01 不要企圖改變下屬的意識要改變下屬的行為習(xí)慣
下面是發(fā)生在某銷售分店的事。
這家分店雖然完成了銷售目標(biāo),但在開發(fā)新客戶上略顯不足。分店長想:“如果不在開發(fā)新客戶上多下功夫,下一年度就會干得十分費(fèi)力?!?/p>
于是,他將課長們叫來,告訴他們讓各自的下屬全力開發(fā)新客戶。
A課長立刻對下屬進(jìn)行意識改造。他不停向下屬強(qiáng)調(diào):“今后必須開發(fā)新客戶 ,否則我們無法生存。”
下屬聽了答道“明白了,今后我會努力開發(fā)新客戶”,然而遲遲沒有行動。
A課長想,只要反復(fù)叮囑,下屬一定會改變。于是,他一有機(jī)會就強(qiáng)調(diào)“必須開發(fā)新客戶”,希望下屬將這句話刻在腦子里。
然而,三個月過去了,下屬還是老樣子,只去拜訪有業(yè)績的老客戶,結(jié)果在10人的團(tuán)隊(duì)中,平均下來,每個人只開發(fā)了兩個新客戶。
終于,在一次會議上,A課長忍不住發(fā)了脾氣,罵了下屬。從那時起,團(tuán)隊(duì)成員的心離A課長越來越遠(yuǎn),A課長變成了“孤家寡人”,更別提開發(fā)新客戶了。
另一邊,B課長首先思考的是如何改變下屬的行為。
雖說需要行動,但猛然間讓下屬每天打20個電話邀約客戶,他們必將受挫。
于是,B課長讓下屬利用每天晨會結(jié)束到出外勤之間的這段時間,每個人打三個電話邀約客戶。這種工作對下屬來說并不算難以負(fù)荷,因此他們都能堅(jiān)持。
就這樣,堅(jiān)持了三個月,最后在10個人的團(tuán)隊(duì)中,平均每個人開發(fā)了五個新客戶。
要想做出結(jié)果,重點(diǎn)在于展開具體行動。
像A課長般一味強(qiáng)調(diào)“改變意識”,下屬是不會改變的。因?yàn)樗麄儾⒉恢缿?yīng)該具體從哪里入手。
所以,花一些心思讓行動變得不太困難,使人可以堅(jiān)持下去,這一點(diǎn)也十分重要。
有兩個小竅門分享給大家:
1.制定平時的例行動作
像剛才的例子,正因?yàn)槌繒蟠蠹乙黄鹱隼袆幼?,才能?jiān)持下去。
在開始做某事之時,制定一些類似的例行動作,換個說法,規(guī)定一些“儀式”,下屬自然會產(chǎn)生“好!干起來”的感覺。
譬如,我在寫東西之前,會先給自己沖一杯咖啡,意在告訴自己:“沖完咖啡就到寫作時間了”,精神自然開始集中在寫作上。
2.只做一點(diǎn)就停下
在領(lǐng)導(dǎo)者看來,下屬不應(yīng)該只做三件事,而應(yīng)該做10件、20件事。但是如果一開始就追求數(shù)量,下屬很難持續(xù)下去,這叫作“穩(wěn)態(tài)反應(yīng)”(穩(wěn)定性)。
生物具備自我恢復(fù)原狀的機(jī)能。當(dāng)生物的體溫或血糖出現(xiàn)異常時,這種機(jī)能就會發(fā)揮作用。
同樣的道理,一上來就讓人長時間從事全新的活動,人體很快就會回到原來的狀態(tài)。所以,吃飯不要吃得太飽,要讓肚子保持八分飽的狀態(tài),這是保持健康的秘訣。
要讓行動堅(jiān)持下去,重點(diǎn)在于“消除零行動的日子”。就這個例子而言,如果下屬早上工作太忙,擠不出時間打電話,那么可以規(guī)定“傍晚必須打一個電話或發(fā)一封郵件”作為彌補(bǔ)。
能干的領(lǐng)導(dǎo)者在改變下屬的意識之前,會先推動下屬邁出第一步,再開動腦筋,設(shè)法使下屬將行為堅(jiān)持下去。
02 不要只講道理信賴和熱情也很重要
在以前,上司的命令、指示是絕對不可違背的。但在現(xiàn)代,職場中濫用權(quán)力等問題遭到人們非議,因此,用“職權(quán)”“地位”驅(qū)使他人的強(qiáng)權(quán)管理已經(jīng)大為減少。
那么,在當(dāng)下這個時代,應(yīng)該怎樣調(diào)動下屬呢?
