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編者按：要想成就一番大事業(yè)，離不開(kāi)高效的組織。如何設(shè)計(jì)出高效組織？這本身就是一項(xiàng)技能。那這項(xiàng)技能大概是什么樣的？這項(xiàng)技能包括有哪些東西？如何才能提高組織設(shè)計(jì)的水平？這篇文章可以告訴我們答案。本文來(lái)自編譯，篇幅關(guān)系，我們分兩部分刊出。此為第一部分。

劃重點(diǎn)：

組織設(shè)計(jì)的本質(zhì)是尋找形式與上下文的匹配

要想找到匹配，需要形式的有效迭代

形式的有效迭代需要掌握四項(xiàng)子技能：

善于跟人打交道

系統(tǒng)思維能力

了解組織控制的三種模式

有實(shí)施組織變革的能力

我高中的時(shí)候就建立了自己的第一個(gè)組織。那是一個(gè)辯論俱樂(lè)部，不過(guò)我畢業(yè)去上大學(xué)的那一刻它就沒(méi)了?；仡欉@段經(jīng)歷時(shí)，我心想：“挺有趣的。但怎么才能建立起一個(gè)壽命更持久的組織呢？”

大概兩年后，我在大學(xué)建立了一個(gè)黑客俱樂(lè)部。這一次我做得好了一些，一直撐到了找到繼任者，然后再?gòu)念I(lǐng)導(dǎo)角色退下來(lái)，看看后面俱樂(lè)部是不是還能堅(jiān)持下去。他們做到了。當(dāng)然，那些流程不只是我個(gè)人的功勞——我向很多人尋求建議，我的團(tuán)隊(duì)也有很多自己的想法。我們大家共同測(cè)試了那些想法。然后我們招募了兩代新人，把系統(tǒng)交給他們，再轉(zhuǎn)身離開(kāi)。

畢業(yè)幾年后，我回去跟俱樂(lè)部的部分會(huì)員交流，問(wèn)他們現(xiàn)在俱樂(lè)部情況怎樣。

“不錯(cuò)，”他們回答?？梢哉f(shuō)，我們畢業(yè)之后，NUS Hackers 的名聲和地位是有增無(wú)減。比方說(shuō)，如果你在新加坡經(jīng)營(yíng)著一家軟件公司，并且想從那里的頂尖大學(xué)聘請(qǐng)到最優(yōu)秀的軟件工程師的話，那很可能會(huì)從那家俱樂(lè)部的會(huì)員里面找。或者從外面看起來(lái)是這樣的。然后我有向他們?cè)儐?wèn)了大學(xué)的其他學(xué)生組織的情況，就當(dāng)是我的好勝心作祟吧。“哦，自從你們這批人離開(kāi)后，又出現(xiàn)了一些新的組織。但一般都是等到那批人畢業(yè)后就持續(xù)不下去了。他們沒(méi)我們那么強(qiáng)。我們的文化更好。”

我笑了。因?yàn)檫@意味著我們?cè)O(shè)計(jì)的系統(tǒng)管用。更好的是，我們所建立的校友網(wǎng)絡(luò)仍完好無(wú)損。我那一代的會(huì)員Rahul制定了所謂的“Rahul規(guī)則”——即校友不應(yīng)干涉俱樂(lè)部的當(dāng)前事務(wù)，除非俱樂(lè)部受到了生存威脅。這條規(guī)則給現(xiàn)任和過(guò)去會(huì)員劃分了明確界限，有助于組織的自治。所以時(shí)至今日，盡管我們?nèi)苑浅？粗睾诵膱F(tuán)隊(duì)的推薦（比方說(shuō)，如果有人想到硅谷、倫敦或回到新加坡找工作的話），但俱樂(lè)部仍繼續(xù)自己的運(yùn)作，而出去的人大多繼續(xù)自己的生活。

