11月5日下午，海底撈國際控股有限公司發(fā)布一則公告，宣布在2021年12月31日前逐步關(guān)停300家左右客流量相對較低及經(jīng)營業(yè)績不如預(yù)期的海底撈門店，并強(qiáng)調(diào)公司不會裁員。

2020年6月，張勇判斷疫情3個月后就會結(jié)束，并拍板作出一項(xiàng)自信的決策：逆勢擴(kuò)張。但是，今年3月份，海底撈2020年財(cái)報(bào)的發(fā)布讓很多人趨于冷靜。過去一個財(cái)年，海底撈集團(tuán)全年收入286億元，同比增長7.8%；凈利潤為3.09億元，同比下降86.8%，營收是2016年的4倍，但凈利潤不及該年的一半。

隨著加速擴(kuò)張，海底撈模式的局限也開始顯現(xiàn)，來自內(nèi)外部的挑戰(zhàn)悄然而至。一個核心的問題是：以高人力成本為代價(jià)打造極致服務(wù)的傳統(tǒng)模式是否還能支撐海底撈的持續(xù)發(fā)展？

撰 文|于曉宇 上海大學(xué)戰(zhàn)略研究院副院長、管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師

責(zé) 編|施 楊

2018年9月26日，隨著港交所一聲鐘響，中餐品牌里的“老大哥”、火鍋界的標(biāo)桿企業(yè)——海底撈正式上市。這家1994年在北京成立的川味火鍋連鎖企業(yè)，憑借極致周到的服務(wù)支撐起了千億港元的市值，如其招股書中所說，“我們相信服務(wù)是鑄就我們品牌的基礎(chǔ)，也是使得海底撈如今獨(dú)樹一幟并如此成功的原因”。

很難想象，支撐這家千億元市值連鎖企業(yè)的是一位創(chuàng)業(yè)之初不擅做菜的創(chuàng)始人和5萬余名學(xué)歷不高的員工。不懂火鍋甚至不懂廚藝的張勇，硬是靠為顧客拎包、幫顧客擦鞋，籠絡(luò)了第一批忠實(shí)“粉絲”，當(dāng)海底撈開遍全國走向世界，讓顧客牢記在心的，是等位時的美甲擦鞋、用餐時的體貼細(xì)節(jié)……

張勇最初的謙卑塑造了海底撈的服務(wù)文化，打造了讓競爭對手“學(xué)不會”的壁壘以及讓顧客口口相傳的品牌價(jià)值，也迎合了現(xiàn)今餐飲供給側(cè)需求的變化，食客們已不滿足于口腹之欲，更需要精神甚至靈魂上的“按摩”。

隨著企業(yè)加速擴(kuò)張，海底撈模式的局限也開始顯現(xiàn)，來自內(nèi)外部的挑戰(zhàn)悄然而至。一個核心的問題是：以高人力成本為代價(jià)打造極致服務(wù)的傳統(tǒng)模式是否還能支撐海底撈的持續(xù)發(fā)展？

內(nèi)憂：人力成本居高不下

計(jì)件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本投入在許多低價(jià)值環(huán)節(jié)。

海底撈的極致服務(wù)是靠員工“干出來的”，從點(diǎn)菜端盤，到遞毛巾甩拉面，再到等位區(qū)的美甲擦鞋，都需要多個崗位的員工同時工作，這還不包括占員工總數(shù)三分之一的后廚員工和管理人員。如何做到服務(wù)多樣且及時到位？海底撈的回答是“人多、高效”。而如何實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)？海底撈的回答是“狼性”。

2014年，為追求業(yè)績的進(jìn)一步提升，精準(zhǔn)的KPI考核制度——計(jì)件制在海底撈各家門店全面推行，員工以精確的工作量換取薪酬，多勞多得。同時推行的還有殘酷的“末位淘汰制”，員工被分為初、中、高三級，門店也被分為A、B、C三個等級，中、高級崗位員工每月至少淘汰4%，每隔兩個月考核績效最差的10家門店會被通報(bào)批評并指導(dǎo)整改。一切考核都與業(yè)績、顧客滿意度掛鉤。

狼性十足的制度意圖明確，直指運(yùn)營效率和服務(wù)質(zhì)量。門店與門店之間、店長與店長之間、店員與店員之間，處處充滿競爭的味道，所有人都像上緊了發(fā)條，力求工作高效并讓顧客滿意。

從某些方面看，制度似乎是奏效的，門店總體翻臺率得到提升。但仔細(xì)對比可以發(fā)現(xiàn)，新開業(yè)的門店翻臺率在快速下降。這似乎暗示著，在快速擴(kuò)張背景下，狼性制度能夠起到一定的激勵作用，但對大量缺乏經(jīng)驗(yàn)的新員工們并不總是奏效。

更令人擔(dān)憂的是人力成本?！袄切浴敝贫葘?shí)施后，海底撈的人力成本悄然攀升到營業(yè)額的30%，每年高達(dá)31億元，遠(yuǎn)高于同業(yè)，未來還可能會更高。

