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編者按：如何做好用戶體驗（User Experience）？本文作者Jeremy Bird是公司用戶體驗設(shè)計團隊的領(lǐng)導者，在豐富的工作經(jīng)驗的積累上，他從“如何更好地與利益相關(guān)者一起工作”角度，提出了10點關(guān)于如何做好UX工作的經(jīng)驗。由于篇幅較長，分為上下兩篇，本文是下篇。本文來自翻譯，希望對您有所啟發(fā)。

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10年前，在印刷車間和制造環(huán)境工作了10年之后，我從平面設(shè)計（graphic design）轉(zhuǎn)向了用戶體驗(user experience)。這是一段不可思議的旅程，但有很多東西我希望能早點學會。人們說“事后諸葛亮”，這是非常真實的。在這篇文章中，我會分享最想要分享的一些經(jīng)驗，希望您能夠避免我在此過程中遇到的陷阱，并在改善用戶生活方面比我做得更好。因為只要我們中的任何一個人進步了，我們就都贏了。

我把這些經(jīng)驗分為3類：手藝、找工作和與利益相關(guān)者一起工作。每個類別都有10個相關(guān)的經(jīng)驗要分享，在本文中，我將重點討論“如何與利益相關(guān)者一起工作”。

事實上，“與利益相關(guān)者一起工作”是我學到的經(jīng)驗教訓的主要主題之一，這本身就很能說明問題。我看到許多設(shè)計師可以說是只“呆在自己的領(lǐng)域里”。我們在用戶研究上花費了大量的時間和精力，卻忘記了我們的利益相關(guān)者也是我們的用戶。

我們中的許多人(包括我自己)常常表面上宣揚合作，但其實我們的內(nèi)心并沒有真正投入其中。與其以負面的眼光看待我們的利益相關(guān)者和高層領(lǐng)導，我們應(yīng)該利用我們的研究和同理心技能，試圖理解他們最關(guān)心的是什么，并找到幫助他們解決問題的方法。

你會發(fā)現(xiàn)，當你與利益相關(guān)者以及用戶都有一種外向的心態(tài)時，發(fā)布偉大的成果就會變得容易得多。相信我，我知道這并不容易，但絕對值得努力嘗試。這可能是對我成為一名成功的設(shè)計師和設(shè)計領(lǐng)導者產(chǎn)生最直接影響的一些經(jīng)驗和教訓。

以下是我學到的一些經(jīng)驗，這些經(jīng)驗讓我能夠更好地與利益相關(guān)者一起工作。

經(jīng)驗6：用戶體驗指標不僅僅是一個分數(shù)。

我們許多人發(fā)現(xiàn)自己處于進退兩難的境地。我們的領(lǐng)導非常關(guān)注一些指標變化，而我們想要幫助他們更加關(guān)注用戶體驗，但是大多數(shù)領(lǐng)導者所熟悉的可用性指標在幫助你改進產(chǎn)品方面是完全無效的，比如凈推薦值（Net Promoter Score，指一種計量某個客戶將會向其他人推薦某個企業(yè)或服務(wù)的可能性的指數(shù)）和系統(tǒng)可用性得分（SystemUsabilityScore）等。這種錯配就導致了可怕的OKRs或年度目標。

所以如果我們不能使用行業(yè)中最主流的UX指標，我們應(yīng)該使用什么？

為了回答這個問題，我們需要理解有兩種不同的指標。有報告指標（reporting metrics）和有說服力的用戶體驗指標（persuasive ux metrics）。報告指標就是上面提到的那些指標。它們幫助我們密切關(guān)注進步情況，月復一月，年復一年地保持不變。這些指標允許我們進行月與月和年與年的比較。這些指標是大多數(shù)公司定義進步的標準。

當我們衡量新產(chǎn)品銷售量、總收入或EBITDA等盈利指標時，這是可以的。而使用報告指標來度量用戶的問題是，真正的可用性更難以度量，而且?guī)缀蹩偸侨Q于項目的個別環(huán)境。

