作為A股三大國產(chǎn)玻尿酸巨頭之一，截至2020年，華熙生物占據(jù)了全球43%的市場份額，成為全球最大的玻尿酸供應(yīng)商。同時，近年來也在C端也大展身手，“故宮口紅”一炮打響，旗下品牌“潤百顏”在2020年雙十一拿下天貓面部精華國貨No.1。

然而，華熙生物前身是一家連續(xù)虧損3年，經(jīng)營難以為繼的企業(yè)。2001年趙燕投資后，開始快速發(fā)展。

20年時間巨頭崛起，成為兼具原料、藥械、功能性護膚品、功能性食品四大業(yè)務(wù)板塊的全產(chǎn)業(yè)鏈平臺型公司。

原料代表了華熙生物的深度，藥械代表了其高度，C端市場代表了其廣度。這背后是一步步戰(zhàn)略和組織的升級。

那么，

如何識別機會，構(gòu)筑并放大企業(yè)的核心優(yōu)勢，讓主營業(yè)務(wù)度過破局點？

當組織內(nèi)部產(chǎn)生惰性之后，如何通過引入外部力量，來打破原來公司內(nèi)部的既有利益結(jié)構(gòu)？

如何構(gòu)建后端研發(fā)和前端業(yè)務(wù)部門良好的共生關(guān)系，兩者互相激發(fā)賦能？

授課老師|趙燕 華熙生物科技股份有限公司董事長兼總經(jīng)理、華熙國際投資集團董事長

編輯|混沌商業(yè)研究團隊

支持|混沌前沿課

單點破局

華熙生物如何發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)革命

1.華熙生物的使命和底層發(fā)展邏輯

華熙生物是一家使命驅(qū)動型的生物科技公司，其使命是讓每一個生命都是鮮活的，即每個人都能擁有高質(zhì)量的生命，主要運用生物科技為人類帶來健康、美麗和快樂的生命體驗。

華熙生物的底層邏輯是以科學(xué)研究為支撐，用持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新去發(fā)現(xiàn)對生命健康有幫助的生物活性材料，從而創(chuàng)造出好產(chǎn)品，打造出好品牌。

這里說的生物科技，是在基因和細胞層面進行生命技術(shù)、生命轉(zhuǎn)換研究的科技。生物科技作為科技的底層創(chuàng)新，用細胞工廠去生產(chǎn)各種我們所需的物資，是實現(xiàn)碳達峰和碳中和的必備手段。

比如牛肉，等待小牛自然生長的周期是很長的，而通過細胞發(fā)酵便能生產(chǎn)出具有牛的血紅蛋白等基本要素，同時有牛肉味的人造肉。

2.生物技術(shù)的發(fā)展歷程

就整個生物科技領(lǐng)域而言，其生物技術(shù)到現(xiàn)在為止已經(jīng)發(fā)展到了第三代。

第一代是自然界中天然的菌群發(fā)酵。如酒曲、醬油、醋、面包等的發(fā)酵，這個技術(shù)也能生產(chǎn)出各種對維持生命健康有益的物質(zhì)。

第二代是微生物的定向發(fā)酵。比如味精，原來的味精是從海產(chǎn)品里提取出來的，現(xiàn)在的味精通過谷棒桿菌發(fā)酵就能獲得。比如玻尿酸，人類先是在自然界中找到了一個單細胞的生物，然后可以用玉米、小麥、大豆發(fā)酵，生產(chǎn)出這種生命活性物質(zhì)。這是一個定向的過程。

第三代是2000年以后的合成生物。合成生物就是單細胞生物，通過基因編輯、基因插片，就可以得到。

3.技術(shù)突破帶來產(chǎn)品價格的十倍速變化

華熙生物主要聚焦于對功能糖和氨基酸的研究。到目前為止功能糖經(jīng)歷了三次產(chǎn)業(yè)革命，其中有兩次都是由華熙生物引領(lǐng)的。

1934年美國科學(xué)家從牛眼里分離出來一種動物特有的物質(zhì)，就是功能糖的一種。這個物質(zhì)在骨科里叫玻璃酸，在眼科里叫透明質(zhì)酸，在醫(yī)美、皮膚科、化妝品里叫玻尿酸，而其真正的學(xué)名就叫透明質(zhì)酸。它在人體當中主要有保濕、潤滑、Q彈、修復(fù)四大功效，而其最大的特性就是人體內(nèi)的水一定要通過這個物質(zhì)進行代謝。

