文：李欣

編輯：丁卯

萬萬沒想到，率先沖刺IPO的火鍋新品牌不是那家“毛肚”，而是這家“豬肚雞”。

近日，主打“胡椒豬肚雞”的粵式火鍋品牌撈王遞交招股書。相比接連獲得新融資的巴奴、周師兄等網(wǎng)紅品牌，撈王的資本進(jìn)階之路頗為低調(diào)。據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，撈王成立至今竟沒有1條公開融資記錄。

后疫情時代，餐飲行業(yè)回暖，但火鍋兩大巨頭海底撈和呷哺呷哺卻陷入低谷——業(yè)績不振、效益不佳、高管震蕩。資本聞風(fēng)而動，開始挑選火鍋行業(yè)的新苗子。

選擇此時啟動上市的撈王自然是資本關(guān)注的目標(biāo)。火鍋店眾多，為什么撈王率先啟動IPO？其能否成為下一個“海底撈”？

撈王憑什么率先啟動IPO？

民以食為天，作為餐飲文化大國，中國餐飲業(yè)早已成為巨大的商業(yè)蛋糕。其中，根據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，在2020年中國內(nèi)地的所有菜系中，火鍋占據(jù)的中餐市場份額最大，達(dá)14.1%?；疱伈粌H深受消費者的喜愛，還得益于標(biāo)準(zhǔn)化程度高、易擴(kuò)張、融合性高等特征備受資本市場的關(guān)注。

也正是由于這樣的低門檻，使得入局者越來越多，競爭愈發(fā)激烈。弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)顯示，目前我國火鍋市場的CR3占比僅為7.3%，呈現(xiàn)出非常分散的競爭格局。與此同時，大部分火鍋店的生命周期也非常短暫。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2016年和2019年成立的火鍋餐飲企業(yè)倒閉率分別約為50%和30%，有半數(shù)左右的火鍋餐飲企業(yè)活不過5年，約3成的火鍋餐飲企業(yè)在兩年內(nèi)倒閉。

想要從這一擠破頭的賽道里跑出來極其不易。在海底撈和呷哺呷哺穩(wěn)坐行業(yè)前二的情況下，包括巴奴、周師兄等一眾種子選手都在向第三把交椅沖刺。在差異化賽道、多品牌矩陣和會員體系等優(yōu)勢加持下，撈王也成為資本市場關(guān)注的熱門選手。

差異化賽道

粵式火鍋是撈王差異化超車的關(guān)鍵。

毋庸置疑，川式火鍋是當(dāng)前的市場主流。根據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，按收入計，近五年，川式火鍋的市場份額高達(dá)65%。眾所周知，川式火鍋主打麻辣鮮香，以紅油鍋底為主，相比之下，粵式火鍋更注重健康喝湯的理念，傳統(tǒng)湯底包括胡椒豬肚雞湯、花膠雞湯及使用雞湯和大米煮制的毋米粥。

近年來，尤其是后疫情時代國民健康意識的提升，成為推動粵式火鍋發(fā)展的重要動力。得益于此，粵式火鍋已成為我國第二大火鍋品類。弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)顯示，2020年粵式火鍋市場規(guī)模為630億元，市場份額提升至14%，預(yù)計到2025年市場規(guī)模有望進(jìn)一步增長至1285億元，年均復(fù)合增速達(dá)15.3%，遠(yuǎn)高于同期川式和京式火鍋。

來源：招股書

在粵式火鍋的賽道中，撈王已穩(wěn)居龍頭地位。以2020年收入計，撈王在中國粵式火鍋市場排名第一，市占率為1.7%。同時受益于近年來賽道規(guī)模的擴(kuò)張，撈王也成功躋身中國整體火鍋行業(yè)五強(qiáng)，根據(jù)國泰君安研報，撈王與巴奴分別以0.3%的市場份額，緊隨海底撈（5.8%）、呷哺呷哺（1.2%）。

來源：國泰君安

撈王之所以領(lǐng)先于其他粵式火鍋品牌，開店策略或是重要原因之一。

撈王的大部分門店位于高端購物中心內(nèi)。一方面，這類購物中心的火鍋餐廳品類主要以川式為主，撈王進(jìn)入后可以為消費者提供差異化的口味選擇，拓寬客群；另一方面，高端購物中心的年輕及高消費水平客群也更符合撈王的整體定位。