領(lǐng)導(dǎo)者A認(rèn)為,在當(dāng)下這個時代,只要自己能講出充分的道理,下屬就會行動。于是,他企圖用無可爭辯的正確邏輯,即通過講道理說服下屬。
然而這個方法并不奏效。在之前邏輯分析類書籍大行其道之時,出現(xiàn)了大量認(rèn)為“只要自己講得有道理,別人就會行動”的“邏輯迷”,而A就是這樣的“邏輯迷”。
A的辦法不奏效的原因,是他忽視了一點(diǎn):比起“講話的內(nèi)容”,人們更在意“話是誰說的”。
古希臘哲學(xué)家亞里士多德說過:“讓他人行動起來有三個要素。”這三個要素是信賴、熱情和道理。
只要三者缺一,或者不依照這個次序,那么無論你想告訴別人什么,都不會順利。
換言之,在向?qū)Ψ街v“道理”之前,首先彼此之間要有“信賴”,這是基礎(chǔ),然后還需要有“熱情”。
譬如,一位領(lǐng)導(dǎo)者對你說:“不完成本年度目標(biāo)的話,分店或許會維持不下去,所以,讓我們一起努力度過這個危機(jī)?!?/p>
假如說這些話的領(lǐng)導(dǎo)者平時思想讓人捉摸不定,說話語氣冰冷生硬,做事只重視形式,你肯定不會產(chǎn)生“好好干”的想法。
要是我的話,我會想:“現(xiàn)在才說這些有什么用?!?/p>
但假如這位領(lǐng)導(dǎo)者平時與員工建立了信賴關(guān)系,說話也充滿感情,下屬自然會產(chǎn)生“無論如何也要克服困難”的想法,團(tuán)隊(duì)也會緊緊地團(tuán)結(jié)在一起。
這與亞里士多德的思想完全一致。
“道理”固然重要,但是,在講道理之前若沒有“信賴”與“熱情”,人是不會行動的。
要想成為值得下屬信賴的領(lǐng)導(dǎo)者,重點(diǎn)在于下面兩點(diǎn):
1.遵守承諾,哪怕是微不足道的諾言
上司比下屬忙,有時盡管對下屬做出承諾,卻可能拖延,甚至沒有行動。
那些往往是一些小小的承諾,但許諾的是你這個領(lǐng)導(dǎo)者,既然許諾了,就請遵守自己的諾言。
你遵守對客戶和上司的承諾,卻不太在意對下屬的承諾。下屬對你這種不上心的態(tài)度的留意程度,遠(yuǎn)超出你的想象。
所以,要么先兌現(xiàn)自己的承諾,哪怕拖延一下其他事;要么別隨口客套,輕率地許下承諾。
2.言行一致
身為領(lǐng)導(dǎo)者,必須說到做到。
假設(shè)你是一位兼任管理工作的銷售人員,在團(tuán)隊(duì)成員面前說過打算開發(fā)新客戶,卻因?yàn)楣ぷ魈Χ霾坏?。這時候你在會議中說“大家要多開發(fā)新客戶”,就會遭到反駁:
“領(lǐng)導(dǎo)自己也沒有做到?!?/p>
“成天叫我們整理辦公桌,自己的桌面卻到處都是亂放的文件?!?/p>
“叫我們給文件加密,自己卻總是不加密就發(fā)出去。”
下屬時刻在留意領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行,所以,領(lǐng)導(dǎo)者要注意言行一致。
03 不要只給最優(yōu)方法要一次提供多個,讓下屬自己選
某部門的領(lǐng)導(dǎo)者A每當(dāng)希望下屬改進(jìn)時,只給出一個自認(rèn)為最滿意的修改方案。他認(rèn)為,這樣下屬就不會困惑,并能按照意見好好行動。
例如,他給銷售業(yè)績不佳的下屬如下建議。
上司:“今年只剩三個月了。業(yè)績完成得不是很理想。你覺得最后沖刺一下的話,能完成多少?”
