神譯局是36氪旗下編譯團(tuán)隊，關(guān)注科技、商業(yè)、職場、生活等領(lǐng)域，重點介紹國外的新技術(shù)、新觀點、新風(fēng)向。

編者按：他山之石，可以攻玉。我們很多的智慧往往來自于其他地方的啟發(fā)。比方說，人類從其他生物身上就學(xué)到了很多。同樣地，做技術(shù)管理的很多方法經(jīng)驗也可以借鑒非技術(shù)領(lǐng)域的做法。本文來自編譯。

當(dāng)我專注于成為一個更好的工程師團(tuán)隊管理者時，我一直在回顧那些對我的能力產(chǎn)生10倍提升的建議。很多時候，最好的建議，那些讓我記憶猶新的建議，往往來自完全沒有軟件背景的人。

我一直很幸運（或者很不幸，取決于你的觀點），有幸從事關(guān)鍵系統(tǒng)中有很大影響工作。這項工作自然會帶來很多自我懷疑和焦慮。隨著時間的推移，我發(fā)現(xiàn)自己面臨著同樣的挑戰(zhàn)，我寫下這些的想法和故事。耐人尋味的是，那些真正能對軟件質(zhì)量產(chǎn)生影響的東西似乎從來不是關(guān)于軟件本身。

以下是我最喜歡的五個。

1. “像我們這樣的人，在事物的縫隙中掙錢”

誰說的：美國NSA的一位高級官員

背景：關(guān)于我為什么與NSA開會，說來話長，但只需知道這是一個相當(dāng)瘋狂的會議，其中有很多非常重要的人，有令人印象深刻的頭銜，說了很多關(guān)于計算機安全的愚蠢事情。這將是我在聯(lián)邦政府的職業(yè)生涯中的第一次，我們期望與高級領(lǐng)導(dǎo)層舉行一次富有成效的會議，但成了無意義的競賽。我記得一個女人，在她的同事回答國土安全部的問題時說了一些既錯誤又侮辱性的話后，發(fā)表了這一評論，重新引導(dǎo)談話。她試圖化解局面，我懷疑她對自己的言辭選擇有什么想法，但她的洞察力很敏銳，也很到位。安全性和可靠性更有可能在部件之間的接縫處出問題。在那些沒有人確定誰擁有什么，或誰負(fù)責(zé)什么的地方，不太可能有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控，縫隙是東西丟失的地方，有時會丟失好幾年。因此，如果你的任務(wù)是安全或可用性，那么接縫處是你找到大回報的最佳選擇。

我是如何改變我的方法的。在那之后不久，我開始運用一種叫做100:10:1的創(chuàng)造性寫作技巧來評估和拯救軟件系統(tǒng)。100:10:1背后的想法很簡單。

頭腦風(fēng)暴想出100件可能出錯的事情

在清單上挑出10個最有可能發(fā)生的事情，并對它們進(jìn)行調(diào)查

找到你要關(guān)注的一個關(guān)鍵問題。

這些數(shù)字本身并不重要。100:10:1背后的想法是，你產(chǎn)生了這么多潛在的想法，讓潛在的東西浮現(xiàn)出來。當(dāng)你挖掘那些感覺最可能的想法時，隨著時間的推移，這個名單會逐漸縮小。有些想法最終是完全錯誤的，有些與其他想法合并，有些分裂成新的想法，有些被排除在外，因為已經(jīng)有人在關(guān)注它們......最終你在縫隙中發(fā)現(xiàn)了大家都忽略的東西。

以這種方式處理問題也改變了我團(tuán)隊的行為方式，變得更好。團(tuán)隊工作，最困難的部分往往是允許人們提出最終不被接受的想法。人們傾向于自我審查，以避免看起來或聽起來不對，因為他們認(rèn)為其他人都在小本本上給每個人記分。當(dāng)我們在團(tuán)隊中這樣做時，就會產(chǎn)生盲點。幸運的是，人類對概率的把握非常差。非常糟糕。我完全可以接受95%的時間都是錯誤的，因為我明白，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)一個關(guān)鍵問題時，我之前所有被排除的想法都不重要了。我發(fā)現(xiàn)了一些更有經(jīng)驗的工程師所遺漏的問題，這讓我在同事眼中有了超能力。

當(dāng)我轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者時，好處變得更加明顯了。我們經(jīng)常談?wù)撔睦戆踩驮试S人們說出自己的想法，但在如何做到這一點方面卻沒有很多指導(dǎo)。作為一個不怕問愚蠢問題的人，一個讓想法輕易被拋出而不發(fā)生大的爭論的人，我創(chuàng)造了一個環(huán)境，在這個環(huán)境中，相互糾正和辯論并不覺得是什么大問題。讓這個過程正?；?，人們不再糾結(jié)，因為很明顯，他們的老板不在乎你提出錯誤的問題。