數(shù)據(jù)顯示，在向撈王提供年齡數(shù)據(jù)的130萬會員中，約78.4%為18至35歲的年輕人群?？蛦蝺r方面，顧客在撈王的平均花銷也明顯高于海底撈，在行業(yè)內(nèi)屬于中高端水平。2018-2020年以及2021年上半年，撈王的客單價分別為120.3元、123.7元、128.1元及123.9元。同期海底撈的客單價則為101元、105元、110元及107元。

多品牌矩陣

打造多品牌幾乎是每一家成熟餐飲企業(yè)都會考慮的策略，一來可以拓寬業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，尋求新的增長空間；二來，若未來主品牌增長乏力，還可以將重心轉(zhuǎn)向前期孵化且已開始創(chuàng)收的子品牌，輸出一系列供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

海底撈和呷哺呷哺亦有布局。不同的是，海底撈推出的新品牌多為快餐面館，包括十八汆、撈派有面兒等，旨在豐富餐飲品類，增加業(yè)務(wù)類型；呷哺呷哺則繼續(xù)深耕火鍋業(yè)，其于2016年推出的湊湊主打高端四川重慶火鍋，并開創(chuàng)“火鍋+奶茶”的商業(yè)模式。

撈王則在旗艦品牌撈王鍋物料理的基礎(chǔ)上，推出鍋季及撈王心靈肚雞湯兩大品牌，以滿足一人食、少人聚餐等細(xì)分需求。其中，鍋季主打迷你火鍋，與適合多人聚餐的旗艦品牌形成業(yè)態(tài)互補(bǔ)，撈王心靈肚雞湯更強(qiáng)調(diào)快速休閑餐飲。

來源：招股書

不過，目前鍋季和撈王心靈肚雞湯兩個子品牌規(guī)模尚小，增收效果甚微。從門店數(shù)量來看，撈王鍋物料理共有132家門店，鍋季和撈王心靈肚雞湯則分別僅開設(shè)了2家門店。

盡管如此，長遠(yuǎn)來看，多品牌矩陣將為撈王帶來的營收增量空間仍值得關(guān)注。一個可以參考的例子是呷哺呷哺和湊湊。湊湊成立于2016年，2017年開始為集團(tuán)創(chuàng)收，2018年實現(xiàn)餐廳層面經(jīng)營盈利，逐步成為集團(tuán)營收增長引擎。

財報數(shù)據(jù)顯示，2012-2016年，呷哺呷哺集團(tuán)年度總營收在10-30億元之間，同比增速在20%以下。在湊湊開始創(chuàng)收的2017年，呷哺呷哺集團(tuán)的營收規(guī)模迅速擴(kuò)大至36億元以上，增速達(dá)33%。

隨著湊湊的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，其為集團(tuán)貢獻(xiàn)的收入占比快速增長，增速遠(yuǎn)超集團(tuán)整體水平。2021年上半年，湊湊的收入占比已由2017年的3.2%大幅提升至37%。2018-2020年及2021年上半年，湊湊的收入增速分別為374.90%、116.00%、40.7%及90%。同期，集團(tuán)整體的營收增速僅為29.2%、27.35%、-9.36%、58.21%。即使是遭受疫情重創(chuàng)的2020年，在集團(tuán)負(fù)增長的情況下，湊湊依然保持增長態(tài)勢。

來源：財報，招股書，36氪

來源：財報，招股書，36氪

IP營銷及會員體系

年輕顧客是撈王三大品牌共同的目標(biāo)客戶群。為了抓住年輕人的胃和眼球，撈王在IP聯(lián)名、社交平臺營銷、會員體系等方面發(fā)力。

根據(jù)官網(wǎng)信息，撈王的跨界合作對象包括思念湯圓、高大師啤酒、開心麻花、日本屁桃君、悅木之源等，從食品飲料、舞臺劇，到卡通形象護(hù)膚品，無一不是年輕人喜歡的元素。同時，撈王還推出品牌IP形象“撈小匠”和“撈小愛”，在社交平臺營銷造勢。

成效是有的，例如撈王外賣業(yè)務(wù)收入由2018年的1050萬元增加158.8%至2019年的2700萬元，主要原因就包括其加大了營銷力度。不過，目前看來，與眾多網(wǎng)紅餐廳相比，撈王在熱門社交平臺的營銷成效并不顯著。以小紅書為例，目前平臺關(guān)于“撈王”的筆記有1萬+篇，海底撈則有38萬+篇。