但是將這個物質(zhì)從牛眼里中分離出來成本很高，且提純難度很大。在1970年代，美國科學(xué)家偶然發(fā)現(xiàn)透明質(zhì)酸也可以從雞冠中提取出來。但是提取率非常低，1000公斤的公雞冠才能提取1公斤的透明質(zhì)酸，成本是100多萬人民幣。只有提高效率、降低成本，才可能將其更廣泛地推廣運用。

于是我們的首席科學(xué)家郭學(xué)平博士和他的同伴們就想到了微生物，從1980年代開始另辟蹊徑，在微生物領(lǐng)域通過發(fā)酵法來生產(chǎn)透明質(zhì)酸，并于1992年獲得了微生物定向發(fā)酵這一技術(shù)專利。利用這種技術(shù)，微生物18小時就能生長出一批，成本大大降低，效率也顯著提高。

今天我們的生產(chǎn)規(guī)模是700噸，用自然菌發(fā)酵的提取率達到了一公升溶液15—17克，而用合成生物進行生產(chǎn)可以達到75克。現(xiàn)在食用的透明質(zhì)酸或者化妝品級的透明質(zhì)酸，成本只要2000多元1公斤。

透明質(zhì)酸是人體中的一個高分子多糖，在人體中的不同地方，分子量也不一樣。那如何準確控制它的分子量，使更多的運用成為可能呢？我們科學(xué)家團隊研究了十幾年，終于在2011年的時候發(fā)明了酶切法，這是全球首創(chuàng)的技術(shù)，能讓透明質(zhì)酸的分子量在各個領(lǐng)域的運用中都得到準確的控制。

這是華熙生物最核心、最底層的東西，來自于科學(xué)家十幾年堅持不懈的基礎(chǔ)研究。所以對我來說，進入這家企業(yè)，我一定得放大它的強項，只有這樣才可能有未來。

4.好技術(shù)變成好生意，華熙生物如何度過破局點

1）老板應(yīng)該抓的“三件事”和企業(yè)的生命力源泉

公司的決策人應(yīng)該只管三件事。第一是定戰(zhàn)略，確定目標，該往哪里去。第二是搭架構(gòu)，只有組織建立起來，才能分解戰(zhàn)略。第三是找人才，吸引合適的人到組織里來，一起去完成戰(zhàn)略目標。

一個公司，尤其是科技公司的生命力源于兩個能力：持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力和經(jīng)營盈利能力。只有把技術(shù)轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，從而滿足消費者的需求，在市場上得到認可，有持續(xù)不斷的經(jīng)營盈利，才能良性循環(huán)去支撐持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力。

所以我們發(fā)展的底層邏輯就是從最核心的科學(xué)到技術(shù)，然后到產(chǎn)品，最后建立品牌。一定要形成這個閉環(huán)，否則從任何一個地方出發(fā)，都可能是空中樓閣。

現(xiàn)在華熙生物的產(chǎn)品研發(fā)已經(jīng)具備了一定的基礎(chǔ)，但是如果產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化、市場轉(zhuǎn)化不行，也同樣沒有生存發(fā)展的機會。

那么如何把好技術(shù)變成好生意？華熙生物又是怎么做的呢？

2）留住核心人才，引入標準化管理體系

我們的科研人員以前工作于一家國企的研究所，那時候科研機構(gòu)都鼓勵成果向社會轉(zhuǎn)化，但是并未實現(xiàn)預(yù)期的效果?；?0多年的時間研究出了一個具有革命性的物質(zhì)，卻得不到好的應(yīng)用，他們不甘心讓它就此消亡，于是30多個科研人員集資建立起這家企業(yè)。

不過創(chuàng)業(yè)三年左右，公司就到了生死存亡的關(guān)鍵時刻。當時他們租了一個三四百平米的廠房和兩間辦公室，虧損有30多萬。

因為我本人是學(xué)生物的，發(fā)展生物科技一直是根植于內(nèi)心的一個夢想。所以聽說有機會利用生物科技促進人體健康，就覺得自己是不是可以做點什么?；谶@樣一個善念，我去他們公司參觀了。參觀完發(fā)現(xiàn)整個公司最核心的，就只有這個技術(shù)。