下屬:“預(yù)計(jì)大概500萬日元?!?/p>
上司:“是嗎?你在開拓新業(yè)務(wù)上還是比較弱啊?!?/p>
下屬:“是的。對不起。”
上司:“這是房地產(chǎn)開發(fā)商的名單,你挨個聯(lián)系一下試試看吧?!?/p>
下屬:“……好的?!?/p>
另一個部門的領(lǐng)導(dǎo)者B在幫助下屬改進(jìn)時,即使心中已經(jīng)有了一個正確答案,也不會只給對方提供一個選擇,而是提供2~3個改進(jìn)方法,讓下屬從中自由挑選。
上司:“今年只剩三個月了,業(yè)績完成得不是很理想。你覺得最后沖刺一下的話,能完成多少?”
下屬:“預(yù)計(jì)大概500萬日元。”
上司:“是嗎?你可以多開發(fā)一些新客戶,或者讓老客戶多下訂單,又或者可以試試接觸一下那些‘休眠’客戶,你想怎么做?”
下屬:“我想攻一攻新客戶?!?/p>
上司:“我知道了。在現(xiàn)在這段時間,有可能下訂單的新客戶有房地產(chǎn)開發(fā)商、保險(xiǎn)公司、信用銀行,你打算攻哪個?”
下屬:“我想先接觸一下房地產(chǎn)開發(fā)商?!?/p>
上面兩段對話最后的結(jié)論雖然一樣,但你覺得哪種方式會使團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)得更好?
按照A的做法,下屬只能被動接受上司的指示,沒有其他選擇,這叫作“說服”。
被“說服”產(chǎn)生的行動通常伴隨著“不得不做”的無奈,帶上“被迫”的色彩,難以產(chǎn)生好結(jié)果。
但凡是人,都有“不愿被說服”的心理,因?yàn)槿巳硕枷M磉_(dá)自己的意見,決定自己的行為。
比起被別人指揮,自己選擇的行動更容易令人產(chǎn)生“主人翁感”,讓人有更高的積極性。
另外,一個人對自己決定的事也比較容易萌生責(zé)任感。
B的做法與人的心理需求相符,因此下屬比較容易接受。
事實(shí)上,后來表現(xiàn)較好的確實(shí)是B的下屬。
“說服”有“我讓你明白”的味道,而“心服”來自“自己弄明白”。
被說服與主動接受,兩者在行動上的積極性截然不同,行動的質(zhì)量自然也不同,得出的結(jié)果也大相徑庭。
因此,領(lǐng)導(dǎo)者希望下屬做某事時,與其告訴下屬“你要這么做”,不如說“這么做與那么做,你選哪個”,讓下屬可以挑選。
即使之后下屬干得不太順利,按照B的做法,下屬也會覺得“這是我自己選的,沒辦法”,從而坦然接受。但按照A的做法,下屬不會將該工作當(dāng)成“自己的事”,自然無法接受。
如果下屬按照上司的吩咐行動,在事情不順時還被上司追問“是什么原因?qū)е伦霾坏健?,就會對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生不信任的感覺。
要想下屬積極行動,不應(yīng)說服,而應(yīng)留意如何讓對方“接受”工作。
關(guān)于作者:吉田幸弘,Refresh Communication法人代表,日本著名溝通設(shè)計(jì)師、人才培養(yǎng)顧問、高管教練。
本文來自微信公眾號 “管理的常識”(ID:Guanlidechangshi),作者:吉田幸弘,36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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