此外，會員體系是餐廳留住回頭客，提高復(fù)購率的重要手段。根據(jù)招股書，除了會員系統(tǒng)以外，撈王一般不會在所有的撈王鍋物料理及其他餐廳開展任何促銷活動或折扣。在此策略下，撈王目前已擁有超860萬名注冊會員，會員用戶90天內(nèi)的再次就餐率達(dá)13.6%。同時，撈王稱，在往績記錄期間，來自會員的收入貢獻(xiàn)比例已超過60%。2021年上半年，其會員數(shù)以平均每月約10萬的新注冊數(shù)高速增長。

撈王難成“海底撈”

港股兩大火鍋公司的失速為趕超者們提供了絕佳的窗口期。

熬過了疫情爆發(fā)的2020年，但今年以來，海底撈和呷哺呷哺依舊巨震不斷。海底撈2020年凈利潤暴跌近90%，兩大聯(lián)合創(chuàng)始人辭職，上半年業(yè)績回暖但客單價、翻臺率下降仍被詬病。另一邊，業(yè)績不佳的呷哺呷哺爆發(fā)關(guān)店潮。

在二級市場，相較年內(nèi)巔峰時刻，海底撈股價跌得僅剩三分之一，市值蒸發(fā)3000億港元；呷哺呷哺市值更是不及年內(nèi)高點的四分之一。

海底撈股價走勢

呷哺呷哺股價走勢

盡管如此，但撈王在短期內(nèi)仍難成下一個“海底撈”。一方面，撈王的賺錢能力正在下滑，門店經(jīng)營效率不佳；另一方面，撈王的受眾群體仍屬小眾，且對顧客的吸引力逐漸走弱。

賺錢能力下滑，經(jīng)營效率不佳

從多品牌策略，到推出即食、外賣業(yè)務(wù)，撈王一直在努力增收。但與之相違的是，撈王的凈利潤及凈利率不斷下滑。

2019年撈王凈利潤同比增長47.07%，2020年同比下滑15.62%。盡管到了2021年上半年，撈王凈利潤較上年同期低基數(shù)大幅增長1923.58%，但依舊難掩凈利率持續(xù)下跌的事實。2021年上半年，其凈利率已由2018年的6.8%滑落至3.3%。這在一定程度上表明，在疫情被有效控制的2021年上半年，撈王的盈利水平仍沒有恢復(fù)至往期水平。

撈王凈利潤及凈利率；來源：財報，招股書，36氪

賺錢能力下降的背后，除了疫情對整體餐飲行業(yè)的沖擊以外，還需要關(guān)注門店經(jīng)營效率、成本控制等問題。

首先是經(jīng)營效率不佳。

以餐飲行業(yè)最重要的效益指標(biāo)之一翻臺率為例，對比海底撈及同樣主打高端市場的湊湊，撈王在翻臺率方面不太有優(yōu)勢。2018-2020年及2021年上半年，三者均呈現(xiàn)下滑走勢，但海底撈以5.0次/天、4.8次/天、3.5次/天、3.0次/天的翻臺率領(lǐng)先，撈王與湊湊水平接近。

來源：財報，招股書，36氪

而在同店銷售增速方面，海底撈自2020年中報開始不再披露這一數(shù)據(jù)，撈王則一直落后于湊湊。2021年上半年，湊湊的同店銷售增速為26.5%，撈王為14.7%。

來源：財報，招股書，36氪

物業(yè)租金也是拖累撈王盈利水平的一大問題。

原材料、租金、人力是餐飲企業(yè)最大的幾項成本支出。根據(jù)招股書，撈王2020年所用原材料及耗材費用率為36.9%，毛利率達(dá)63.1%。同期，海底撈所用原材料及耗材費用率為42.9%，毛利率為57.1%，低于撈王。同年，撈王的員工成本占收入的28.3%，低于海底撈的33.8%。

雖然在原材料及人力成本上占優(yōu)，但撈王被物業(yè)租金與折舊攤銷所累。2020年，撈王的租金及相關(guān)開支占收入的4.6%，折舊及攤銷占收入的14%，海底撈的這兩項成本占比則分別為0.8%與10.6%，二者差距不小。