我問這個物質(zhì)到底有什么作用？他們說，這是人體內(nèi)的一個基礎(chǔ)物質(zhì)，主要功能是鎖水，1個分子的玻尿酸能鎖1000個水分子，就是這句話打動了我。因為人體尤其是皮膚，主要問題就是水油不平衡，如果今后這個物質(zhì)能運用在護膚品、洗發(fā)水等外用劑上，市場將是無比龐大的。于是2001年，我投資了華熙生物。

當時他們說投入800萬，我說不，我給你1200萬，但是你的人員必須進入企業(yè)，因為我投的就是你這個人、這個技術(shù)。

投資后，我發(fā)現(xiàn)他們完全沒有管理架構(gòu)，也沒有生產(chǎn)標準。所以我要做的第一件事，就是把質(zhì)量標準建立起來。于是我請了一個總經(jīng)理，他不用管研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，專心用一年的時間按照ISO9000的標準進行質(zhì)量體系搭建，并且進行人員培訓(xùn)，搭建管理架構(gòu)。

ISO9000標準建立起來了，新的組織架構(gòu)建立起來了，市場部、研發(fā)中心、質(zhì)量管理中心也成立了。

到2003年，還是在那間廠房里，公司的年銷售收入已經(jīng)達到了2000多萬。

3）擴產(chǎn)能，做醫(yī)藥級標準認證，為高速發(fā)展打基礎(chǔ)

2003年，我決定給華熙生物重新定立一個大的戰(zhàn)略目標。當時有了領(lǐng)先的技術(shù)，也有了規(guī)?；a(chǎn)能力，所以我們定的目標是成為全球最大的玻尿酸生產(chǎn)企業(yè)。

第一步讓產(chǎn)能達到世界第一，才有可能到第二步，世界市場占有率第一。所以我們決定自己買地建廠。

那時候銷售收入只有2000多萬，而買地建廠需要8800多萬，并且要做到國際化，就需要有GMP、CFDA、FDA的認證，可謂困難重重。當時，企業(yè)內(nèi)部也不同意，另外兩個股東也不愿意，說剛剛開始掙點錢，你就要開始折騰了。

在這種情況下，我就把合資公司變成了中外合作公司，兩家股東變成優(yōu)先股，每年他們拿固定的分紅，所有的投入由我自己來投入。在2005年的時候建成工廠，并生產(chǎn)出全級別的透明質(zhì)酸。所謂全級別，就是達到醫(yī)藥級、外用級、食品級的透明質(zhì)酸，整個質(zhì)量體系都有保證。

2007年時，我們就成功成為了全球最大的、市場占有率最高的玻尿酸企業(yè)。

打破組織心智

開啟藥械第二曲線

1.成功者的詛咒：內(nèi)部動力喪失

企業(yè)最好的時候，每年的增長都超過50%，那時我們的產(chǎn)品供不應(yīng)求，基本上都是先打款后付貨，相對來說日子比較好過，所以有時候客戶要買我們的透明質(zhì)酸，稍微催得急一點，我們就可以把電話掛了不賣了。

這種情況下，我感受到的不是開心，而是企業(yè)危機。最可怕的就是人們思想上的懈怠，這時候公司已經(jīng)缺乏了前進的動力，僅靠內(nèi)驅(qū)很難讓這個充滿優(yōu)越感的企業(yè)再向前走。如果沒有持續(xù)不斷的創(chuàng)新，目前的技術(shù)領(lǐng)先也可能很快被人超越，那這樣的企業(yè)還能撐多久？

而且那個時候國際業(yè)務(wù)占了60%以上，如果人才沒有國際化視野，那么現(xiàn)在走得多遠，最后跌得就有多慘。

2.中國香港上市：融資組建終端研發(fā)團隊

我繼而思考，如何能讓企業(yè)保持持續(xù)不斷的盈利能力，反過來激發(fā)出持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力。

2007年底，在我們企業(yè)發(fā)展最好的時候，我決定要到香港上市。內(nèi)部無法驅(qū)動，那么就讓公眾來監(jiān)督。因為香港是一個國際性資本市場，對國際視野有較高的要求。而上市要解決三個問題；

