10幾天前，奈雪的茶在清華南門(mén)開(kāi)了一家“書(shū)店”——奈雪書(shū)屋，這被業(yè)內(nèi)視為向星巴克“商務(wù)模式”的靠攏。

這并非奈雪的茶第一次“跨界”。

此前，奈雪以“空間”為故事核心，先后布局了奈雪酒屋BlaBlaBar、奈雪的禮物店、奈雪夢(mèng)工廠以及奈雪Pro店等業(yè)態(tài)，試圖尋找更多盈利增長(zhǎng)的可能。

從奈雪的茶10月29日在港交所發(fā)布的2021年第三季度運(yùn)營(yíng)情況看，業(yè)績(jī)并不樂(lè)觀。公告顯示，奈雪的茶第三季度“由盈轉(zhuǎn)虧”，全年業(yè)績(jī)也預(yù)虧。

跨界尋找增量的茶飲品牌，不只是奈雪的茶。

蜜雪冰城在備案上市輔導(dǎo)當(dāng)天，在鄭州開(kāi)了家268平方米的超大集合店，定位為“雪王城堡體驗(yàn)店”。不僅推出了新飲品，還涉及餐飲，包括炸串、椰乳燴面等多種新品類(lèi)，一時(shí)間，“網(wǎng)紅”蜜雪冰城再次刷爆網(wǎng)絡(luò)。

喜茶也在深圳南頭古城開(kāi)起首家“手造店”，總建筑面積220余平方米，門(mén)店為獨(dú)棟建筑, 以“手造”為主題，一層賣(mài)“手炒冰”、二層賣(mài)“手造茶”、三層賣(mài)“手沖茗茶”。

從另一個(gè)角度看，新茶飲品牌利用“第三空間”的概念，想要留住“即買(mǎi)即走”的消費(fèi)者，以此來(lái)創(chuàng)造更大的營(yíng)收空間。

但從商業(yè)邏輯上來(lái)看，空間本質(zhì)上依然是二房東的生意，賺的是業(yè)主和“房客”之間的差價(jià)，只不過(guò)，奈雪的茶和蜜雪冰城是通過(guò)茶飲、烘焙食品，甚至是燴面來(lái)收租金。

這些不斷嘗試和創(chuàng)新背后，是對(duì)其業(yè)績(jī)?cè)鍪盏摹敖箲]”，也可能是登陸資本市場(chǎng)的又一篇新故事。

1奶茶們的“焦慮”

作為連鎖企業(yè)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是懸在新茶飲品牌頭上的達(dá)摩克利斯之劍，奈雪和蜜雪冰城齊刷刷投向場(chǎng)景化探索的背后，必然與其一直以來(lái)的盈利焦慮有關(guān)。

從商業(yè)模式思考，擴(kuò)張品類(lèi)甚至跨界擴(kuò)張，常見(jiàn)的有兩種情況：

一種情況是，主業(yè)在市場(chǎng)上已達(dá)到一定規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有充沛的現(xiàn)金流，通過(guò)擴(kuò)充品類(lèi)或跨界進(jìn)行多元化，提升其品牌的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力；

另一種情況是，自身盈利能力不強(qiáng)，或者說(shuō)原有業(yè)務(wù)不能支撐其更好的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展，為了規(guī)避行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)或提升客單價(jià)實(shí)現(xiàn)增收，才擴(kuò)充品類(lèi)或跨界。

從奈雪的招股書(shū)和上市后的第一份半年報(bào)來(lái)看，盡管其盈利能力在提升，但依然不怎么賺錢(qián)，2018-2019年均處于虧損狀態(tài)，毛利率不及65%，上市之后表現(xiàn)也不如意，股價(jià)震蕩不休，如今仍處于低位。同時(shí)，相比發(fā)行市值340億港元，如今其市值已縮水一半。

新茶飲不賺錢(qián)的原因主要在于成本過(guò)高，其中原材料成本、人力成本及租金三項(xiàng)成本支出占比最重。

奈雪財(cái)報(bào)顯示，奈雪的茶主要成本就在材料支出以及員工支出，截至2020年9月31日，奈雪的茶材料成本為8.1億，占比約38.4%；員工成本6.0億，占比28.6%，整體虧損2800萬(wàn)。