海底撈的租金費用率優(yōu)勢源自其強(qiáng)大品牌力帶來的議價空間，商場更愿意給予海底撈租金優(yōu)惠以吸引客流，這是撈王短期內(nèi)難以超越的。根據(jù)中泰國際的研報，海底撈的租金成本較同業(yè)低10個百分點左右。

口味小眾，較難出圈

撈王的優(yōu)勢在于粵式火鍋的差異化定位，局限性也在于此。

由于江浙一帶喜食清淡，撈王首先將華東地區(qū)作為重點市場。目前，這里仍是撈王的大本營，根據(jù)招股書，在其開設(shè)的136家門店中，江浙滬門店數(shù)占比達(dá)85%。

相比川辣口味，粵式火鍋的清淡滋味較為小眾，在當(dāng)前的全國市場普適性并不高。營收規(guī)模及增速或許可以佐證這一點。以門店數(shù)量（149家）、客單價、翻臺率等指標(biāo)與之相接近的湊湊相比，撈王的營收規(guī)模及增速遠(yuǎn)不及前者。

來源：財報，招股書，36氪

來源：財報，招股書，36氪

同時，結(jié)合客單價和翻臺率來看，在疫情的影響下，2020年客單價上漲，而當(dāng)2021年上半年客單價由2020年上半年的130.1元回落至123.9元，也就是價格便宜了之后，撈王的翻臺率依然在下降。這或許意味著，由于競爭愈發(fā)激烈，疊加口味小眾，撈王對年輕顧客的吸引力有減弱之勢。

因此，想要在資本市場站住腳，成為粵式火鍋中的“海底撈”，撈王亟需加大投入，擴(kuò)張市場，提升品牌知名度，讓更多的消費者走進(jìn)撈王，品嘗胡椒豬肚雞，這樣才有可能將小眾口味逐漸大眾化。

從招股書披露的IPO募資用途來看，撈王正有此意，即建設(shè)2號中央工廠和在全國、全球擴(kuò)張門店。

需要注意的是，2號中央工廠將在浙江省或江蘇省建設(shè)，一大主要作用是為現(xiàn)有中央工廠租約到期后的研發(fā)及生產(chǎn)活動過渡。這意味著，短期內(nèi)，撈王的中央工廠數(shù)量并未增加，且依然位于江浙滬一帶，或許撈王擴(kuò)店計劃的一大重心仍圍繞加密江浙滬餐廳網(wǎng)絡(luò)展開

連鎖餐廳歸根結(jié)底是在要比拼規(guī)?；?022-2024年，撈王計劃分別新開業(yè)49、75、103家餐廳。照此計劃，到2024年，撈王的餐廳總數(shù)將為362家。而這一數(shù)量與海底撈當(dāng)前的1597家門店和呷哺呷哺的1077家門店相比，規(guī)模和市占率仍舊偏低。

總結(jié)

當(dāng)行業(yè)越來越卷，火鍋店或許只有兩種結(jié)局。一種是持續(xù)規(guī)模化擴(kuò)張，優(yōu)異者拿融資、沖擊IPO，另一種則難逃“五年內(nèi)倒閉定律”。

目前來看，撈王已在規(guī)模化增長的火鍋店中站穩(wěn)腳跟，且在粵式火鍋領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位。但消費者的口味變幻莫測，依賴于“小眾”口味的撈王能否持續(xù)規(guī)?；瘮U(kuò)張，找到新的業(yè)績增長點將是其長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。

總體而言，差異化賽道、多品牌矩陣、跨界營銷及會員體系等策略使撈王具備一定的網(wǎng)紅餐廳潛質(zhì)，但受限于粵式火鍋單一品類的天然限制；自發(fā)傳播、營銷效果乏力導(dǎo)致的品牌經(jīng)營效果欠佳；以及在當(dāng)前經(jīng)營效率不佳、盈利能力見乏的情況下，短期內(nèi)，撈王想要成為下一個“海底撈”，成功的概率可想而知。

參考資料：

國泰君安：《粵式火鍋行業(yè)快速發(fā)展，撈王計劃開啟擴(kuò)張之旅》

中泰國際：《海底撈：短期聚焦門店經(jīng)營效率，有助中期利潤端的提升》

BT財經(jīng)：《撈王，撈得動海底撈嗎？》

億歐：《不愛吃辣的江浙滬，吃出一家快上市的粵式火鍋》

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