面包括一些溝通的迅速，平等的公司文化等等。

其實(shí)這對(duì)管理和文化的沖擊是很大的。組織的進(jìn)化，講理念是容易的，落地是特別難的。

4.好用的工具如何推動(dòng)管理行為的改變？

① 機(jī)器和工具代替人

組織進(jìn)化的過程中，用機(jī)器和工具代替人，最重要的是提效，就像我們現(xiàn)在的一些工具包括員工服務(wù)、行政管理、流程、決策判斷等等。

所以首先我們?cè)谒伎嫉氖窃鯓幼屓巳プ鲇袃r(jià)值的事，怎么樣讓這些真正優(yōu)秀的人，不把很多的時(shí)間花在那些重復(fù)性、低效的事。

其次是無時(shí)無刻用數(shù)據(jù)來支持決策判斷，這也是一個(gè)獨(dú)特的行業(yè)所帶來的特點(diǎn)。

我們其實(shí)在很多的管理上面都有財(cái)務(wù)、人力、行政的看板。你的審批比所有的相關(guān)審批慢了20%，你是上一周審批最慢的后10%，類似這樣的，用于提醒你要怎么樣快速響應(yīng)，就是用數(shù)據(jù)來支持的。這是人們對(duì)工具的最簡(jiǎn)單的認(rèn)知。

② 溝通和協(xié)作

溝通與協(xié)作其實(shí)是非常有意思的一件事。很多做管理的人都覺得自己很善于做溝通，但是溝通不是指會(huì)說話。溝通是指信息的流動(dòng)，有沒有人幫助你讓信息的流動(dòng)更高效，更有質(zhì)量。

a.日常溝通

在自組織的培訓(xùn)中，如果你能達(dá)到一家公司或者說自組織所有人都在自己所建的范圍里面用信息來做判斷，做出對(duì)這個(gè)組織，對(duì)客戶有用的這些決策，這是很理想的狀態(tài)。

每個(gè)人都是有頭腦的，都是愿意做好事的人，所以只要激發(fā)出所有人的動(dòng)力，組織的能量就很大。

但是自組織最大的問題在于，有沒有支持做判斷的信息，這個(gè)信息什么時(shí)候給到它，如何給到它，誰該看到什么，協(xié)作方該看到什么，這個(gè)是很講究的。

自組織最多在100人之內(nèi)，能夠去激發(fā)自己做判斷。但是假如我現(xiàn)在的公司已經(jīng)很大了，你怎么讓溝通最有效，信息傳遞最有效？

所以在其中，工具占有了非常大的功能，我們其實(shí)在這個(gè)過程中，有非常強(qiáng)的日常交流機(jī)制，在線會(huì)議的機(jī)制，文檔分享的機(jī)制。

分享出去就像潑出去的水，收不回來，但是其實(shí)所有的文件都是留痕的，比如你這個(gè)文件上面有多少人看過它。在員工離職的時(shí)候，這些文件可以隨時(shí)關(guān)閉這個(gè)人的權(quán)限。

在充分的信息透明溝通過程中，也要做好信息的保護(hù)。所以其實(shí)溝通是關(guān)于信息傳遞的安全、有效、快速和及時(shí)。

b.跨國(guó)協(xié)同

溝通的環(huán)節(jié)中，我們所有在線會(huì)議都會(huì)有實(shí)時(shí)翻譯，質(zhì)量在不斷提升。而且開完會(huì)之后也會(huì)有飛書的妙記，把它變成中文或者英文都可以。

其實(shí)在全球化過程中，里面有很多的細(xì)節(jié)，比如我們開團(tuán)隊(duì)的跨國(guó)會(huì)議時(shí)，中國(guó)的同事是用中文講案例，我們會(huì)配有英文同傳。

③ 智慧和創(chuàng)新

a.目標(biāo)管理

互聯(lián)網(wǎng)公司的生產(chǎn)力是人，激發(fā)人的創(chuàng)新能力是我們最重要的部分，我們崇尚新思想，鼓勵(lì)員工多產(chǎn)出創(chuàng)新的想法。

當(dāng)然這跟人均年齡有關(guān)系。我們的員工都是很年輕的，大家都希望自己的思想、自己的想法被看見、被點(diǎn)亮，所以在這個(gè)過程中我們有文檔文化，所有創(chuàng)新和創(chuàng)造，都是留痕在公司的文檔上面。

b.項(xiàng)目管理

在項(xiàng)目管理方面，我們用飛書文檔共創(chuàng)生成計(jì)劃，同步分配任務(wù)，同步提問并解決，以及飛書會(huì)議及時(shí)同步，生成紀(jì)要并繼續(xù)跟蹤。

c.知識(shí)管理

知識(shí)管理其實(shí)非常重要，但是通常公司都是很討厭去干這事兒。飛書的在線文檔，隨時(shí)生成隨時(shí)更新，云端存儲(chǔ)多端同步，有很好的搜索功能，讓你能查到你的工作所需要的各種信息，所以這是工具對(duì)管理行為的改變。

