許多初創(chuàng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先最看重的是增長(zhǎng)。他們雖然可能也向往在更偉大的使命之下運(yùn)營(yíng)公司，但這個(gè)概念于他們而言像是難以負(fù)擔(dān)的奢侈。風(fēng)險(xiǎn)投資者馬克·安德里森（Marc Andreessen）說過，讓產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配，是早期“唯一重要的事”。等到公司擁有了穩(wěn)固的盈利能力，創(chuàng)業(yè)者就難以再擺脫這種思維。他們的目標(biāo)會(huì)變得更遠(yuǎn)大：進(jìn)一步的增長(zhǎng)。

初創(chuàng)企業(yè)必須一心一意關(guān)注增長(zhǎng)，且增長(zhǎng)與使命有所沖突——這種觀念是錯(cuò)誤的。很多專業(yè)人士強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)業(yè)時(shí)要建立意義，要始終能看到創(chuàng)業(yè)的原因。

數(shù)年來，我看到許多快速增長(zhǎng)的初創(chuàng)企業(yè)，從農(nóng)場(chǎng)Gotham Greens到醫(yī)療技術(shù)企業(yè)Livongo，再到眼鏡零售商瓦爾比派克（Warby Parker），在創(chuàng)業(yè)初期即為使命驅(qū)動(dòng)——比我們所想的更早，遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并非談?wù)摵蛯?shí)行新理念，而是投身于崇高的理想。他們希望實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成功，但也希望推進(jìn)社會(huì)目標(biāo)，如讓農(nóng)業(yè)更加公平且可持續(xù)、改善患者生活和醫(yī)療保健體系、讓貿(mào)易更加人性化。

對(duì)使命的關(guān)注不只是一種姿態(tài)。這些初創(chuàng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者真心相信使命。他們也是務(wù)實(shí)的實(shí)踐者，認(rèn)為使命感是實(shí)現(xiàn)成功的關(guān)鍵。他們明白，理想主義不一定排斥商業(yè)的實(shí)務(wù)導(dǎo)向；兩者可以齊頭并進(jìn)，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，讓企業(yè)面臨的難題逐漸在使命和利益兩個(gè)方面有所進(jìn)展。這些領(lǐng)導(dǎo)者贊成從道德角度追求理想，但也清楚地看到理想在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)方面的優(yōu)勢(shì)。

優(yōu)勢(shì)之一：使命感可以增加創(chuàng)業(yè)抱負(fù)

創(chuàng)業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)始人和早期員工面臨逆境，必須做出大膽、創(chuàng)新的選擇。大部分團(tuán)隊(duì)真誠(chéng)地追隨令人激動(dòng)的商業(yè)理念，在其引導(dǎo)下渡過困境。不過，在理念以外追求理想，可以增強(qiáng)動(dòng)力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員固有的價(jià)值觀和信念的力量。正如我的同事麗貝卡·亨德森（Rebecca Henderson）所說，這樣的雙重目標(biāo)擴(kuò)大了人們的抱負(fù)，驅(qū)使他們積極解決系統(tǒng)性問題，從整體上提升價(jià)值創(chuàng)造。

2009年，維拉杰·普里（Viraj Puri）與同伴一起創(chuàng)立室內(nèi)耕種及新鮮食品公司Gotham Greens。這家初創(chuàng)企業(yè)的使命是重新想象食品制造，“以新的方式耕種、生產(chǎn)本地食物、讓社區(qū)更強(qiáng)壯、進(jìn)行創(chuàng)新，打造可持續(xù)未來”。普里在一次接受采訪時(shí)告訴我，公司使命從一開始就激勵(lì)著他和合作伙伴：“最初我們非常理想主義。我們的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)碳中立，或者至少是能源中立，并且100%回收利用灌溉用水?！眻F(tuán)隊(duì)還關(guān)注本地社區(qū)以及人與食物的關(guān)系。這樣的理想主義指導(dǎo)公司確定了一些獨(dú)特的行動(dòng)，如將第一個(gè)溫室設(shè)在紐約市的某個(gè)天臺(tái)，而非成本更低廉的郊區(qū)。如此一來，公司得以設(shè)計(jì)新型的可持續(xù)城市農(nóng)業(yè)，讓城市居民與食物保持近距離。