第一，企業(yè)在玻尿酸原料以外的增長可能。

第二，組織問題。

第三，人才問題。

我們企業(yè)的盈利能力很強。中介機構(gòu)第一次來開會的時候，就問上市是為了融資，你們要融資干什么？我說要做終端產(chǎn)品，并且不是進入相對容易的化妝品、食品領(lǐng)域，而是藥械領(lǐng)域。藥械是三類器械，需要時間得到審批。

研發(fā)投入一定要先行，這次的集資款將全部給到藥械研發(fā)團隊。這樣，基于我們自有的研發(fā)基礎(chǔ)，進一步去引領(lǐng)市場往前走。

2008年9月18日，我們上市路演那一天，正值雷曼兄弟宣布破產(chǎn)。我們的保薦人、中介機構(gòu)都來了，說現(xiàn)在發(fā)肯定不好，同一批十幾家都宣布暫停IPO，華熙要不要叫停？我說，我們的首要目標不是融資，而是為了解決企業(yè)現(xiàn)存的三個問題。只要能發(fā)得出去，估值低沒關(guān)系。

于是我們在10月3日掛牌上市。付完中介費后，把錢都投入藥械研發(fā)團隊，并且把企業(yè)每年掙的錢繼續(xù)往里投。自從2007年以后，公司基本上沒有大規(guī)模地分紅。

一定要在企業(yè)發(fā)展最好的時候意識到其危機所在。今天回過頭來看，我還是覺得上市這一步走的是對的，一個原料公司很難有大的發(fā)展，沒有上市就沒有后來的增長。

3.內(nèi)部團隊互相激發(fā)，帶來第三次技術(shù)變革

終端組建了新的研發(fā)團隊，新人員的加入對原先的原料研發(fā)團隊也起到了促進作用，原料團隊的內(nèi)驅(qū)力在這個時候被激發(fā)出來了。在2011年，他們有一個重大的技術(shù)突破，就是給透明質(zhì)酸帶來了第三次產(chǎn)業(yè)革命的酶切法。

舉個例子解釋下酶切法。原來的隱形眼鏡護理液是不含透明質(zhì)酸的，而是含有一些石油化工提取的潤滑劑。我們把含有透明質(zhì)酸的配方研發(fā)出來以后，首先找了一家美國的大企業(yè)，希望它能夠去做認證，以替代原來隱形眼鏡護理液里的潤滑劑。

他們的首席科學(xué)家經(jīng)過了一年的各種檢測，最后得出結(jié)論：我們研發(fā)的隱形眼鏡護理液比原來的護理液要好得多，甚至對于損傷了的眼角膜能起到修復(fù)作用。

2011年的時候，他們準備在英國市場進行小規(guī)模投放，以測試一下市場反應(yīng)。

我覺得機會永遠給有準備的人。那一年也是很奇怪，他們剛投放英國市場，其原先的產(chǎn)品在亞洲市場、南美洲市場就出了問題。這對他們來說是一個巨大的危機。

于是他們將原來的隱形眼鏡護理液全部召回，替代成含有透明質(zhì)酸的隱形眼鏡護理液。

原本那一年我們整個醫(yī)藥級的原料銷售量很小，因為這件事銷售量大幅提升，并且現(xiàn)在市場上的隱形眼鏡護理液基本上沒有不含透明質(zhì)酸的了。

2012年，華熙拿到了第一個三類醫(yī)療器械的終端產(chǎn)品，即用于醫(yī)美的填充劑；隨后是在2013年在眼科、2014年在骨科方面取得終端產(chǎn)品突破。如果說原料代表了華熙生物的深度，那么藥械就代表了華熙生物的高度。

做實體產(chǎn)業(yè)，要想公司長久持續(xù)健康地往前發(fā)展，要找到自己第一性的核心競爭力，持續(xù)不斷地將其夯實，才可能有二次曲線的出現(xiàn)。

分形創(chuàng)新

利用組織力量賦能業(yè)務(wù)團隊

1.從港股退市，再次升級組織架構(gòu)

上市第四年公司又遇到了新問題。

由于我們是國內(nèi)第一個拿到三類醫(yī)療器械注冊證的企業(yè)，資本市場將此解讀為我們公司的二次轉(zhuǎn)型，把我們定義為一家醫(yī)美公司。但其實我們不是轉(zhuǎn)型，而是戰(zhàn)略升級，我們的核心能力在于基礎(chǔ)研究和應(yīng)用基礎(chǔ)研究，是一家創(chuàng)新驅(qū)動型的公司，而不是一家產(chǎn)品公司。

