中國家電三巨頭中的最后一位領(lǐng)軍人物，也宣告了退休計(jì)劃。

11月5日海爾集團(tuán)第八屆職工代表大會(huì)換屆之機(jī)，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏主動(dòng)宣布了辭任董事局主席的消息。受此影響，當(dāng)天海爾智家股價(jià)收盤后微跌0.98%。

有著“中國家電之父”稱號(hào)的張瑞敏，執(zhí)掌海爾37年間，將海爾集團(tuán)從一個(gè)瀕臨倒閉、資不抵債的集體所有制小廠，發(fā)展成為一家全球營業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)。

張瑞敏

張瑞敏的大半生奮斗成就，被官方概括為了四個(gè)一：打造了一個(gè)全球化企業(yè)，創(chuàng)立了一個(gè)世界級(jí)品牌，首創(chuàng)了一個(gè)引領(lǐng)的商業(yè)模式， 締造了一種創(chuàng)客文化。

尤其是張瑞敏首創(chuàng)的“人單合一”商業(yè)模式，成為中國企業(yè)對外輸出管理理念的成功典型，引發(fā)全球?qū)W習(xí)。

彭博社評論指出，人單合一“已經(jīng)不是海爾的專屬名詞，而正在成為全球企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理革命?！?/p>

這套管理方法論，經(jīng)海爾提出并加以成功事件后，正在“被亞馬遜、蘋果、易趣、Facebook、網(wǎng)飛、推特、優(yōu)步和YouTube等有意采用?！薄堵槭±砉に孤」芾碓u論》評價(jià)道。

而張瑞敏那句傳誦一時(shí)的名言“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，不僅驅(qū)動(dòng)著海爾不斷變革，也成為激勵(lì)外部企業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣。

張瑞敏卸任消息公布后，新東方創(chuàng)始人俞敏洪就發(fā)了條視頻，稱張瑞敏“為中國企業(yè)開創(chuàng)了一個(gè)新的時(shí)代”。

告別張瑞敏后的海爾，也開始如美的、格力一般，迎來新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和新的挑戰(zhàn)。

A

1984年，被外界稱之為“現(xiàn)代企業(yè)元年”。這一年，柳傳志創(chuàng)辦了聯(lián)想、王石創(chuàng)辦了萬科，張瑞敏則正式借調(diào)到海爾（當(dāng)時(shí)被稱作青島電冰箱總廠），負(fù)責(zé)技術(shù)引進(jìn)和產(chǎn)品升級(jí)改造。

當(dāng)時(shí)的青島電冰箱總廠，賬面虧空147萬元，整個(gè)車間到處是破洞漏風(fēng)的玻璃，員工甚至隨地大小便。

在參觀廠房拍了很多照片和視頻后，張瑞敏曾回憶當(dāng)時(shí)就是想著“如果哪天我失敗了，我要讓別人看到，這里確實(shí)是底子太差了，誰來都不行。”

德國著名豪華冰箱品牌——利勃海爾成了海爾的救命稻草。借助這條亞洲首發(fā)四星級(jí)電冰箱生產(chǎn)線的產(chǎn)品優(yōu)勢，1985年引進(jìn)利勃海爾投產(chǎn)的當(dāng)年，海爾即實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

青島電冰箱總廠從之前的負(fù)債累累，發(fā)不出員工工資，在張瑞敏帶領(lǐng)下，搖身一變，在1993年11月19日，正式以改名后海爾股票的身份，在上海證券交易中心掛牌上市。

為了進(jìn)一步擴(kuò)大海爾品牌的知名度，1995年，海爾集團(tuán)聯(lián)合中國北京紅葉電腦動(dòng)畫公司共同投資6000余萬元，打造了一部連載動(dòng)畫片 《海爾兄弟》。

“海爾兄弟”借鑒了海爾集團(tuán)的品牌形象，兩個(gè)小人分別代表中國的海爾和德國的利勃海爾。在動(dòng)畫片上映播放的六年間，海爾品牌形象真正走進(jìn)了千家萬戶，海爾家電也成為中國市場第一。

至此，這家從一開始只是生產(chǎn)電機(jī)、吹風(fēng)機(jī)和洗衣機(jī)的地方小企業(yè)，逐漸擴(kuò)展成為生產(chǎn)一切白色家電的國內(nèi)知名企業(yè)。

不滿足的張瑞敏，又盯上了全球化，并為剛剛掛牌上市的海爾提出了一個(gè)新目標(biāo)：成為世界500強(qiáng)。

自此，海爾開啟了縱向擴(kuò)張并購之路。

2001年，海爾并購意大利邁尼蓋蒂冰箱廠，這是中國白色家電企業(yè)首次實(shí)現(xiàn)跨國并購。之后又接連并購了日本三洋電機(jī)、新西蘭家電龍頭斐雪派克、美國通用電氣家電業(yè)務(wù)等。海爾產(chǎn)品也開始占據(jù)北美、歐洲等發(fā)達(dá)市場一席之地。