我傾向于在邊緣案例中思考，但邊緣案例從定義上講是不太可能的。因此，我傾向于提出很多不相關(guān)的東西。當(dāng)你討論一個問題或情況時，基本上有三類信息：真實的東西，虛假的東西，以及真實但不相關(guān)的東西。如果有一種文化，人們不會為了避免提及一些真實但不相關(guān)的東西，這意味著我們總體上能做出更好的技術(shù)決策，因為我們能從每個團(tuán)隊成員的完整觀點中獲益。

2. “知道人們要求你成為什么專家”

誰說的：Leslie Ryan，我的托福老師

背景：Leslie利為我頒發(fā)了教英語的證書，這項技能使我能夠環(huán)游世界，為小型非政府組織工作，否則這些組織不可能向我支付生活費或贊助簽證。我們第一次在教室前獨自教學(xué)的前夕，他對我們一群人這樣說了這句話。

Leslie向我們指出，我們未來的大多數(shù)學(xué)生將是專業(yè)人員。他們不需要我們教他們商業(yè)、法律、醫(yī)學(xué)或經(jīng)濟學(xué)的知識。他們已經(jīng)是這些方面的專家了，他們需要學(xué)習(xí)如何用英語做這些事情。他們希望獲得母語般的流利度，以補充他們現(xiàn)有的技能。我們應(yīng)該允許他們成為專家，并記住他們雇用我們是為了成為專家。

來自技術(shù)人員的建議?！澳闫垓_不了任何人，我們知道我們雇用了誰?！?/strong>

誰說的：米基·迪克森，美國農(nóng)業(yè)部部長

背景：那是我與米奇在白宮前的杰克遜廣場USDS總部的地下室舉行的幾次會議之一。我不記得我們到底在談什么，但我記得這句話就像一針見血。米奇有一個習(xí)慣，就是這樣快刀斬亂麻。對許多人來說，這是令人不安的，是爭論的焦點，是誤解和傷害感情的無盡源泉，但過了一段時間你就會習(xí)慣了。

我沒有想到我是基于“冒名頂替綜合癥”(imposture syndrome)來做決定的，但我確實感到我與當(dāng)時在USDS工作的一些人完全不相稱。這些工程師在當(dāng)今一些最大和最有聲望的科技公司：谷歌、Facebook、Twitter、Netflix、亞馬遜工作過。這些人將這些公司發(fā)展到目前的規(guī)模。我很容易就被比下去了。

我不認(rèn)為米基有什么深刻的意思。他只是陳述了他所看到的事實。USDS明白我不是世界上最杰出的軟件工程師。他們知道我在職業(yè)生涯中的位置，我的技能組合是什么，以及我的弱點在哪里。他們雇用我是因為我似乎知道如何在政府中以可持續(xù)的方式完成技術(shù)工作。這就是他們希望我能夠帶來的。

在同一次談話中，米基繼續(xù)告訴我，“僅憑你前三個月的工作，我就會支付你全年的工資。即使你沒有做其他事情，我也會很高興地在支票上簽字?！?/p>

在那之后，我不再那么關(guān)心所有這些杰出的工程師，不在乎我究竟是不是屬于他們當(dāng)中的一員，而開始專注于從他們那里盡可能多地學(xué)習(xí)。

我是如何改變我的方法的。當(dāng)我和工程團(tuán)隊一起工作時，我經(jīng)常會想到Leslie的評論。很多時候，工程師們都沉浸在想要證明自己足夠優(yōu)秀的想法中，他們在不知不覺中與擁有互補技能的同事們產(chǎn)生了矛盾。軟件工程師突然表現(xiàn)得好像他們可以成為自己的產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計師、文案編輯和銷售人員。其他領(lǐng)域的專業(yè)人員并不總是清楚如何與這種工程師打交道。

當(dāng)我發(fā)現(xiàn)自己迫不及待地想打斷別人對某一話題的思考時，我就會試著問自己：“我在這里應(yīng)該成為什么專家？” 通常我意識到，在我熱衷于展示我的知識的時候，我糾正的是一個在這個話題上投入了相當(dāng)多的時間和精力來發(fā)展其專業(yè)知識的人。我不后悔閉上我的嘴，讓他們說話。

3. “在你讓事情變得更好之前，你必須停止讓它們變得更糟”