三、組織進(jìn)化的趨勢(shì)：

“變”在哪里

組織的下一步是什么？哪些方式可以繼續(xù)運(yùn)行下去？哪些東西要去改變？分享一下我個(gè)人關(guān)于趨勢(shì)的觀察和思考。

趨勢(shì)一：組織目標(biāo)的價(jià)值觀

定義一個(gè)組織的成功，它的價(jià)值要比財(cái)務(wù)的成功更寬泛。所以其實(shí)在很多組織發(fā)展的過程中，會(huì)認(rèn)識(shí)到越來越多的外部環(huán)境監(jiān)管政策，還有組織自我覺醒，都在呼吁對(duì)社會(huì)和員工發(fā)展產(chǎn)生價(jià)值，所以我們要實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功和社會(huì)利益的并重。

傳播美好的價(jià)值觀，堅(jiān)持做對(duì)的事。如果新興公司和優(yōu)秀的人，真正有創(chuàng)新的意愿，那是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這是一件有意義的事兒，有價(jià)值的事兒，對(duì)個(gè)人、社會(huì)長(zhǎng)期有影響的事。

趨勢(shì)二：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)要成為常態(tài)而不是甜點(diǎn)

從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的規(guī)律中，我感覺創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)是常態(tài)而不是甜點(diǎn)。當(dāng)組織能夠不斷去用各種激勵(lì)手段、管理手段去刺激創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，它可以帶來永續(xù)的成長(zhǎng)。

因此，組織發(fā)展也好，組織管理也好，變的應(yīng)該是持續(xù)的改善生產(chǎn)關(guān)系，釋放員工個(gè)體的生產(chǎn)力，產(chǎn)生新的外部?jī)r(jià)值。

所以做的所有組織的設(shè)計(jì)跟想象，首先就琢磨一下能不能釋放生產(chǎn)力，能不能讓員工更有動(dòng)力的去做更多的事兒。而且他做的事兒不是為了自嗨，而是為客戶產(chǎn)生價(jià)值，這點(diǎn)是很重要的，自主的管理可以激發(fā)員工更多的智慧。

但是在這個(gè)過程中，我們也需要去不斷定義員工，他們不僅僅是一個(gè)打工的角色，而是平等分享的合伙人的角色，授權(quán)、自主管理、信息分享、激勵(lì)模式的模式都需要改變。

趨勢(shì)三：對(duì)人的多元需求的理解

當(dāng)我們用機(jī)器解放了人，作為人的屬性就更強(qiáng)了，不要把人太物化了，不要去想只要給他錢，他就滿足了。

除了錢也有其他需求，所以組織應(yīng)該伴隨著個(gè)人需求的多元化，還要給他提供安全感、秩序感、支持感、自由和尊重。

趨勢(shì)四：科技賦能管理，管理內(nèi)化于工具

科技賦能管理，管理內(nèi)化于工具。這也是組織進(jìn)化可以落地、復(fù)制、傳承、大規(guī)模推廣的有效途徑。

科技和工具跟管理不是兩張皮，我們老想著管理是內(nèi)核，用科技包一個(gè)皮，實(shí)際上只有你把工具和科技跟你的日常工作無縫銜接，才能夠讓人們把時(shí)間和重心釋放出來，來創(chuàng)造真正的外部?jī)r(jià)值。

所以不要只依靠人管人、人服務(wù)人，要有自助服務(wù)，自我管理。在這個(gè)過程中，當(dāng)管理內(nèi)化于工具之后，是不是就不要管理者了？我不這么認(rèn)為，年輕人也可以是非常資深的人，因?yàn)樗谀骋活I(lǐng)域中認(rèn)知能力可能強(qiáng)于你。

在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)是需要更新的，他要把那些純分配任務(wù)的管理者的價(jià)值去掉。

當(dāng)科技賦能管理之后，最需要改變的不是員工，而是管理者，要思考是在這種環(huán)境當(dāng)中，我們到底要做什么。

四、組織進(jìn)化的傳承：

“不變”在哪里

有價(jià)值的、可復(fù)制的方法，如果可以促進(jìn)生產(chǎn)力，滿足對(duì)人的需求，滿足組織進(jìn)化的可能性，其實(shí)我們可以去繼續(xù)做的。