這就是有說服力的用戶體驗指標發(fā)揮作用的地方。有說服力的用戶體驗指標是衡量用戶體驗結(jié)果或成功的指標，是特定團隊想要解決的特定問題的獨特指標。例如，假設(shè)你正在處理一個安排和管理家具交付過程的產(chǎn)品。你已經(jīng)注意到，添加和管理庫存是非常痛苦的過程。你的后臺支持人員收到大量投訴電話，庫存計數(shù)經(jīng)常出錯。一個很好的經(jīng)驗指標可能是“投訴電話”或“由于庫存管理問題發(fā)起的退款”。投訴電話和退款的大幅減少能證明更好的用戶體驗，但這個指標是你的產(chǎn)品和情況所特有的。

還有一些類似的指標包括出現(xiàn)錯誤的次數(shù)，或者團隊每月花在客戶身上的時間，沒有使用幫助文檔的次數(shù)等等。

這并不是說我們不應(yīng)該使用報告指標。我們應(yīng)該使用。更重要的是，像凈推薦值(Net Promoter Score)這樣的指標經(jīng)常會給我們帶來定性的反饋，讓你有機會接觸你的客戶，了解更多。但是，如果我們真的想評估并改進我們所提供的體驗，我們需要關(guān)注一些特定環(huán)境下的有說服力的指標。

還有一點要注意的是，許多最具說服力的度量標準都不容易自動化。你必須了解客戶的情況，才能選擇正確的指標。然而，當你找到了真正有說服力和可執(zhí)行的指標時，對你的成功的影響是巨大的。

經(jīng)驗7：讓大家都參與到設(shè)計中是一種超能力。

正如上面所討論的，人們傾向于支持他們參與其中的東西。在我們工作的過程中，僅僅讓人們參與進來就能產(chǎn)生令人難以置信的效果。不要請求他人許可，不要試圖說服任何人去做不理解的事情，也不要等待管理層的正式指示。根據(jù)我的經(jīng)驗，只要在工作中加入更多的合作環(huán)節(jié)，人們就會追隨你。與整個團隊一起進行頭腦風暴，邀請工程師到外地拜訪客戶，把你的辦公桌搬到產(chǎn)品負責人和/或工程師旁邊，定期與正在實施你的設(shè)計的工程師進行溝通。

僅這一經(jīng)驗就能解決你在與利益相關(guān)者合作時遇到的許多問題。

合作帶來同理心。同理心導致理解。理解是相互的，相互理解有助于建立更好的關(guān)系，并在更少的壓力下更快地提供更好的用戶結(jié)果。這可能是陳詞濫調(diào)，但團隊合作確實能讓你“夢想成真”。當所有團隊成員對用戶環(huán)境和痛點有共同的理解時，團隊才能真正開始“沖刺”。

我曾參與過的我最喜歡的一個團隊在協(xié)作方面不止表現(xiàn)在共同頭腦風暴上，協(xié)作的意義在于，我的前端工程合作伙伴經(jīng)常會對我的設(shè)計提出前瞻性的建議，這些建議幾乎總是能夠更好地解決用戶的問題。這真的是一種“伙伴關(guān)系”，只有在我們共同合作、相互尊重、完全理解我們的用戶的情況下才有可能實現(xiàn)。

我和其他部門的小伙伴之所以合作得這么好，只是因為我把這看作是理所當然的。我不先征求他的同意就會征求他的意見。讓我非常驚訝的是，之所以有那么多的公司沒有更加密切的合作，僅僅是因為每個人都在思考這樣做是否合適，他們從來沒有真正嘗試過。

經(jīng)驗8：避免使用用戶體驗術(shù)語，多學習商業(yè)語言

我經(jīng)常注意到的另一個問題(包括我自己和其他人)是傾向于與業(yè)務(wù)伙伴和其他人使用UX術(shù)語。像可視性、心理模型、直覺、手勢、UI、視差、創(chuàng)意、可交付性、協(xié)同、IA、IxD、微交互、CX、VUI——甚至“創(chuàng)新”——這些術(shù)語對一般的副總裁或首席執(zhí)行官來說都沒有任何意義?；蛘?，這些術(shù)語對每個人來說都意味著完全不同的東西。

如果你想和利益相關(guān)者更好地合作，不要再用UX術(shù)語來描述你的問題和成就了。要使用大家都能聽得懂的商業(yè)語言。你可以參加商務(wù)課程，參加產(chǎn)品愿景或財務(wù)報告會議，了解公司和每個主要部門的OKRs或年度優(yōu)先目標是什么。

