近日，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)聯(lián)合國(guó)家信息中心發(fā)布《零售業(yè)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的影響評(píng)估》報(bào)告(以下簡(jiǎn)稱報(bào)告)。報(bào)告指出，零售業(yè)發(fā)展受宏觀環(huán)境及其他行業(yè)發(fā)展等外部因素的影響較高，行業(yè)自我拉動(dòng)能力較弱。

2020年受疫情沖擊，零售業(yè)進(jìn)入發(fā)展寒冬，尤其實(shí)體零售業(yè)正面臨來(lái)自各方面的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

首先，經(jīng)營(yíng)成本持續(xù)攀升。根據(jù)商務(wù)部重點(diǎn)流通企業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，67.1%的企業(yè)表示經(jīng)營(yíng)成本偏高主要是來(lái)自于人力成本、租金成本和融資成本的挑戰(zhàn)。一些零售企業(yè)基礎(chǔ)配套及商業(yè)設(shè)施老化陳舊，客流采集、數(shù)據(jù)分析、營(yíng)銷引流等前沿技術(shù)更迭快速，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)所需進(jìn)行的硬件改造與技術(shù)應(yīng)用帶來(lái)新的成本上升。

其次，生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)全面興起，新興渠道帶來(lái)客流分化，原有的價(jià)格體系被打亂，實(shí)體銷售舉步維艱。

巨額虧損、業(yè)績(jī)下滑、不敢開店、不敢擴(kuò)張、看不到消費(fèi)者、看不清零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)……成為困擾民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的難題，零售業(yè)的冬天究竟何時(shí)過(guò)去？

在此，筆者結(jié)合20多年的零售業(yè)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)及見聞，給民營(yíng)企業(yè)分享三點(diǎn)建議，希望對(duì)民營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展有所裨益。

01持續(xù)優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)，不斷升級(jí)供應(yīng)鏈

疫情常態(tài)化之下，宅家經(jīng)濟(jì)及到家業(yè)務(wù)發(fā)展快速，也催生了很多新品類，如防疫消毒用品、烘焙工具、DIY手工等，然而許多超市卻沒(méi)有或者很少擁有這類催生品類。

超市大賣場(chǎng)發(fā)力商品差異化，一定要做透做深，形成獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)品類，滿足不同愛好者的需求，由此形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的絕對(duì)差異。

當(dāng)然，民營(yíng)企業(yè)管理者要重視、了解此類商品的重要性及經(jīng)營(yíng)方向策略，每個(gè)催生的品類或者爆火的商品或許都能成為業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的要點(diǎn)。

更重要的在于，品類管理向品客管理的全面轉(zhuǎn)變。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是以“商品”為核心的銷售模式向以“消費(fèi)者”為核心的轉(zhuǎn)變。

如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更了解目標(biāo)顧客，掌握顧客消費(fèi)畫像及潛力，如何打通90后、00后消費(fèi)者的新興消費(fèi)市場(chǎng)，都是現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)需要去深入思考的部分，畢竟只有消費(fèi)者才能帶來(lái)銷售增長(zhǎng)。

品類管理的核心概念是，用最少的單品創(chuàng)造最大的銷售（2080原則）。更為經(jīng)典的表達(dá)是：賣的對(duì)比賣的便宜更重要。

事實(shí)上，品類管理是全公司共同推動(dòng)的事情，不能單純依靠采購(gòu)。品類管理的核心依據(jù)需要兩個(gè)重要的畫像（顧客畫像門店完成、消費(fèi)者決策樹由采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)共同完成），只有完成這兩項(xiàng)工作，才能有效推動(dòng)品類全面革新。

具體而言品類管理技術(shù)，包括433技術(shù)、商品陳列技術(shù)、商品配置表、爆款展現(xiàn)技術(shù)，以及數(shù)據(jù)化分析，如銷售、毛利率、毛利額、品類增長(zhǎng)率、品類衰退率、品類貢獻(xiàn)度、單品貢獻(xiàn)度、品類銷售預(yù)測(cè)等。