一心關(guān)注使命不只讓公司“行善”，也讓普里及其團(tuán)隊(duì)為投資者創(chuàng)造了可觀的回報(bào)?！耙氘a(chǎn)生積極影響，為食物系統(tǒng)帶來真切長(zhǎng)久的改變，我們的業(yè)務(wù)必須在財(cái)務(wù)上可持續(xù)，”他解釋道，“我們不想只依賴充裕的風(fēng)投資金、不惜一切代價(jià)追求增長(zhǎng)卻無法盈利，也不想依賴補(bǔ)助或者搞成非營(yíng)利機(jī)構(gòu)?！?/p>

換言之，要想讓食品制造更加可持續(xù)且福澤社區(qū)，幾位創(chuàng)始人必須設(shè)法擴(kuò)大規(guī)模。這意味著企業(yè)必須有盈利能力。在這種情況下，使命激勵(lì)他們更加關(guān)注單位經(jīng)濟(jì)效益，而非減少對(duì)財(cái)務(wù)的關(guān)注。他們選擇放慢向新的地域擴(kuò)張的速度，確保公司有“非常強(qiáng)勁的本地經(jīng)濟(jì)效益、強(qiáng)大的現(xiàn)金流和盈利能力”。于是，公司蓬勃發(fā)展，至2020年已經(jīng)建立了8個(gè)溫室，員工超過350人，吸引了1.3億投資，并且將產(chǎn)品賣到了美國(guó)的40個(gè)州。

優(yōu)勢(shì)之二：使命感能夠吸引同伴

創(chuàng)業(yè)者必須說服員工、投資者、客戶和供應(yīng)商等許多利益相關(guān)者一同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。宣傳理想而非單純的理念，可以增強(qiáng)說服力。畢竟理念訴諸頭腦，而理想可能會(huì)同時(shí)震撼人心。

格倫·塔爾曼（Glen Tullman）2014年創(chuàng)立消費(fèi)者數(shù)字保健提供商Livongo，目標(biāo)是“讓慢性病患者有能力過上更好、更健康的生活”。公司與雇主及醫(yī)保提供商簽約，運(yùn)用數(shù)字技術(shù)幫助成員更好地管理自己的慢性病，在讓他們保持健康的同時(shí)協(xié)助雇主替他們降低成本。塔爾曼創(chuàng)業(yè)的想法來自苦于應(yīng)對(duì)糖尿病重負(fù)的兒子。

事實(shí)證明，頂尖的數(shù)字技術(shù)人才也會(huì)被這種使命感激勵(lì)。Livongo首席技術(shù)官戴夫·恩貝格（Dave Engberg）說，“假如我們只是一個(gè)救助貓或者什么東西的社會(huì)團(tuán)體，一些人才可能就不會(huì)選擇我們。”恩貝格的父親患有糖尿病，他說，只要描述本公司的影響，就能說動(dòng)搶手的硅谷工程師?！拔铱梢愿麄冋f，如果有50萬人參與我們的糖尿病項(xiàng)目，其中上萬人能避免糖尿病的主要并發(fā)癥?！睘榱舜_保新員工能夠從公司使命中獲得激勵(lì)，Livongo根據(jù)員工對(duì)使命的共鳴程度做出招聘和晉升決定。塔爾曼說，“我希望員工是為了致力于改善人們的生活而來的。”

Livongo吸引的人才也非常積極。很多員工（截至2019年時(shí)整整1/3）自己患有糖尿病等慢性疾病，還有1/3的人則是家庭成員患有此類疾病。他們強(qiáng)烈地希望改善慢性病患者的生活質(zhì)量。Livongo忠誠(chéng)的高質(zhì)量員工團(tuán)隊(duì)推動(dòng)公司在商業(yè)上獲得了成功，2020年公司以185億美元的估值被收購(gòu)，是一年前IPO估值的5倍。

與我交流的另一位創(chuàng)業(yè)者喬恩·奧林托（Jon Olinto）提出，使命感對(duì)于年輕初創(chuàng)企業(yè)維持生存發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因?yàn)榭梢约?lì)早期員工做出極大的貢獻(xiàn)。奧林托第一次創(chuàng)業(yè)，是餐飲連鎖店B.Good，當(dāng)時(shí)他與合伙人安東尼·阿基爾（Anthony Ackil）有明確的使命——打造健康速食品。他說，員工為公司傾盡所有，工作對(duì)他們而言不只是工作，因?yàn)樗麄兿嘈胚@個(gè)目標(biāo)。離開B.Good之后，奧林托在新的初創(chuàng)企業(yè)One Mighty Mill擔(dān)任聯(lián)合創(chuàng)始人，從一開始就為組織注入了使命感。該公司現(xiàn)磨面粉生產(chǎn)健康食物，致力于“振興本地食物體系，幫助社區(qū)健康繁榮”，贏得了B Lab授予的B認(rèn)證企業(yè)稱號(hào)。外部認(rèn)證機(jī)構(gòu)B Lab，督促企業(yè)遵守一系列治理、社區(qū)及環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)。