除了市場認知出現(xiàn)問題，我們的人員理解也出現(xiàn)了一些問題。因為藥械端和B2B的業(yè)務(wù)是完全不同的，所以我們在組織架構(gòu)的升級上做了大幅調(diào)整，組建了一個全新的團隊來做藥械。而這個新團隊一進公司所看到的就是針對醫(yī)美產(chǎn)品的大量投入，內(nèi)部人員理解上的問題也產(chǎn)生了。

發(fā)展到2016年的時候，雖然企業(yè)每年的終端產(chǎn)品都有很大的增長，但是并沒有把企業(yè)最核心的東西呈現(xiàn)出來，戰(zhàn)略在落地過程中出現(xiàn)了一些偏頗。同時，人一直處于第一的位置會特別容易滿足，如果沒有新目標，人的內(nèi)驅(qū)力很難被激發(fā)起來。這樣，又出現(xiàn)了類似2008年的局面。

在這種情況下，華熙生物如果想擁有持續(xù)不斷的生命力，就必須要進行戰(zhàn)略的再次升級，以及大規(guī)模的組織變革和人員調(diào)整。但是在上市公司的架構(gòu)下，這就變得尤為復(fù)雜。

于是2017年，我們做了一個特別大膽的決定：公司從港股退市，進行私有化。

其中遇到的各方面阻礙是無比巨大的。最終我只能把個人資產(chǎn)、股權(quán)全部抵押，從銀行借款40億將公司私有化，實現(xiàn)了退市。

2.找準定位，從功能性護膚品切入B2C賽道

原料讓我們有了深度，藥械讓我們有了高度，接下來我們就要拓寬廣度，進一步完善公司的產(chǎn)業(yè)鏈，因此我們決定進軍B2C。

做B2C一定要依靠我們的核心技術(shù)優(yōu)勢，做利于生命健康的消費品。玻尿酸作為一個能夠給人們帶來年輕的物質(zhì)，順理成章地指向功能性護膚品領(lǐng)域。在2018年下半年，我們確定了多品牌、多渠道、服務(wù)不同人群的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略制定完成后，接下來就該進行組織架構(gòu)的調(diào)整。我們將整個公司分為了前中后臺。前臺負責經(jīng)營業(yè)績，需要在市場上帶兵打仗。中臺負責公司的生產(chǎn)、研發(fā)、品管、注冊。后臺則負責一些財務(wù)事宜。最后再從研發(fā)到生產(chǎn)，將它們垂直打通，連接起來。

做B端要求產(chǎn)品的快速迭代，那么如何激發(fā)研發(fā)人員的活力，以提高C端的研發(fā)速度呢？我們將研發(fā)中心升級為研發(fā)工作室，只要研發(fā)人員的研發(fā)方向通過評審，就可以用其個人的名字命名工作室，以此來激發(fā)他們的內(nèi)驅(qū)力，同時將研發(fā)人員的研發(fā)成果和我們的前端掛鉤。

3.故宮口紅：用MVP產(chǎn)品驗證新架構(gòu)能力

進行組織調(diào)整以后，我們做的第一個件事是推出“故宮口紅”。為什么選口紅？一是因為口紅是女生買化妝品的首選。二是因為女性用的口紅60%都吃到肚子里了，人們對口紅的品質(zhì)安全要求很高，選擇一個大牌口紅其實是對自己的身體健康負責。于是我提議做一只能吃的口紅。

那如果想讓消費者看一眼就喜歡，必須要把基礎(chǔ)的東西做好。我先請了兩位中國美院的年輕藝術(shù)家，提取了故宮相關(guān)的中國傳統(tǒng)元素，接著從美國帕森斯藝術(shù)學(xué)院找了做服裝、珠寶設(shè)計的設(shè)計師，通過對這些元素的加工使其變得更為精美。最后為了將這個精美的圖案放在口紅管上，我們使用了3D打印技術(shù)。這應(yīng)該是全球第一個使用3D打印技術(shù)進行消費品打印的產(chǎn)品。