那么是不是自上而下的管理就不需要了？在橙色組織當(dāng)中一直用的還算有效的東西是不是都過時(shí)了？

不是的，在這個(gè)過程當(dāng)中組織進(jìn)化不變的，應(yīng)該是站在業(yè)務(wù)跟組織發(fā)展協(xié)同的角度。它可以不斷支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，所以它是可以變的，也可以拿原來曾經(jīng)用過的東西，這個(gè)是可以傳承的。

1.自主管理+戰(zhàn)略協(xié)同

我們?cè)趶?qiáng)調(diào)自主管理的時(shí)候，我們還需要戰(zhàn)略方向和協(xié)同，在這種生生不息自發(fā)成長(zhǎng)的組織中，清晰的、有引導(dǎo)的戰(zhàn)略方向?qū)θ藗儗?shí)在是太重要了，但是需要很多的協(xié)同。每個(gè)人都想各行其事，都覺得這是創(chuàng)新的代表，但實(shí)際上這個(gè)中間是需要引導(dǎo)協(xié)同的。

2.去中間層+新型領(lǐng)導(dǎo)力

去中間層，領(lǐng)導(dǎo)的角色和領(lǐng)導(dǎo)力需要重塑和再造。

3.自由感+秩序感

每個(gè)人都向往自由對(duì)不對(duì)？但秩序感也很寶貴，太自由的組織會(huì)消耗人大量的熱情，而沒有產(chǎn)生結(jié)果，所以必要的組織設(shè)計(jì)規(guī)范和秩序感很重要。

4.愿景使命驅(qū)動(dòng)+有效激勵(lì)

我們?cè)谧非笏^的無盡的天空、使命和愿景的時(shí)候，有效的激勵(lì)還是很重要的。組織動(dòng)力系統(tǒng)的基礎(chǔ)還是不能忽略有競(jìng)爭(zhēng)力的、公平的、合理區(qū)分度的激勵(lì)和考核體系。

5.Future of work+人員發(fā)展和人文關(guān)懷

最后一個(gè)叫future of work（未來的工作），就是用機(jī)器來替代人，但是替代人之后，組織之所以還有組織的吸引力和溫暖，就是因?yàn)槲覀冞€可以去做人員的發(fā)展和人文關(guān)懷。

有人說未來機(jī)器代替人，但是組織包括所有的個(gè)體變成Freelancer（自由職業(yè)者）的組織，其實(shí)是企業(yè)在甩包袱，甩掉對(duì)員工發(fā)展培養(yǎng)的責(zé)任，甩掉對(duì)員工退休之后的養(yǎng)老保障，但是，如果想要真正成為一個(gè)有多元目標(biāo)、成功的組織，人文的關(guān)懷和人員的發(fā)展很重要。

6.組織進(jìn)化的三個(gè)選項(xiàng)

組織進(jìn)化是有必選項(xiàng)、可選項(xiàng)和慎選項(xiàng)的。

① 必選項(xiàng)

組織目標(biāo)的多元化是最有價(jià)值的：價(jià)值感、意義感、不唯利是圖。

對(duì)個(gè)體發(fā)展自主管理的嘗試、合理放權(quán)、尊重、支持和發(fā)展。

對(duì)生產(chǎn)力的釋放，分錢做得更好，激勵(lì)做得更公平，重塑組織和個(gè)體之間的利益關(guān)系，讓它更加順其自然、更加有保障。

② 可選項(xiàng)

個(gè)體的凈化，身心的完整，還有很多內(nèi)觀正面都很好，但是它們是可選項(xiàng)。組織發(fā)展中的同學(xué)們千萬要謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@取決于競(jìng)爭(zhēng)、組織規(guī)模、取決于創(chuàng)始人個(gè)體人生階段和對(duì)人性的假設(shè)。

一個(gè)30多歲的創(chuàng)始人，認(rèn)為外界的問題自己都能解決，你跟他說“向內(nèi)求”，他覺得你簡(jiǎn)直就是老朽。所以在這個(gè)過程當(dāng)中，創(chuàng)始人能夠提升領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)入新的層次很重要。覺醒發(fā)展是組織長(zhǎng)久發(fā)展必要經(jīng)歷的步驟，但是階段很重要。

③ 慎選項(xiàng)

業(yè)務(wù)邏輯還沒想清楚的時(shí)候，寄望于組織進(jìn)化的新型模型來推動(dòng)業(yè)務(wù)，找到另外的新大陸，基本上不可能。

充分的自由，完全撒手不管，缺乏基本秩序感的自由管理。

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