與此同時(shí)，面對國內(nèi)美的、格力等同行競爭，海爾一如大多數(shù)家電企業(yè)一樣，開始了橫向擴(kuò)張步伐，從家電領(lǐng)域一步步拓展到手機(jī)、汽車、地產(chǎn)、旅游、醫(yī)療健康、物流、金融等業(yè)務(wù)。

截至目前，海爾集團(tuán)旗下?lián)碛邪ê栔羌摇⒑柹?、盈康生命在?nèi)的三大上市平臺(tái)（市值分別為2470億元、276億元和97億元），握有海爾Haier、卡薩帝Casarte、統(tǒng)帥Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA、Candy等七大全球化品牌，希望構(gòu)建衣食住行康養(yǎng)醫(yī)教等物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈。

在張瑞敏帶領(lǐng)下，1984年?duì)I業(yè)額只有348萬元、虧空高達(dá)147萬元的青島電冰箱總廠，到2020年，已經(jīng)發(fā)展成為全球營業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的海爾集團(tuán)全球化企業(yè)。其中，海爾集團(tuán)旗下子公司海爾智家也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了張瑞敏成為世界500強(qiáng)的目標(biāo)。

B

創(chuàng)造海爾神話的背后，離不開張瑞敏卓越的企業(yè)管理才能。這種才能的第一次發(fā)揮，從一次砸錘事件開始。

1985年，有用戶來信反映海爾冰箱存在質(zhì)量問題，經(jīng)張瑞敏檢查后，將同批次400臺(tái)中質(zhì)量不合格的76臺(tái)冰箱，全部用大錘砸毀。

要知道，即便是有問題冰箱，在物資供不應(yīng)求的20世紀(jì)八十年代，依然能輕松賣到800多元一臺(tái)。張瑞敏告誡員工，“過去大家沒有質(zhì)量意識(shí)，所以出了這起質(zhì)量事故。這是我的責(zé)任。這次我的工資全部扣掉，一分不拿。”

經(jīng)此一事，海爾內(nèi)部豎起了品牌意識(shí)，張瑞敏的“名牌戰(zhàn)略”順利施行。1988年，海爾拿下中國電冰箱史上第一枚國優(yōu)金牌；1991年入選首屆“中國十大馳名商標(biāo)”。

被張瑞敏用來砸冰箱的大錘，也被中國國家博物館正式收藏為國家文物，編號(hào)國博收藏092號(hào)。

經(jīng)過持續(xù)近二十年高速發(fā)展，海爾內(nèi)外部開始堆積起新的危機(jī)。

外部，2005年，格力開始反超海爾；內(nèi)部，張瑞敏開始迎來大公司病。

據(jù)商業(yè)觀察家秦朔回憶，2004年海爾創(chuàng)業(yè)20周年時(shí)，集團(tuán)全球營業(yè)額首次突破1000億元。但張瑞敏卻開始苦惱于尋找企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

遍訪歐美家電業(yè)知名企業(yè)后，張瑞敏更是發(fā)現(xiàn)這種“大企業(yè)病”非常普遍，創(chuàng)新的種子被抑制。

張瑞敏曾經(jīng)請教過前IBM總裁郭士納，后者成功幫助IBM完成大象轉(zhuǎn)身，但依然未能給到張瑞敏明確建議。

有記者問道張瑞敏“如果你見到杰克·韋爾奇（通用電氣CEO，被譽(yù)為全球最偉大CEO之一），最想問的問題是什么？”時(shí)，他不假思索答道：“我最想知道的是，如何使大企業(yè)能像小企業(yè)一樣靈活？”

韋爾奇在給通用電氣制定的卓越管理理念中，無邊界管理就是最有成效的一個(gè)。他有一句名言“工作在最前線的員工比任何其他人更了解如何將工作做得更好！”

2005年9月，苦思冥想后的張瑞敏提出了業(yè)界全新的企業(yè)運(yùn)作模式，——“人單合一”，以區(qū)別于福特為代表的流水線模式，和豐田創(chuàng)造的精益生產(chǎn)模式。

通過對所有員工“歸還三權(quán)”，即決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，海爾讓工作在最前線的人決定該干什么、要用到誰、值得發(fā)多少工資。

在實(shí)踐這一模式過程中，海爾啟動(dòng)大規(guī)模裁員，直接裁員就上萬人，占當(dāng)時(shí)公司全員的18%。按張瑞敏的話說，這些人不是被裁，而是要轉(zhuǎn)換身份，“要么成為海爾內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者，要么就不適合創(chuàng)業(yè)而走人?！?/p>