到今年上半年，奈雪的茶盈利情況有所改善。2021年上半年，奈雪的茶收入達(dá)21.26億元，同比增長(zhǎng)80.2%。經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)達(dá)4820萬(wàn)元，較去年同期的虧損6350萬(wàn)元，盈利能力實(shí)現(xiàn)大幅提升。但到了第三季度，業(yè)績(jī)卻由盈轉(zhuǎn)虧。

喜茶的財(cái)務(wù)成本雖然沒(méi)有公開(kāi)，但在原材料的選擇上標(biāo)準(zhǔn)很高。2018年以前一度選用進(jìn)口水果，到2019年，才用國(guó)產(chǎn)水果替代。據(jù)了解，喜茶原材料成本與奈雪接近，但員工成本占比更低，大約在12%-15%。

高昂的成本最終都要分?jǐn)偟疆a(chǎn)品上，同時(shí)還要有獲利空間，因此動(dòng)輒30多元的奶茶在新式茶飲非常常見(jiàn)。盡管如此，受到年初大宗商品價(jià)格上漲的影響，到上游供應(yīng)鏈漲價(jià)，再到現(xiàn)在，讓本就不富裕的“茶飲企業(yè)”雪上加霜，漲價(jià)的風(fēng)波刮到奶茶。

一位自營(yíng)茶飲店主告訴《靈獸》，西柚、鳳梨等這些依賴(lài)進(jìn)口的水果今年的價(jià)格居高不下，對(duì)于水果茶出杯量高的品牌，這些水果大幅度漲價(jià)，使其利潤(rùn)不高的茶飲品牌很難熬。

除此之外，年初原材料的漲價(jià)，包括茶飲設(shè)備、杯子、外賣(mài)包裝等重要原料，讓不少茶飲品牌直接到了毛利的警戒線(xiàn)。

但對(duì)于“平價(jià)”品牌蜜雪冰城來(lái)說(shuō)，并非完全到了安全區(qū)。

蜜雪冰城之所以能被市場(chǎng)看好，是其自有供應(yīng)鏈打通上下游。通過(guò)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)直產(chǎn)直銷(xiāo)以及店鋪的規(guī)模效應(yīng)，形成反哺的良性循環(huán)，但如果缺乏產(chǎn)品銷(xiāo)量的支撐，后續(xù)的收益也必然受到影響，因此蜜雪冰城需要“投靠”加盟商，使自己縮減成本，更為壯大。

這個(gè)“招數(shù)”對(duì)于以直營(yíng)店為主的奈雪和喜茶似乎并不適用，以目前來(lái)看，開(kāi)店速度與運(yùn)營(yíng)效率在茶飲界很難兼顧。

據(jù)奈雪的茶財(cái)報(bào)顯示，2018年、2019年、2020年前三季度，每間門(mén)店平均每日銷(xiāo)售額分別為3.07萬(wàn)元、2.77萬(wàn)元和2.01萬(wàn)元。

而成立時(shí)間最短的樂(lè)樂(lè)茶，在運(yùn)營(yíng)上更注重單店銷(xiāo)量，會(huì)給大區(qū)經(jīng)理設(shè)定KPI，其拓店思路是盈利后再開(kāi)下一家。喜茶在門(mén)店數(shù)量多于奈雪的情況下，2019年單店年銷(xiāo)售額約1200萬(wàn)，奈雪單店年銷(xiāo)售額約997萬(wàn)。

在單一品牌優(yōu)勢(shì)不夠明顯的情況下，奈雪正在做多品牌化的嘗試，打算用更多場(chǎng)景節(jié)約開(kāi)店成本、彌補(bǔ)盈利缺陷，并期待通過(guò)探索更多場(chǎng)景，獲得更多的消費(fèi)市場(chǎng)。

而連鎖餐飲要提升業(yè)績(jī)，無(wú)非兩大方式，要么提高單店銷(xiāo)售額，要么開(kāi)設(shè)新店。茶飲品牌們選擇了兩種方式并駕齊驅(qū)，“第三空間”開(kāi)始逐漸走形。

2“第三空間”鼻祖

所謂的“第三空間”，講的是人們需要有一個(gè)公司與家庭之外的非正式公開(kāi)場(chǎng)合，可以將憂(yōu)慮丟到一邊，放松下來(lái)享受社交樂(lè)趣。