我想，跟我剛開(kāi)始做的那家辯論俱樂(lè)部相比，NUS Hackers這個(gè)結(jié)果算好的。然后我到越南替一家新加坡公司管一個(gè)軟件工程的分支機(jī)構(gòu)，又把這套東西重新做了一遍。到最后，我培訓(xùn)出三位經(jīng)理來(lái)接替我，并交給了他們一套環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)，去管理招聘、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估以及晉升。效果很好——我招進(jìn)來(lái)的人大概有 70% 目前還留在公司；自從我離開(kāi)以來(lái)，部門的收入增加了一倍多。就在我開(kāi)始做自己的事情之前，我老板告訴我說(shuō)，我給他做出的最大的貢獻(xiàn)是在越南方面建立了組織結(jié)構(gòu)。

他說(shuō)：“我覺(jué)得你有些頗為罕見(jiàn)的特質(zhì)?！?/p>

我回答道：“我知道。我喜歡組織設(shè)計(jì)。而且我覺(jué)得我很擅長(zhǎng)這個(gè)?！?/p>

但我不知道該怎么解釋自己做的東西。

闡明組織設(shè)計(jì)的首次嘗試

不要搞錯(cuò)：在組織設(shè)計(jì)方面我不是世界一流的水平。從這個(gè)背景來(lái)看，我對(duì)自己的評(píng)價(jià)是B- 到 B+的水平。如果你知道 A+ 水平的組織設(shè)計(jì)師是什么樣的，不妨看看亞馬遜的《逆向工作法》。

不過(guò)，我具備了一名熟練工對(duì)技能的理解。如果有人比我做得好我能知道，我知道如何識(shí)別他們技能的輪廓，而且我也知道自己有哪些技能需要提高。我寫這篇文章的目的是希望讓大家了解一下組織設(shè)計(jì)在實(shí)踐當(dāng)中是什么樣的。我相信，如果你了解了這項(xiàng)技能的概況，就應(yīng)該能夠：

識(shí)別相關(guān)技能

了解子技能的本質(zhì)，好自己去掌握。

找出為什么有些組織設(shè)計(jì)方面的書或文章不是搞錯(cuò)就是愚蠢，最后，最重要的是，

學(xué)習(xí)其他組織的流程，把適合的用到自己組織上面。

要指出的是，這是第一次嘗試去闡明一種隱性技能。這次得出的初步公式也許存在部分錯(cuò)誤。幾年前，NUS Hackers最近的一位負(fù)責(zé)人找到我。我們一起吃晚飯的時(shí)候，他問(wèn)我：“你是怎么做到的？你是怎么變得擅長(zhǎng)組織設(shè)計(jì)的？” 我說(shuō)：“我不知道。我只是做了自己感覺(jué)是對(duì)的事。”

做“感覺(jué)對(duì)”的事是專業(yè)知識(shí)的標(biāo)志。鑒于我最近有挖掘隱性知識(shí)的歷史，幾周前我意識(shí)到，現(xiàn)在我已經(jīng)有了比較寬松的工具箱來(lái)了解自己的頭腦。所以就有了這個(gè)。

組織設(shè)計(jì)究竟是什么

組織設(shè)計(jì)是個(gè)設(shè)計(jì)問(wèn)題。跟所有的設(shè)計(jì)問(wèn)題一樣，這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)是尋找形式與上下文的匹配。

換句話說(shuō)，你要尋找某種“形式”（一種組織“形態(tài)”，或系統(tǒng)、流程及文化的組合），從而在組織運(yùn)營(yíng)的特定約束條件下（“上下文”）實(shí)現(xiàn)一系列目標(biāo)。