海底撈自創(chuàng)業(yè)以來，一直致力于讓來自農(nóng)村的員工有一份體面的收入，但不可忽視的是，餐飲業(yè)固有的人力結(jié)構(gòu)決定了很大比例的員工被安排在洗菜、洗碗、配菜等崗位，這意味著計(jì)件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本投入在許多低價(jià)值環(huán)節(jié)。

此外，隨著企業(yè)規(guī)模愈發(fā)龐大，監(jiān)管成本也在不斷攀升。作為一家品牌連鎖企業(yè)，很容易因?yàn)閭€別門店的管理不善而導(dǎo)致品牌受損，付出高昂代價(jià)。比如，餐飲行業(yè)的食品衛(wèi)生安全問題尤為敏感，近兩年的“老鼠門”“蒼蠅門”等事件都讓海底撈焦頭爛額，用盡了公關(guān)手段才將事件平息。

為了杜絕此類事件，海底撈投入大量資源和人力，安排了超過800名專職人員負(fù)責(zé)食品質(zhì)量和安全，并進(jìn)行高頻次的突擊檢查，其背后是高昂的監(jiān)管成本。在監(jiān)管主要靠人的情況下，監(jiān)管成本會隨著門店的增加而不斷攀升。

為了保證服務(wù)品質(zhì)，海底撈在不知不覺中陷入了人力成本居高不下的泥潭，導(dǎo)致其利潤率低于行業(yè)平均水平。海底撈不會永遠(yuǎn)擴(kuò)張，業(yè)績增長終會放緩，彼時高昂的人力成本將拿什么來支撐？

外患：技術(shù)正在重塑行業(yè)

除了眾所周知的疫情影響之外，源于技術(shù)變革的外部挑戰(zhàn)對于海底撈來說也是一大威脅。身為典型的傳統(tǒng)行業(yè)，餐飲業(yè)很久以來都與前沿科技無緣，這也是導(dǎo)致行業(yè)同質(zhì)化競爭的重要原因之一?？v然像海底撈這樣另辟蹊徑以服務(wù)取勝的餐飲企業(yè)，依賴的也多是傳統(tǒng)的人工。

然而今日不比往昔，新技術(shù)對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊一波接著一波。以人工智能為代表的變革性技術(shù)的使用者們，正在嘗試對一切行業(yè)的秩序進(jìn)行重構(gòu)。如同谷歌、百度，雖然從未涉足過汽車制造業(yè)，但在無人駕駛領(lǐng)域的默默深耕令傳統(tǒng)車企提心吊膽。

餐飲業(yè)也不例外，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們早已嗅到了“人工智能+餐飲”的無限商機(jī)，憑借技術(shù)優(yōu)勢和數(shù)據(jù)優(yōu)勢，積極開發(fā)算法，應(yīng)用于餐廳后廚物料管理和前廳顧客服務(wù)。另有大量機(jī)器人企業(yè)正在致力于為餐廳打造適用的智能硬件，如機(jī)械臂、送餐機(jī)器人、人機(jī)交互屏幕等等。

餐飲業(yè)中嗅覺靈敏的企業(yè)同樣已經(jīng)開始進(jìn)行積極嘗試。從全球范圍來看，由于擁有豐富的飲食文化和龐大的餐飲市場，中國餐飲企業(yè)在智慧餐廳的布局方面彰顯出領(lǐng)先之勢。

海外，日本的Henna-na酒店在成立之初主要將人工智能運(yùn)用于保潔和客房服務(wù)，近期才將相關(guān)技術(shù)引入酒店餐廳；美國相對知名的僅有一家成立于2018年的小型智慧餐廳Spyce，創(chuàng)辦者是四位MIT的大學(xué)生。

反觀國內(nèi)，早在2015年，中餐品牌金百萬便推出了全智能自助體驗(yàn)式餐廳，點(diǎn)菜、做菜、買單全由顧客自己完成，旨在提高顧客體驗(yàn)感和參與度。2016年，稻香集團(tuán)在門店裝配了自助炒菜機(jī)和送餐機(jī)器人。

2016年底，全球快餐品牌肯德基攜手百度在北京金融街打造了“Original+”概念店，將人臉識別點(diǎn)餐、AR表情互動等人工智能技術(shù)應(yīng)用到了餐飲場景，借助百度強(qiáng)大的人臉識別技術(shù)和海量數(shù)據(jù)庫打造的“智在心情點(diǎn)餐空間”，基于對顧客面部的分析，判斷出年齡、性別以及當(dāng)時的心情等，給顧客推薦個性化套餐，并完成消費(fèi)閉環(huán)，當(dāng)顧客再度光臨時，通過拍照識別出顧客，并調(diào)取之前的用餐記錄，顧客就可以直接再次下單，提高點(diǎn)餐效率。