故宮口紅的成功，證明了只要找到合適的人、合適的渠道，組織架構(gòu)能夠符合戰(zhàn)略要求，華熙生物就不只是有做C端的想法，還有做好C端的能力。

4.組織分形：獨立事業(yè)部內(nèi)部建立鐵三角

2019年開始，C端成立了四個事業(yè)部，設(shè)立了賽馬機制，讓這四個部門競爭著向前走，形成了一種良性的發(fā)展。C端這四個事業(yè)部的領(lǐng)頭人原本沒有一個是做化妝品的，但是在這個新的架構(gòu)下，他們卻能夠把市場、產(chǎn)品、品牌三個要素組合成一個鐵三角，對外戰(zhàn)斗力十足，對市場的反應(yīng)也非常及時。

如果說華熙生物的底層是基礎(chǔ)研究，那么樹干就是技術(shù)轉(zhuǎn)換，而樹冠是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換，即B2B、B2B2C、B2C。

針對B2B、B2B2C、B2C的管理方式是完全不一樣的，那么一家B2B的企業(yè)，要做B2C，應(yīng)該如何進行組織變革呢？

原先我們做市場轉(zhuǎn)化，科學(xué)家從0到1的研究成果都變成了一些論文、專利，但這遠遠不夠，需要通過市場轉(zhuǎn)換、技術(shù)轉(zhuǎn)換，或者找合作者將這些成果進行擴大。于是華熙建設(shè)了中試轉(zhuǎn)換平臺，并鼓勵研發(fā)人員聯(lián)合外部的科研院校組織創(chuàng)新中心。

研發(fā)工作室做0到1，而1到10、10到100就在中試轉(zhuǎn)換平臺里實現(xiàn)。這不光是為我們自己服務(wù)，還為整個上下游進行了賦能。

而管理則是以任務(wù)為導(dǎo)向的網(wǎng)格化管理，尊重每一個創(chuàng)造者。在組織創(chuàng)新的支撐下，管理又有了手段，所以這兩年華熙生物的發(fā)展非常迅速。尤其是C端，從2019年到現(xiàn)在每年都100%以上的增長。

2017年華熙退市，回來進行了戰(zhàn)略升級和組織升級。2019年在科創(chuàng)板上市，明確了華熙就是一家科技創(chuàng)新型企業(yè)，也為以后的快速騰飛打下了很好的基礎(chǔ)。

5.C端業(yè)務(wù)的成效與未來展望

華熙生物C端業(yè)務(wù)“潤百顏”的品牌定位是成為全球第一的玻尿酸護膚品牌。

于是我們做了次拋原液，為的就是顛覆原來做化妝品的邏輯。原來的化妝品都是各種化學(xué)配方。現(xiàn)在我們要以玻尿酸為核心，保質(zhì)期做到3年，還要保證無菌。這些要通過降維加以實現(xiàn)，我們用醫(yī)藥級生產(chǎn)設(shè)備來進行生產(chǎn)。

2019年華熙推出次拋原液，2020一年就銷售了3億多支，成為天貓面部精華中的銷售冠軍，新銳國貨護膚品中的第一品牌。

原先華熙生物有三駕馬車，分別是原料、藥械和功能性護膚品。今年透明質(zhì)酸獲國家衛(wèi)健委批準，可以加入到普通食品之中，原先的三駕馬車變成了四輪驅(qū)動，打通了整個生命健康消費品的全產(chǎn)業(yè)鏈。

現(xiàn)在華熙在大力布局合成生物，因為通過這個平臺能得到更多有益于生命健康的物質(zhì)，同時這也是實現(xiàn)綠色制造、碳中和和碳達峰的一個關(guān)鍵力量。這是歷史賦予企業(yè)的責任和使命。

我一直提倡人做事一定要跟著事情走，做的事一定是要對社會有益的事，然后錢跟在人的后面，這樣才不會走偏。所以，我們才能將一個小小的物質(zhì)做出了一個大產(chǎn)業(yè)。

我的價值觀一直是堅持、堅守、創(chuàng)新、擔當。企業(yè)第一個10年，靠的是創(chuàng)始人的判斷力、決斷力，及其團隊的力量。第二個10年，需要的是組織的支撐，而第三個10年，甚至更長遠以后，就必須有使命支撐。否則很難獲得持續(xù)不斷的發(fā)展。所以終歸，我覺得我們做事情一定要從善心出發(fā)，才能會有好的結(jié)果。

本文來自微信公眾號 “混沌大學(xué)”（ID：hundun-university），作者：混沌學(xué)園，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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