對(duì)形式不斷進(jìn)行迭代，直到與上下文匹配

這項(xiàng)任務(wù)的主要困難在于，組織是復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)——這意味著組織是由個(gè)體組成的，這些個(gè)體會(huì)對(duì)社會(huì)、文化和經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的大雜燴的激勵(lì)做出反應(yīng)。這些人對(duì)這些激勵(lì)所做出的反應(yīng)本身就會(huì)產(chǎn)生新的組織動(dòng)態(tài)，需要你去應(yīng)對(duì)。因此，你沒(méi)法預(yù)測(cè)組織的人如何對(duì)你做出的改變做出反應(yīng)——至少不能完全準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)。所以，組織設(shè)計(jì)的本質(zhì)要求迭代——引入一些改變，觀察這些改變?cè)趺丛诮M織行為當(dāng)中產(chǎn)生漣漪效應(yīng)，然后要么回滾那些變更，要根據(jù)觀察進(jìn)行調(diào)整。

另一個(gè)困難是你得防止組織陷入功能失調(diào)的狀態(tài)。壞文化要想消除會(huì)非常困難——遠(yuǎn)比塑造好的文化困難。所以最好要徹底避免這種文化。這反過(guò)來(lái)意味著你時(shí)刻都要留意滋生的不良行為，好在其惡化之前扼殺在萌芽狀態(tài)。

歸根結(jié)底，我想說(shuō)的是組織設(shè)計(jì)其實(shí)是一種如何有效迭代的技能。稍后我們還會(huì)詳細(xì)討論這個(gè)問(wèn)題。

但在此之前，我們需要先談?wù)劇吧舷挛摹??！敖M織設(shè)計(jì)是尋找形式與上下文匹配的問(wèn)題?！痹挼拐f(shuō)得輕巧，但上下文在這句話里面是什么意思呢？

我想上下文的一種描述方式可以是“必須解決的任何組織約束”，但這種說(shuō)法不大管用。事實(shí)上，我故意讓這個(gè)詞含糊其詞，就是因?yàn)樗暮x要取決于你所處的上下文。顯然上下文包括你希望引導(dǎo)的組織行為與目標(biāo)。但它也包括一些不那么明顯的東西，比如商業(yè)模式（如果組織是公司的話），或者組織要交互的系統(tǒng)（如果組織是大學(xué)俱樂(lè)部的話）。從某種程度上來(lái)說(shuō)，所處的上下文會(huì)限制可設(shè)計(jì)的組織形式。

不妨舉兩個(gè)例子來(lái)說(shuō)明一下。

假設(shè)你正在經(jīng)營(yíng)一家外包公司。你的業(yè)務(wù)是替客戶開(kāi)發(fā)應(yīng)用，所以你要去找到客戶，雇開(kāi)發(fā)人員，讓這些開(kāi)發(fā)人員替客戶開(kāi)發(fā)應(yīng)用，然后客戶為你花在開(kāi)發(fā)這些應(yīng)用上的時(shí)間支付費(fèi)用。如果你告訴我，所你想建立一個(gè)把開(kāi)發(fā)人員的技能進(jìn)步作為優(yōu)先事項(xiàng)的組織，然后推出一個(gè)有 12 個(gè)等級(jí)晉升通道，那我告訴你，你的組織設(shè)計(jì)會(huì)極大地受到商業(yè)模式的極大限制，而且你會(huì)失敗。

如果你是菜鳥(niǎo)，這一點(diǎn)也許并不明顯。對(duì)于以前從來(lái)都沒(méi)干過(guò)外包公司的人來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)尤其不明顯。

為什么會(huì)這樣？好吧，David Maister 在《專業(yè)服務(wù)公司的管理》（Managing the Professional Service Firm）中列出了一些背景限制，我在《咨詢商業(yè)模式》里面已經(jīng)介紹過(guò)。概括而言，服務(wù)工作有三種類型：

大腦型項(xiàng)目——比較新穎，處在專業(yè)或技術(shù)知識(shí)前沿的項(xiàng)目。比如：像微軟反壟斷訴訟這樣的法律案件，或者像悉尼歌劇院這樣定制化的、高價(jià)值的建筑項(xiàng)目。

灰發(fā)型項(xiàng)目——可能需要部分定制化的項(xiàng)目，但咨詢公司已經(jīng)反復(fù)做過(guò)。比如麥肯錫的削減成本項(xiàng)目，或者貝恩的市場(chǎng)分析項(xiàng)目。