面臨營(yíng)收增壓的奈雪，在“第三空間”的探索上，沒(méi)少下功夫。除了開(kāi)新店，奈雪的茶還選擇在每個(gè)城市拿出一家店作為禮物店，里面配置娃娃機(jī)、手辦等。

除此之外，奈雪的茶還打造夢(mèng)工廠，該大型體驗(yàn)店占地面積達(dá)1000平方，整個(gè)空間有5個(gè)區(qū)域，里面陳列著奈雪的現(xiàn)制茶飲、烘焙產(chǎn)品、酒精飲料等。

可見(jiàn)，奈雪的茶對(duì)于“第三空間”的執(zhí)著和野望。

回望星巴克起初對(duì)于這一模式的探索，打著“咖啡畢竟不是白水”的思路，一天一杯的水容易，但一天喝兩杯咖啡很難，所以，星巴克選擇提升食品消費(fèi)。

公開(kāi)資料顯示，僅 2016 年，星巴克的蛋糕種類(lèi)從19種增加到42種，增加了更多諸如三明治、沙拉這類(lèi)偏正餐的種類(lèi)，甚至還有月餅粽子、粽子等中國(guó)餐點(diǎn)。

星巴克的點(diǎn)單“慣用伎倆”，也從單獨(dú)點(diǎn)完咖啡之后，店員緊接著會(huì)推銷(xiāo)餐點(diǎn)新品，問(wèn)一句“要不要捎上一塊兒蛋糕”，而不少星巴克的員工也透露，公司鼓勵(lì)其銷(xiāo)售食品。

去年，星巴克宣布進(jìn)軍午餐市場(chǎng)，計(jì)劃是5年內(nèi)食品銷(xiāo)售額翻倍。目前，星巴克食品銷(xiāo)售額已占全年19%。

星巴克在第三空間上的成功先例，也對(duì)新茶飲品牌們誘惑十足。

在招股書(shū)中，奈雪表示，奈雪未來(lái)70%的門(mén)店將以PRO店型存在。PRO店型相比原本的大店，面積更小，員工數(shù)有所減少，數(shù)字化程度更深，選址也不在局限于昂貴的商超一層。

而在10月29日，奈雪的茶發(fā)布2021年第三季度運(yùn)營(yíng)情況及盈利預(yù)警，第三季度共開(kāi)出90間茶飲店，由于2021年下半年可選優(yōu)質(zhì)地點(diǎn)較多，在保證選址水平的前提下，奈雪的茶2021年全年預(yù)計(jì)將新開(kāi)大約350家茶飲店，其中絕大多數(shù)為奈雪PRO茶飲店。

對(duì)于同樣瞄準(zhǔn)“第三空間”的蜜雪冰城來(lái)說(shuō)，卻顯得十分謹(jǐn)慎。

蜜雪冰城的相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“其體驗(yàn)店是內(nèi)部正在嘗試的新店型，店內(nèi)增加了許多新品類(lèi)。目前處于試水階段，還沒(méi)有更深一步的計(jì)劃和打算”。

3“第三空間”不是靈丹妙藥

星巴克曾經(jīng)的“焦慮”，新式茶飲品牌們也正在經(jīng)歷，“第三空間”也并非靈丹妙藥。

打造“第三空間”就是一門(mén)及其燒錢(qián)的生意，這對(duì)于本就在毛利率警戒線(xiàn)上徘徊的企業(yè)更難，對(duì)比奈雪的茶75%的毛利率，星巴克則達(dá)到85%，但依舊在“第三空間”上束手無(wú)策。

首先，空間的打造需要在大店模型中進(jìn)行，前述所說(shuō)的蜜雪冰城和喜茶，都開(kāi)出近200平方米的門(mén)店，相當(dāng)于一個(gè)小型社區(qū)超市的大小，來(lái)探索“第三空間”。

而從奈雪的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看，似乎該模式并未見(jiàn)到明顯的增益，反而因?yàn)樘Ц吡藞?chǎng)地成本，而拉低了盈利空間，付出了更高的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)成本。