筆者認(rèn)為，不能單純分析銷售毛利，要全面分析、精準(zhǔn)定位我們的商品，要敢于嘗試和培育新的品類和新的單品，打破固有的品類管理束縛，只有這樣才能突破業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)和重新鎖定優(yōu)質(zhì)客群。

另一方面，供應(yīng)鏈要持續(xù)升級(jí)。

國(guó)外零售市場(chǎng)，供求關(guān)系的失衡被當(dāng)成了通脹高企的擋箭牌。事實(shí)上，供應(yīng)鏈問(wèn)題的持續(xù)時(shí)間可能比人們預(yù)期更長(zhǎng)。

供應(yīng)鏈要持續(xù)升級(jí)，筆者經(jīng)驗(yàn)是不斷走訪國(guó)內(nèi)優(yōu)秀批發(fā)市場(chǎng)，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商實(shí)地考察，深入廠家源頭，了解商品的來(lái)龍去脈。

企業(yè)與供應(yīng)商即使不能立刻確立合作，但在建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)上，保持溝通也能以備不時(shí)之需。

只有更多地了解商品知識(shí)及廠家生產(chǎn)工藝，以及每個(gè)月、每季度、每年度進(jìn)行供應(yīng)商（品牌、價(jià)格、商品供應(yīng)、配送時(shí)限、促銷配合、通道費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)思路、銷售占比、毛利貢獻(xiàn)、門店支持等）全方位進(jìn)行評(píng)估，才能優(yōu)勝劣汰、不斷優(yōu)化符合公司發(fā)展的供應(yīng)商體系。

02正確理解“減員增效”的含義

“減員增效”的真正內(nèi)涵是增效，通過(guò)培訓(xùn)和精細(xì)化管理，有效提升工作效率。

“減員增效”的最佳體現(xiàn)是通過(guò)管理提升以及流程標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化，讓員工達(dá)到高效工作。只有管理組織扁平化，企業(yè)組織高效，員工才有可能高效，而非一味減員。目前來(lái)看，很多企業(yè)并沒(méi)有真正理解其內(nèi)涵，這是相當(dāng)可怕的。

從數(shù)據(jù)來(lái)看，2020年受疫情沖擊，零售全行業(yè)吸納全職就業(yè)下降至5761萬(wàn)人。

零售業(yè)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，要加快推動(dòng)其高質(zhì)量發(fā)展，亟需多方施策共同促進(jìn)，而“減員增效”絕對(duì)不是以犧牲現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)。

一些企業(yè)甚至出現(xiàn)基礎(chǔ)工作無(wú)人做的情況，如現(xiàn)場(chǎng)衛(wèi)生沒(méi)人打掃，商品不能及時(shí)補(bǔ)充等。零售基本功嚴(yán)重缺失，這一定不是企業(yè)發(fā)展愿意看到的，也不是消費(fèi)者樂(lè)見的購(gòu)物場(chǎng)所。

人人有事做，事事有人干，頭上有目標(biāo)，眼中有工作，心中想方法。這才是零售業(yè)腳踏實(shí)地得出的真諦。

“增效”的部分來(lái)源于差異化。

真正的差異化，不在于商品（商品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以模仿，可以引進(jìn)，畢竟市場(chǎng)是開放的），也不在于價(jià)格（價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以抄襲），亦不是對(duì)優(yōu)秀企業(yè)亦步亦趨。

差異化的根本在于企業(yè)的軟實(shí)力，如文化、機(jī)制、流程以及現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范建設(shè)。企業(yè)基于顧客的綜合體驗(yàn)，除了商品品質(zhì)外，更多的是現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)規(guī)范、購(gòu)物環(huán)境，不必一味追求高大上，細(xì)節(jié)管控才是重中之重。