目前看來，這些餐廳大多將發(fā)力點(diǎn)錨定在利用AI技術(shù)提高顧客在線下門店的體驗(yàn)上面。擁有大量的線下門店作為體驗(yàn)場景，并能直接為顧客服務(wù)，是它們最大的優(yōu)勢和阻擋跨界者進(jìn)入的壁壘。總之，源于技術(shù)變革的外部挑戰(zhàn)既是威脅也是機(jī)會，關(guān)鍵在于能否勇于投身變革。海底撈想要繼續(xù)坐穩(wěn)頭把交椅，必須迎接挑戰(zhàn)。

徘徊：并不成功的智能化

內(nèi)困于人力成本高企且利用不均衡，相當(dāng)一部分投入在后廚等低附加價(jià)值環(huán)節(jié)和監(jiān)管上；外困于同行甚至跨行業(yè)競爭者利用新興技術(shù)打破服務(wù)壁壘，海底撈多年形成的優(yōu)勢遭到重大挑戰(zhàn)。

兩年前，在海底撈股票全球發(fā)售新聞發(fā)布會上，提及高昂的人力成本背后的隱患，首席發(fā)展官周兆呈博士的回答將破局的關(guān)鍵利器指向AI。

2018年10月28日，位于北京中駿·世界城的海底撈智慧餐廳開始對外試營業(yè)。這家號稱歷時3年、斥資1.5億元打造的智慧餐廳的每個角落都充滿科技感。除了炫目的環(huán)境設(shè)計(jì)，兩大智能改變最為吸睛：

首先，近三成人員被AI替代。后廚、傳菜、收臺工作交給了AI控制的智能廚房和機(jī)器人，等位區(qū)的擦鞋美甲等服務(wù)變成了互動游戲區(qū)的影音娛樂。其次， 通過店內(nèi)監(jiān)測大屏上實(shí)時顯示著每部機(jī)器、每個環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，甚至每種菜品的剩余數(shù)量。

松下CNS負(fù)責(zé)智慧餐廳后廚的自動化設(shè)計(jì)。在前廳和后廚間不斷來回傳菜和收臺的機(jī)器人名為“花生”，由擎朗公司提供?！盎ㄉ眴未呜?fù)重60斤，平均送餐次數(shù)能夠達(dá)到140次/天，算下來能抵2~3人的工作量，租金卻僅99元/天，從成本來看十分劃算。

使用AI替代低價(jià)值崗位的員工和進(jìn)行實(shí)時智能控制，同時實(shí)現(xiàn)人力成本的減少和安全保障的提高，智慧餐廳的設(shè)計(jì)理念似乎確實(shí)能幫助海底撈擺脫當(dāng)前的兩大煩惱。但從目前的實(shí)際效果來看，并不完全盡如人意。

智慧餐廳開業(yè)以來，慕名而來的顧客絡(luò)繹不絕，用餐后對這家“新新餐廳”的評價(jià)卻毀譽(yù)參半。好評多源于餐廳環(huán)境設(shè)計(jì)和機(jī)器人帶來的新鮮感和噱頭，差評則集中在對用餐體驗(yàn)的失望，老顧客的感受尤其深。

除了在服務(wù)、食物口味等顧客最在意的方面基本沿襲傳統(tǒng)，這家試營業(yè)的智慧餐廳在智能化環(huán)節(jié)頻頻失誤，例如機(jī)器人傳菜慢、中央廚房卡單、重復(fù)上菜等。

此外，餐廳還常常出現(xiàn)機(jī)器人效率無法滿足客流，大量工作需要人工頂上的現(xiàn)象，因此店內(nèi)仍然留存了大量的“候補(bǔ)人員”，人力成本的節(jié)約效果大打折扣?！冻啥忌虉?bào)》曾對此點(diǎn)評道：“機(jī)器人全場賣萌，傳菜大多靠人?！蹦惩衅髽I(yè)更是直接指出：“海底撈智慧餐廳至少在目前看，公關(guān)意義大于顧客體驗(yàn)與效率。”

事實(shí)證明，在后疫情時代，瘋狂擴(kuò)張的打法是“死路一條”，未來到底何去何從，海底撈的選擇至關(guān)重要。從長遠(yuǎn)來看，智慧餐廳作為破局的抓手，被海底撈賦予了重要的戰(zhàn)略使命。但踏出第一步之后的海底撈仍然面臨諸多問題。

比如，在北京這家智慧餐廳“雛形”的基礎(chǔ)上，是繼續(xù)在制造端極致降低成本，還是將智能化從制造端延伸到服務(wù)端？哪種形態(tài)的回報(bào)更高、前景更好？是稍作調(diào)整就開始推廣以獲得先發(fā)優(yōu)勢，還是繼續(xù)打磨等待更好的時機(jī)，哪種選擇更有利于海底撈破局？我們只能拭目以待。

本文來自微信公眾號 “中歐商業(yè)評論”（ID：ceibs-cbr），作者：于曉宇，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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