程序型項(xiàng)目——這些是咨詢工作里面價(jià)值最低的一種，一般不是因?yàn)榭蛻艄静荒茏约鹤觯且驗(yàn)樗幌胱觯赡苁浅鲇谛驶蛘卧颍?。比如：公司把a(bǔ)pp的開(kāi)發(fā)外包出去，或者把廣告購(gòu)買外包給代理機(jī)構(gòu)。

這種上下文意味著，如果你經(jīng)營(yíng)的公司主要是做程序型項(xiàng)目（外包公司就屬于這種情況）的話，公司的勞動(dòng)力組合就應(yīng)該向低技能的初級(jí)員工傾斜。因?yàn)檫@種商業(yè)模式根本沒(méi)法支撐大量中高級(jí)人員。所以假裝商業(yè)模式不會(huì)影響組織設(shè)計(jì)——以為設(shè)計(jì)一個(gè)有12 級(jí)的晉升計(jì)劃（“形式”）可以應(yīng)付這樣一個(gè)咨詢商業(yè)模式的現(xiàn)實(shí)（“上下文”）——那就是是對(duì)業(yè)務(wù)性質(zhì)的熟視無(wú)睹。

（想用聊聊數(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)清楚為什么行不通實(shí)在有點(diǎn)困難；如果你對(duì)咨詢公司的動(dòng)態(tài)仍然不了解的話，我建議去看看那篇談咨詢商業(yè)模式的全文?？梢哉f(shuō)，員工發(fā)展跟只做程序型業(yè)務(wù)的咨詢公司是不相容的；你需要升級(jí)到“灰發(fā)”型的工作才有可能讓這種模式有效）。

我們?cè)俳榻B一個(gè)例子。如果你想設(shè)立一家能夠持續(xù)好多屆學(xué)生的大學(xué)俱樂(lè)部，就需要應(yīng)付這些：

大學(xué)的官僚機(jī)構(gòu)（更重要的是，一個(gè)有你必須遵守的章程的社團(tuán)注冊(cè)官）

處理好你要招募會(huì)員所在學(xué)院的關(guān)系（NUS Hackers 主要跟計(jì)算機(jī)學(xué)院合作，也利用了它的一些資源）

處理好錢的問(wèn)題，要保證資金來(lái)源。

大學(xué)環(huán)境的連續(xù)性：也就是說(shuō)，不同年級(jí)的會(huì)員分布要平均（畢竟會(huì)員資格每四年就要淘汰一批。）

應(yīng)付積極性方面的挑戰(zhàn)，畢竟學(xué)生更看重的是考試和成績(jī)，而不是課外活動(dòng)。

熟悉 NUS Hackers 的人都應(yīng)該知道，我在俱樂(lè)部期間，上述問(wèn)題都得到了解決。但想法概括起來(lái)也很簡(jiǎn)單：當(dāng)你不斷地迭代去找到形式與上下文的匹配時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)于該領(lǐng)域的新手來(lái)說(shuō)并不是馬上顯而易見(jiàn)的上下文新特征。（比方說(shuō)，當(dāng)我剛開(kāi)始設(shè)立俱樂(lè)部時(shí)，資金問(wèn)題還是不知道怎么解決的，但一旦弄清楚怎么讓政府為俱樂(lè)部提供資金，就開(kāi)啟了可以在更大范圍內(nèi)取得成功的組織形式）。

首當(dāng)其沖的是這個(gè)：就實(shí)踐而言，形式——上下文匹配是動(dòng)態(tài)的；你要改變組織的形式來(lái)適應(yīng)上下文，但你對(duì)上下文的理解往往會(huì)隨著時(shí)間的推移而不斷加深。這就是現(xiàn)實(shí)世界當(dāng)中的設(shè)計(jì)之本質(zhì)。