同時(shí)，要加強(qiáng)零售業(yè)人才培養(yǎng)，完善從業(yè)人員保障體系等，全面提升零售從業(yè)人員技能素質(zhì)及收入水平。

03“人”是“人貨場(chǎng)”的排頭兵

傳統(tǒng)零售是“場(chǎng)、貨、人”模式，即先找店鋪，然后進(jìn)貨，再通過(guò)傳統(tǒng)營(yíng)銷手段將商品銷售給消費(fèi)者。

以前只要選址沒(méi)問(wèn)題，生意就會(huì)很火爆，如今選址不再成為生意成功與否的決定因素。

“新零售”概念興起后，“場(chǎng)貨人”的排序逐步轉(zhuǎn)變成“人貨場(chǎng)”，以“人”為本，“人”是最核心的要素，“人”從原來(lái)簡(jiǎn)單的消費(fèi)者，向消費(fèi)者及合作生產(chǎn)者的角色轉(zhuǎn)變。

“人貨場(chǎng)”將人放在第一位，畢竟思想是人的，事情是人干的，團(tuán)隊(duì)是人組建的，顧客接觸最有溫度的也是人。

客觀來(lái)看，許多企業(yè)未必真正將“人”放在第一位。筆者走訪發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)對(duì)人才及團(tuán)隊(duì)建設(shè)還不夠重視，“缺人”成為常態(tài)。不重視人才建設(shè)，必然無(wú)法建立科學(xué)的人才梯隊(duì)。

而圍繞人才、人員本身的，還有企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、品類開發(fā)等工作。針對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和梯隊(duì)培養(yǎng)，筆者提出自己的幾點(diǎn)看法：

1.培訓(xùn)體系不可少（營(yíng)運(yùn)、采購(gòu)、基層、層級(jí)、崗位、技術(shù)）；

2.將HR打造成核心部門（要重點(diǎn)投資HR部門）；

3.標(biāo)準(zhǔn)的建立和表格化推動(dòng)；

4.各部門工作流程優(yōu)化推動(dòng)；

5.總部體系的打造（服務(wù)型、營(yíng)銷型）；

6.門店不同業(yè)態(tài)不同管理方式（不可一把抓）；

7.公司的考核體系（高層考核使命感、驅(qū)動(dòng)力，中層考核業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，基層考核行為和成長(zhǎng)）；

8.各崗位制作詳細(xì)的工具和方法（讓新員工可以快速上手，避免員工因技能繁瑣而造成離職）；

9.每月、每季度、每年度評(píng)比優(yōu)秀員工、技能標(biāo)兵，給員工以動(dòng)力，打造比優(yōu)趕超的工作氛圍；

10.招聘工作常態(tài)化、招聘渠道多樣化、用工方式多種化。

當(dāng)然，從“人”的角度，可以通過(guò)對(duì)消費(fèi)者、店長(zhǎng)、加盟商等多角色多維度的數(shù)據(jù)分析，及時(shí)洞察他們的需求，增加他們的忠誠(chéng)度和黏性，并通過(guò)數(shù)據(jù)賦能門店店長(zhǎng)優(yōu)秀的管理能力。

品類管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要不斷優(yōu)化、跟進(jìn)，滿足商圈顧客多樣化需求和潛在需求挖掘。正確理解減員增效，提高工作效率是核心，通過(guò)效率的提升降低成本運(yùn)營(yíng)。重新定義人貨場(chǎng)，把人放在第一位，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，人才是值得企業(yè)投巨資的。

從零售業(yè)未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)來(lái)看，新型零售實(shí)體企業(yè)也更專業(yè)化（做專業(yè)的事情）、多元化（用更多新型的數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)生態(tài)）和社會(huì)化（提供新型的基礎(chǔ)設(shè)施，可能會(huì)變成公眾化的公司，關(guān)注員工、履行社會(huì)責(zé)任）。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“零售商業(yè)財(cái)經(jīng)”（ID:Retail-Finance），作者：張彥龍，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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