因?yàn)椤叭藛魏弦弧备母?，?dāng)時(shí)的海爾沒少遭受內(nèi)外部質(zhì)疑，這種質(zhì)疑甚至直到今天，還不見消散。

但“人單合一”的經(jīng)營理念，已經(jīng)得到了越來越多全球企業(yè)的認(rèn)可。有媒體甚至將張瑞敏比肩松下幸之助、稻盛和夫、韋爾奇等世界著名企業(yè)管理大師，被譽(yù)為中國企業(yè)家向外輸出管理思想和管理模式的第一人。現(xiàn)在，國際上直接用“Rendanheyi”的音譯，就像功夫、風(fēng)水一樣，指代張瑞敏的這一管理學(xué)新概念。

C

“人單合一”也直接改變了傳統(tǒng)大企業(yè)科層制模式下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班常見的興衰更替問題。海爾官方形容稱，張瑞敏通過16年人單合一模式的探索，把科層制企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為自組織、自驅(qū)動(dòng)、自進(jìn)化的生態(tài)型企業(yè)。

張瑞敏交到海爾新任董事局主席周云杰手里的，是一個(gè)人人創(chuàng)客的海爾生態(tài)品牌。

而隨著張瑞敏正式退休，美的、格力、海爾，中國家電領(lǐng)域三大巨頭，都完成了第一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更替。

2012年，美的創(chuàng)始人何享健卸任集團(tuán)董事長，接班人方洪波；同年格力電器創(chuàng)始人朱江洪卸任集團(tuán)董事長，接班人董明珠。

第二代領(lǐng)導(dǎo)人周云杰、方洪波、董明珠們相似的一點(diǎn)是，他們都是三家企業(yè)創(chuàng)始人從內(nèi)部長精心培養(yǎng)出來的接班人。

周云杰1988年大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入海爾，歷任多個(gè)基層崗位，2000年出任海爾集團(tuán)副總裁，此后歷任海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁、執(zhí)行副總裁、輪值總裁、總裁等職務(wù)，并于2013年成為海爾集團(tuán)董事局副主席。

方洪波和董明珠，也都是從基層干起，一路過關(guān)斬將，最終從何享健和朱江洪手中接過公司大權(quán)。

但與海爾、美的又有不同的是，格力的接班人計(jì)劃中途生變。

2015年6月，時(shí)任格力電器董事長的董明珠首次在公開場合表達(dá)對朱江洪時(shí)代的不滿，稱“當(dāng)時(shí)格力電器不是直接的裙帶關(guān)系，但朋友關(guān)系、熟人關(guān)系特別多。首先以最高領(lǐng)導(dǎo)為代表，作為高管自己并沒有意識(shí)到，但他從廣西帶來的人認(rèn)為自己有這樣的后臺(tái)，他就可以為所欲為?！?/p>

四個(gè)月后，當(dāng)朱江洪被問及“如何看待格力電器上半年業(yè)績下滑”時(shí)，給予了董明珠反擊，表示“企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)的文化，滲透著一把手的氣息。如果一把手變化，原來的企業(yè)文化也可能會(huì)隨之變化。作為創(chuàng)立者，我不好評論，只能由市場、由消費(fèi)者來評價(jià)，大家拭目以待?！?/p>

曾經(jīng)超越海爾登頂中國家電市場第一的格力，近些年在發(fā)展多元化業(yè)務(wù)如手機(jī)、新能源汽車等方面都不盡如人意，反過來又被美的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過。

從當(dāng)下市值看，主營核心家電業(yè)務(wù)的美的集團(tuán)4940億元，格力電器2187億元，海爾智家2472億元。

而面對比自己年輕十多歲的周云杰和方洪波，同為第二代領(lǐng)導(dǎo)人的董明珠，已經(jīng)提前來到了退休的門檻。

今年博鰲亞洲論壇年會(huì)上，董明珠回應(yīng)接班人選話題時(shí)談到，自己在格力內(nèi)部曾對幾人抱有希望，但是權(quán)力釋放給心中候選人以后發(fā)現(xiàn)不太行，“第一是自己沒有掌控能力，第二是沒有按照一個(gè)普通人要求自己，第三是有權(quán)力了以后，把權(quán)力做成自己的平臺(tái)，這對企業(yè)來說是非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)?！?/p>

在董明珠愁惱于繼續(xù)尋找合適接班人間隙，全球家電市場的競爭格局正在發(fā)生變化，新的對手開始跨界而來，如小米一樣的互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)紛紛盯上了智能家居的萬物互聯(lián)前景，周云杰和方洪波的壓力想必不會(huì)比董明珠小。

參考資料：

海爾集團(tuán)官網(wǎng)介紹及新聞資訊

《張瑞敏回顧二十年》，《中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)》雜志

《張瑞敏：我一直都自以為非》，《中國企業(yè)家》雜志

《張瑞敏永不死》，何加鹽

《年華似水，思想不竭——張瑞敏與我們的時(shí)代》，秦朔朋友圈

《對話張瑞敏：物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新》，哈佛商業(yè)評論

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