誰說的：NAMI的一名團(tuán)體心理治療主持人

背景：2014年夏天，我背負(fù)著14,000美元的債務(wù)，完全絕望了，那時我經(jīng)常想到這句話。后來，當(dāng)生活恢復(fù)正常時，我意識到，不得不面對的那些麻煩的行為模式也潛伏在更普通的情況下。極端的情況只是催化劑。

我是如何改變我的方法的：作為一名工程經(jīng)理，我所做的很大一部分工作是阻止真正優(yōu)秀的人執(zhí)行那些以 “我可以在周末自己做這個 ”為開頭的計劃。

如果你為同事做事情，而拒絕他們自己做或參與這個過程，你就不是在幫忙，而是讓他們依賴你，即使最終的結(jié)果是你自己做得更快。

不久前，另一個團(tuán)隊的一名工程師聯(lián)系到我的團(tuán)隊，提出要把我們遷移到一個新的系統(tǒng)進(jìn)行部署。他剛剛為他團(tuán)隊的一項服務(wù)做了這個工作，并且有信心在沒有我們團(tuán)隊幫助的情況下完成這個工作。他強調(diào)這是一個優(yōu)勢，我們不需要重新安排事項。他根本不需要我們做任何事情，當(dāng)我說 “不 ”的時候，我得到了團(tuán)隊的反駁。這聽起來不太合理。這位工程師是如此有才華，我為什么要拒絕他的幫助？

我指出，如果有人替我們做，那么我們就不知道新系統(tǒng)是如何運作的，這可能會造成長期的問題，接受這個提議所節(jié)省的時間也就不復(fù)存在了。我的團(tuán)隊仍然不相信，所以我們妥協(xié)了，要求召開會議，討論遷移到新系統(tǒng)的步驟。如果它像聽起來那么容易，我們會接受他的提議。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)有幾個針對我們服務(wù)的要求在新系統(tǒng)中還沒有出現(xiàn)。更糟糕的是，其中一些缺失的部分沒有明確的解決方案。工程師會被卡住，不得不把我的團(tuán)隊拉進(jìn)一個我們還沒有準(zhǔn)備好的遷移中，或者中途放棄，或者擅自為我們做出關(guān)鍵的架構(gòu)決定。

為別人做事，很少像看起來那樣有幫助。如果他們不理解你所打造的東西，你就使事情變得更糟。如果他們不知道如何維護(hù)，你也使事情變得更糟。如果你對他們的需求了解得不夠多，以至于不能正確實施，你就把事情弄得更糟了。如果他們不關(guān)心使用或維護(hù)你所打造的東西，因為他們沒有參與建造過程，對它沒有所有權(quán)或義務(wù)感，你就把事情弄得更糟了。

通過補充現(xiàn)有的努力來提供幫助幾乎總是更好的，而不是把一些工作拿走，再帶回來一個解決方案。

4. “左走，右轉(zhuǎn)”

誰說的？杰西·提斯利

背景：我大約在16歲的時候遇到了我的師父。他留著辮子，教我如何用劍。他還向我介紹了中國哲學(xué)，特別是道教。

我是如何改變我的方法的：道教的核心概念之一是對立面的和諧。基本上，道教承認(rèn)人類的思維喜歡二元對立：白-黑，右-左，軟-硬，善-惡。這是我們的思維方式，但這也是不準(zhǔn)確的。自然界并不尊重這種嚴(yán)格的區(qū)分。所以是值得商榷的，它們通過消除某些方面的變化使復(fù)雜的思考變得更容易，但也使我們在這種模式不成立時容易犯大錯。

道家明白，我們傾向于根據(jù)這些錯誤的二分法進(jìn)行過度優(yōu)化。如果在給定的環(huán)境中，柔軟是一個理想的特征，我們就試圖消除所有的硬度。如果白色是可取的，我們就擦掉黑色。這些純粹的狀態(tài)不僅僅是無法實現(xiàn)的，還建立在一個不真實的二分法之上的。這種洞察力繼續(xù)影響著佛教，特別是禪宗佛教。

道家認(rèn)為，通向真理的道路在于調(diào)和二元對立。認(rèn)識到人類不太可能完全放棄二元對立，而是在白色中放一點黑色，在黑色中放一點白色。這就是為什么道教的象征是陰陽。

我喜歡聽師父講課，因為他以一種非常務(wù)實的方式來闡述這些東西，使它不那么虛，而更適用于我。他經(jīng)常說的另一件事是：“當(dāng)你打人的時候，你需要把手臂向后拉，然后再向前發(fā)力。如果你不這樣做，你的打法會很弱?！?這是同一件事的一個變種：我們先考慮相反的情況，就會更強大。