19歲的時候，我在巴西生活了兩年，每天都在做志愿者，教書，和當?shù)厝私徽?。我還記得剛開始學葡萄牙語的時候，很艱難。我犯了很多錯誤。有一次我去一家雜貨店，問店員他們有沒有“大便牛奶”(leite de coc?)，其實我想說的是“椰奶”(leite de coco)。這種錯誤我只犯過一次！

學習理解和使用商業(yè)語言也不例外。你一開始會犯錯誤，你的觀點可能不被正確理解。但隨著時間的推移，你會達到目標的。一旦你能用領(lǐng)導能理解的語言與商業(yè)領(lǐng)袖交流，你的效率就會飆升。

如果你在與利益相關(guān)者的工作中遇到困難，我可以提供2條實用的建議來幫助你。這是我在巴西學葡萄牙語時學到的另一種戰(zhàn)術(shù)。

1. 把你聽到的領(lǐng)導者使用的詞匯和概念列出來。如果你不知道它們是什么，可以先把它們寫下來，以后再查。(或者直接問他們是什么意思。)

當你開始學習任何一門新語言的時候，最困難的部分就是識別出人們嘴里說的話。一開始你可能很難區(qū)分兩個單詞，但最終你會認出這些單詞的，即使你不知道確切的意思。

2. 試著用同樣的方式使用這個的單詞。關(guān)于外語的一個有趣的事情是，通常存在于一種語言中的單詞很難被翻譯成另一種語言。我發(fā)現(xiàn)當我試圖在腦海中翻譯當?shù)厝藗冋f的話時，大腦很難跟上。我晚上回家的時候頭很疼，直到我放棄翻譯，開始模仿，我才明白當?shù)厝说脑捠鞘裁匆馑肌?/p>

我的建議是，像商務(wù)人士一樣使用一些詞匯。如果你遇到不熟悉的單詞和概念，那就去查一下，或者問別人這些詞的意思，然后開始在你的設(shè)計方案中使用它們。(我相信你們財務(wù)部門的人會很樂意向你們解釋什么是EBITDA！)

在我結(jié)束這一小節(jié)之前，我還有一個重要的建議。那就是，想辦法將你的用戶體驗世界中的每件事，都量化成美元和美分。如果你的公司在某些方面給客戶帶來了糟糕的體驗，與其在報告和商業(yè)案例中提出擬議的“投資”建議，不如展示公司已經(jīng)在為糟糕的體驗付出的金錢代價。

經(jīng)驗9：以改善用戶生活的方式解決客戶需求

我在第1部分中提到過這一點，但它太重要了，許多設(shè)計師都在這一點上遇到問題，所以我在這里需要再重復一遍。當客戶和用戶不是同一個人時，要關(guān)注從客戶那里解決問題，并以一種有利于用戶的方式來解決問題。

讓我在這里分享一個簡單的例子，可能有助于說明這個概念。

我曾在一家公司工作，這家公司試圖幫助客戶在一天內(nèi)完成更多的服務(wù)預約。他們要求我們將APP與他們的API整合在一起。我們的銷售副總裁堅決說：“按照客戶的要求去做，畢竟花錢的是他們。(這是一筆價值數(shù)百萬美元的生意，對于我們這樣的小公司來說是巨大的)。

然而，我在這個請求中遇到的問題是：

1. 這對用戶來說是非常乏味的。

2. 在服務(wù)過程的不同環(huán)節(jié)，客戶需要輸入同樣的數(shù)據(jù)。

3. 但其實客戶不需要輸入所有的字段，因為后臺已經(jīng)有這些數(shù)據(jù)了。

所以我回去找我們的副總裁和這個客戶的高級領(lǐng)導說：

“你們雇我們的目的是來幫助你們提高服務(wù)效率，對嗎？”

“對”。

“好，那問題是，如果我們這樣做了，需要客戶反復輸入同樣的內(nèi)容，這對你們的客戶來講是非常無聊乏味的。如果我們采取另一個方法，將能提高服務(wù)供應(yīng)商的留存率(他們面臨的另一個問題)，并減少每項工作的時間，這將增加工作的效率?！?/em>