據(jù)奈雪的茶財(cái)報(bào)顯示，隨著奈雪的茶門(mén)店數(shù)量的增加，門(mén)店密度在核心城市逐漸增加，單店訂單數(shù)被持續(xù)拉低，但對(duì)于pro店是否有所改善，目前還沒(méi)有數(shù)據(jù)佐證。

蜜雪冰城也是如此，從創(chuàng)立之日起，就將自身定位為“高性?xún)r(jià)比”的奶茶產(chǎn)品，這樣即便開(kāi)出高成本裝修的大店、創(chuàng)意店等，能否帶來(lái)持續(xù)的流量也是未知數(shù)，且產(chǎn)品定位也要與蜜雪冰城的消費(fèi)者吻合。

據(jù)媒體報(bào)道，蜜雪冰城為了快速擴(kuò)張，今年已取消區(qū)域保護(hù)，即一個(gè)區(qū)域內(nèi)允許開(kāi)更多門(mén)店，之所以有這一戰(zhàn)略變化，是源于蜜雪冰城考察的結(jié)論，“在區(qū)域保護(hù)范圍內(nèi)，特別是高業(yè)績(jī)門(mén)店的區(qū)域保護(hù)范圍內(nèi)，本品牌不再開(kāi)設(shè)門(mén)店，會(huì)造成競(jìng)品扎堆，最終導(dǎo)致門(mén)店業(yè)績(jī)下滑甚至閉店，所以品牌逐步取消了區(qū)域保護(hù)?！?/p>

正如蜜雪冰城的擔(dān)憂(yōu)，新式茶飲面臨“前有狼，后有虎”的境況。

除了蜜雪冰城，還有多家新茶飲品牌相繼傳出即將上市的消息。8月27日，彭博社稱(chēng)茶百道或于明年赴港公開(kāi)上市；同時(shí)，茶顏悅色也被傳出要開(kāi)始向上市進(jìn)擊。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)擊，商業(yè)模式越來(lái)越接近天花板的第一梯隊(duì)奶茶品牌們，不得不加入擁抱資本的無(wú)限競(jìng)爭(zhēng)中，卻遲遲未找到破局方法。

眼下，“第三空間”的打造是它們集體在走星巴克的路子，試圖承載更多社交屬性，增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知。也許新穎，但不一定是好生意。

就連“鼻祖”星巴克也在嘗試咖啡“外賣(mài)”?！?，這意味著，另一種線(xiàn)上線(xiàn)下相互滲透，相互融合的狀況在“咖啡界”上演。

在新式茶飲的數(shù)據(jù)中，奈雪的茶稱(chēng)，其訂單總數(shù)中約49.4%來(lái)自奈雪的茶會(huì)員。

2018年度、2019年度與2020年前三季度，分別約有4.4%、12.5%與23.9%的為外賣(mài)訂單。

外賣(mài)訂單比重在增長(zhǎng)，越來(lái)越多的消費(fèi)者選擇外賣(mài)業(yè)務(wù)，悠閑的餐飲環(huán)境、柔和的燈光、ins風(fēng)的裝修風(fēng)格、舒服的沙發(fā)，這些被視為“第三空間”核心元素對(duì)消費(fèi)者的吸引，正在被分流，一部分轉(zhuǎn)移到了線(xiàn)上。

就連星巴克前 CEO 舒爾茨曾不無(wú)自信地表示：星巴克能抵御電商侵襲，因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)上無(wú)法復(fù)制一杯咖啡和一塊羊角面包在手的體驗(yàn)。

如今，互聯(lián)網(wǎng)的確做到了，尤其是以瑞幸咖啡為代表的咖啡外賣(mài)，確實(shí)給星巴克帶來(lái)一定困擾。因此，最終導(dǎo)致星巴克也開(kāi)通了咖啡外賣(mài)業(yè)務(wù)。

或許，品牌一心想要為資本市場(chǎng)講出能讓自己打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的故事，但卻忘卻了消費(fèi)者真正需要的是什么。在斥巨資打敗“墊腳石”之時(shí)，也許將產(chǎn)品做的更安全、健康，才是茶飲品牌的第一要?jiǎng)?wù)。

本文來(lái)自微信公眾號(hào) “靈獸”（ID：lingshouke），作者：十里，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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