我們都知道應(yīng)該挑戰(zhàn)假設(shè)，但這要求我們首先意識到我們在做一個假設(shè)，這并不容易。道家的建議是，在尋找和考慮相反的路徑之前，不要向任何方向移動，這就繞過了這個問題。當(dāng)你注定要以二元對立的方式看待問題時，一切都會成為一種假設(shè)。

5. “思考也是工作”

誰說的：未知

背景：我總是把這句話與一位年長的婦女聯(lián)系起來，我大學(xué)生時期最后去了她位于布朗克斯區(qū)迷人公寓參加冬至聚會，但那人是個陌生人，我們似乎不太可能談得那么多。我曾試弄清楚究竟是誰說的，但無濟于事。這是一個錯誤的記憶，在我整個成年生活中一直伴隨著我。

我是如何改變我的方法的：在個人層面上，我在需要時間的時候抽出時間。我為什么要為離開辦公室去散步而感到內(nèi)疚？思考也是一種工作。

但它也影響了我管理工程團(tuán)隊的方式。我在傳統(tǒng)的辦公室環(huán)境中時，曾經(jīng)告訴我的員工，如果到了下午2點，你已經(jīng)完成了當(dāng)天的工作，而且沒有會議，就回家吧。你不是在欺騙誰，你是在把這些能量存入銀行。你會有一些隨叫隨到的輪換，你會在凌晨3點被叫起來?；蛘咴谄D難的一周里，我們必須工作到很晚才能把事情做完。這些事情都會發(fā)生，而且不可能準(zhǔn)確預(yù)測時間。如果你完成了一天的工作，就回家，放松一下，花些時間和家人在一起。把這些時間存入銀行，因為我們以后肯定會花掉它。

需要告知人們這一點似乎很傻，但許多人都被訓(xùn)練成認(rèn)為如果沒有被看到在工作，那么管理層會認(rèn)為我們在偷懶。

我認(rèn)為我作為經(jīng)理的角色部分是廣告執(zhí)行官。我的工作是把那些向我匯報的工程師賣給當(dāng)初雇用他們的組織。一個組織的本質(zhì)上是偏向于過度優(yōu)化。這意味著我們所有的員工都有超強的生產(chǎn)力是不夠的，必須有一個明確定義的方法和流程來創(chuàng)造這種生產(chǎn)力，以便可以復(fù)現(xiàn)來保證生產(chǎn)力。

你可以用一整個圖書館的研究來說明這不是有效團(tuán)隊的建立或運行方式。有效的團(tuán)隊需要信任，這并不是說決策框架或指標(biāo)跟蹤沒有用，都是至關(guān)重要的，但用程序取代信任就叫官僚主義。信任必須首先存在，才能使KPI、OKRs、SLOs（或書中的任何縮寫）發(fā)揮作用。

但信任也會隨著時間的推移而自然退化。意大利研究人員Cristiano Castelfranchi和Rino Falcone有一個信任模型，其中的關(guān)鍵因素是可觀察性而不是成功。根據(jù)他們的理論，一個默默成功的實體，最終會比一個明顯失敗的實體更不值得信任。如果我們快速有效地從失敗中恢復(fù)過來，信任就會增加。而當(dāng)我們的成功而沒有人注意到時，會變得越來越不為人知，越來越不確定。這就解釋了所謂的服務(wù)恢復(fù)悖論，即消費者在失敗后比失敗前更信任一個服務(wù)提供商。

必須不斷提醒各個組織，他們雇用了杰出的人才，這些人知道他們在做什么。他們一開始就知道，但隨著時間的推移，如果員工的價值無法被觀察到，那么信任就會退化，官僚主義對領(lǐng)導(dǎo)層的吸引力就會越來越大。當(dāng)人們擁有無限的假期，卻要被告知要請假，或者如果他們在下午2點完成了工作就提前回家，或者在午夜后不回復(fù)電子郵件，原因是他們明白，被觀察到在工作，比他們的工作成果更有價值。

很明顯，這創(chuàng)造了一種文化，讓每個人都變得更糟。雇員們倦怠了，組織的效率降低了。我人生的轉(zhuǎn)折點是有一天我意識到要管理好工程團(tuán)隊，我不需要成為世界上最好的工程師，我需要善于在指揮鏈上鼓勵我的員工和他們的故事。我需要讓他們被看到，這樣我們就可以通過保持高度的信任來抑制官僚主義。

譯者：蒂克偉