尋找形式的有效迭代

接下來(lái)我們進(jìn)入這項(xiàng)技能的核心。如果組織設(shè)計(jì)的藝術(shù)在本質(zhì)上是要對(duì)形式與上下文的匹配進(jìn)行有效迭代的話，那么這一迭代要包含那些東西呢？

據(jù)我所知，有效迭代需要四項(xiàng)子技能：

要善于跟人打交道。更準(zhǔn)確地說(shuō)：你必須成為組織內(nèi)部的好典范。

要有系統(tǒng)化思維能力。在組織設(shè)計(jì)的上下文里，這意味著要有預(yù)測(cè)組織變化如何影響成員行為的能力。（當(dāng)然，這種能力不需要非常的準(zhǔn)確。迭代的目的就在于此。）

你對(duì)組織控制的三種模式及其相互作用的機(jī)制有很好的了解。所謂的“控制模式”，是指英特爾已故 CEO 安迪·格魯夫說(shuō)的： a） 經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，b）“合同”義務(wù)，以及 c） 文化。組織設(shè)計(jì)工具箱里面就是這三個(gè)工具。

最后，你應(yīng)該有能力給組織引入變更，而且應(yīng)該知道怎么讓成員接受。

從很多方面來(lái)說(shuō)，每一項(xiàng)子技能做得更好之后組織設(shè)計(jì)就會(huì)做得更好。下面我們就逐項(xiàng)看看這些技能。

人

我從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)跟人相處不好的組織設(shè)計(jì)師。

人際交往能力是必要的，原因有兩個(gè)：首先，對(duì)于構(gòu)成組織的人員要有一個(gè)工作模型，這樣才能預(yù)測(cè)他們對(duì)組織變革的反應(yīng)（這是上面提到的第 2 項(xiàng)技能）。其次，與人相處融洽意味著能夠進(jìn)行組織變革（這是上面提到的第 4 項(xiàng)技能）。在實(shí)踐上，這看起來(lái)像是這樣一種能力——預(yù)測(cè)誰(shuí)可能會(huì)抵制組織變革以及會(huì)怎么抵制，并因此可以針對(duì)性地進(jìn)行干預(yù)來(lái)防止這種抵制發(fā)生。

系統(tǒng)思維

系統(tǒng)思維在此處有一個(gè)特殊意義：那就是要求你能夠預(yù)測(cè)大家會(huì)對(duì)激勵(lì)做出何種反應(yīng)。

激勵(lì)的含義很廣泛：有心理激勵(lì)，地位激勵(lì)，這是由組織結(jié)構(gòu)以及組織當(dāng)中的人制造的，以及經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，這個(gè)跟晉升和薪酬政策是獨(dú)立的。優(yōu)秀的組織設(shè)計(jì)師能夠?qū)Y(jié)構(gòu)和政策的改變做出模擬，推演出它們可能會(huì)如何發(fā)揮作用。但這并不是說(shuō)預(yù)測(cè)就得是完美的——畢竟我們處理的是一個(gè)復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)——但的確意味著當(dāng)一個(gè)新的組織行為出現(xiàn)時(shí)（也許是因?yàn)檫^(guò)去幾個(gè)月的一些政策變化所導(dǎo)致），他們能夠注意到這一行為，并知道如何對(duì)其采取行動(dòng)（加強(qiáng)或改變之）。

順便說(shuō)一句，這是一個(gè)關(guān)鍵行為，優(yōu)秀的組織設(shè)計(jì)師必須要注意到。組織是有記憶的——如果組織陷入功能失調(diào)的狀態(tài)，這種情況就非常難以逆轉(zhuǎn)。因此，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)之一就是要關(guān)注這種逆行何時(shí)出現(xiàn)，并進(jìn)行修復(fù)——或者，如果不是一下子能修復(fù)回來(lái)的話——在撤銷變得太痛苦之前密切跟蹤好動(dòng)態(tài)。

譯者：boxi

關(guān)鍵詞： 這是 組織設(shè)計(jì) 一門