關(guān)于這個故事，有幾點需要強調(diào)：

1. 我所做的工作是為了清楚地理解期望的結(jié)果是什么(而不僅僅是輸出)。

2. 我已經(jīng)做了足夠的背景調(diào)查，并且非常了解用戶的情況，所以我可以提供一個有見地的觀點。

3. 有了上述知識，我向兩位非常資深的領(lǐng)導提出了異議，因為我知道我們可以用更好的方式解決這個問題。

4. 這個解決方案最終以比最初方案更好的方式解決了客戶的問題，同時仍然改善了用戶的生活。

5. 我將觀察到的許多與此次目標結(jié)果無關(guān)的其他用戶痛點留到以后解決。

最后一點(#5)是關(guān)鍵。掌握其他痛點是非常有價值的，但我不需要一下子解決所有問題。這是許多設(shè)計師所犯的一個大錯誤，也是UXer和他們的利益相關(guān)者之間沖突的根源。有時候，如果我對某件事特別感興趣或者特別痛苦，我會創(chuàng)建一個文件，來記錄這個關(guān)鍵的事件，并清楚地標明它們是“在范圍內(nèi)”還是“不在范圍內(nèi)”。我還創(chuàng)建了自己的UX路線圖，這樣我就可以讓自己安心，因為痛點已經(jīng)被捕獲了，不會丟失。

經(jīng)驗10：UX從初級到成熟是一段旅程

我已經(jīng)為整個公司或團隊進行了5次UX探索。不用說，我已經(jīng)在推廣用戶體驗和提高用戶體驗成熟度方面做了不少工作。我在這里的目的不是概述應(yīng)該如何做到這一點。我想討論的是，無論你使用什么框架，你都必須明白，變革需要時間。這是一個旅程。

當我們開始嘗試進行文化轉(zhuǎn)變、建立用戶研究、讓團隊更多地合作、幫助人們更多地關(guān)注結(jié)果等等時，我們中的一些設(shè)計師會因為缺乏進展而感到沮喪。它會讓人感覺難以推進。

我發(fā)現(xiàn)，把這看作是一場“長期”的游戲會有幫助，或者西蒙·斯涅克（Simon Sinek）所謂的“無限”的游戲。我們永遠不會“贏”。我們永遠不會“到達”。我們的公司永遠不會完全“UX成熟”。所以我們的策略和行為需要基于這一點。

許多UX 成熟度框架的一個問題是，它們采取了“一刀切”的方法。然而，我發(fā)現(xiàn)用戶體驗成熟度旅程中的每一步都高度依賴于公司階段、團隊規(guī)模、公司文化、用戶環(huán)境、需要解決的問題等維度。引用我最喜歡的UX領(lǐng)導者喬·納托利（Joe Natoli）的話：

"做任何事都沒有唯一正確的方法"。

因此，沒有人能確切地告訴你什么對你的團隊或公司有用。就像沒有人能確切地告訴你哪種設(shè)計模型最適合你的產(chǎn)品一樣。唯一的學習方法是基于用戶研究的實驗。

在這個過程中，有一件事對我?guī)椭艽螅蔷褪莿?chuàng)建一個文化路線圖。根據(jù)用戶體驗成熟度模型確定對你來說最重要的里程碑。然后跟蹤你在這些里程碑上的進展。例如，我在過去發(fā)現(xiàn)的第一件有價值的事情是，讓發(fā)現(xiàn)研究成為我們過程的常規(guī)、整合的一部分。所以我開始追蹤的一個指標是：客戶曝露時間，以及這些時間中“跨職能”的百分比。這樣我就可以回顧過去，看到進步。這讓我能看到我們已經(jīng)走了多遠。

制定路線圖還能幫助我意識到這是一個旅程，讓我專注于現(xiàn)在最重要的事情，以及接下來會發(fā)生什么。

結(jié)論

我希望這些經(jīng)驗和教訓對你有價值。其中許多觀點都是來之不易的，我仍在工作中努力改進。盡管如此，通過專注于與利益相關(guān)者更好地工作，我相信你可以更有效地發(fā)布偉大的用戶體驗，而不僅僅是設(shè)計它們。

譯者：Jane

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