優(yōu)勢(shì)之三：使命讓團(tuán)隊(duì)齊心制勝

初創(chuàng)企業(yè)可能亂成一團(tuán)，常常在巨大挑戰(zhàn)的壓力下瓦解。我的同事湯姆·艾森曼（Tom Eisenmann）在最近出版的著作《創(chuàng)業(yè)公司緣何失敗》（Why Startups Fail）里說，美國(guó)由風(fēng)險(xiǎn)資金支撐的企業(yè)里倒閉的多達(dá)3/4。雖然商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是一大關(guān)鍵要素，但如前所述，初創(chuàng)企業(yè)倒閉往往是因?yàn)槲茨軘U(kuò)大規(guī)模。在發(fā)展過程中，初創(chuàng)企業(yè)可能會(huì)失去戰(zhàn)略重點(diǎn)，根基文化往往變得含糊，原本強(qiáng)烈的集體精神和團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感逐漸減退。員工多半將這種變化理解為公司在發(fā)展中失去了無形卻至關(guān)重要的東西——靈魂。

忠于使命，可以讓團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)發(fā)展過程中始終保持團(tuán)結(jié)一致，就長(zhǎng)期而言，讓他們組成一個(gè)有凝聚力的共同體。創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)從一開始就建立起明確提倡團(tuán)結(jié)一致的文化，將這種精神注入初具雛形的企業(yè)，為擴(kuò)大規(guī)模打好基礎(chǔ)。使命感可以創(chuàng)造一個(gè)共有的價(jià)值觀和設(shè)想的框架，作為戰(zhàn)略和管理的過濾器，而且有助于合作——在許多團(tuán)隊(duì)成員遠(yuǎn)程工作的當(dāng)下尤其重要。

瓦爾比派克以“讓每個(gè)人都能找到買得起的眼鏡”的理想為中心，形成了強(qiáng)大的文化。聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)合CEO尼爾·布呂芒塔爾（Neil Blumenthal）告訴我，公司付出極大的努力，向不斷壯大的人才團(tuán)隊(duì)中的新成員灌輸公司推崇的價(jià)值觀。團(tuán)隊(duì)成員的使命意識(shí)能讓他們感到自豪，投入為共同目標(biāo)而努力的工作中。這樣還可以為緊密的團(tuán)隊(duì)合作營(yíng)造環(huán)境?！皬囊婚_始就有更高的信任感，”布呂芒塔爾說，“因?yàn)槟闵磉叺娜舜笾露紦碛邢嗨频男拍铙w系，也就是說，都在為一項(xiàng)使命而努力?！?/p>

信賴、行為規(guī)范和與使命相連的信念體系，在瓦爾比派克根深蒂固，影響著日常決策。瓦爾比派克的最新產(chǎn)品斯科特隱形眼鏡系列，就是公司使命驅(qū)使之下跨部門合作的成果。

團(tuán)隊(duì)成員通力合作，確保斯科特系列傳達(dá)企業(yè)使命，主要體現(xiàn)在實(shí)惠的價(jià)格和環(huán)保包裝。

誠(chéng)然，使命并非初創(chuàng)企業(yè)唯一的成功之路，但使命能夠帶來的重要優(yōu)勢(shì)尚未獲得重視。大型企業(yè)正在努力更加深入可持續(xù)地營(yíng)造使命感，初創(chuàng)企業(yè)也應(yīng)該這樣做。風(fēng)投生態(tài)系統(tǒng)也應(yīng)該配合，用對(duì)使命的忠誠(chéng)來篩選要投資的初創(chuàng)企業(yè)，并鼓勵(lì)創(chuàng)始人確立使命且在企業(yè)發(fā)展過程中維持下去。宏大的理念固然重要，不過在企業(yè)的整個(gè)生命周期里，理想也同樣重要。

本文來自微信公眾號(hào)“哈佛商業(yè)評(píng)論”（ID:hbrchinese），作者：蘭賈伊·古拉蒂（Ranjay Gulati），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 初創(chuàng) 企業(yè) 不需要 使命感