最近韩国直播免费观看在线,丰满爆乳BBWBBWBBW

流水的咖啡新貴，鐵打的星巴克？ 2021-10-20 08:51:08　　來源：36氪

從目前發(fā)展態(tài)勢來看，MANNER和Tims中國都意識到一點：上市不代表什么，快速開店也不代表什么，能否把差異化優(yōu)勢發(fā)揮到極致，做到持續(xù)盈利，活得更久更好，才是事情的關(guān)鍵。

你方唱罷我方登場，這句話很好地描繪了2021年咖啡市場的融資之火熱。

咖啡市場可以劃分為速溶咖啡和現(xiàn)磨咖啡兩個賽道，兩個賽道的多個品牌在今年上半年（包括7月）融資不斷，根據(jù)公開報道的融資至少有17起。比如在速溶咖啡賽道，以品質(zhì)速溶咖啡為主產(chǎn)品、主打線上銷售渠道的三頓半在6月拿到CPE源峰資本、IDG等數(shù)億元融資，投后估值達(dá)到45億元，而去年三頓半才剛剛拿到紅杉資本中國基金領(lǐng)投、峰瑞資本的B輪投資；另一個本土精品速溶咖啡品牌永璞咖啡也拿到了數(shù)百萬的融資。

現(xiàn)磨咖啡賽道融資熱度更甚，比如主打“快咖啡”場景、強調(diào)便利性、高性價比的中國本土精品咖啡品牌MANNER融資4次，拿到了數(shù)億美元融資；加拿大國民咖啡品牌Tim Hortons中國2月份獲得了紅杉以及騰訊的投資；主打創(chuàng)意咖啡飲品和線下空間體驗的精品咖啡品牌M Stand半年內(nèi)融資2起，金額超6億元；另一個即將開店超100家的精品咖啡品牌“代數(shù)學(xué)家”拿到了騰訊的獨家戰(zhàn)略投資……就連瑞幸咖啡也在“回血復(fù)活”，其公布的第三季度財報顯示，盈利能力正在改善，而且還在4月拿到了新融資。

咖啡市場一片火熱，不過要說今年發(fā)展最迅猛的，當(dāng)屬MANNER和Tims中國。目前兩者估值最高，開店速度也最猛，被市場看作是新一代的咖啡新貴。

一流水的咖啡新貴，鐵打的星巴克？未必

“網(wǎng)紅”精品咖啡品牌MANNER今年令人矚目，6個月內(nèi)融資4次，5月和6月分別接受了美團(tuán)和字節(jié)跳動的數(shù)億美元融資。目前其在上海、北京、深圳等7個城市開店200多家，預(yù)計2021年底門店數(shù)將達(dá)到400-500家。

Tims中國，背靠Tim Hortons這個全球第二大連鎖咖啡品牌，雖然2019年才進(jìn)入中國，但目前已開店388家門店，門店數(shù)量位居星巴克和瑞幸之后，排名第三。Tims中國宣稱，到2026年要在中國開出2750家門店，開店速度將達(dá)到每36小時開一家。

雖然二者勢頭很猛，但現(xiàn)今中國咖啡市場穩(wěn)坐第一的，還是星巴克。

星巴克入華至今22年，依靠強大且較完整的全球供應(yīng)鏈和雄厚的資金基礎(chǔ)，已開店5100家。其具有極強的品牌議價能力，可輕松拿下全國城市商圈里的黃金位置，且只需付出遠(yuǎn)低于行業(yè)水平的租金。這正是星巴克的“護(hù)城河”，開店越多，規(guī)模效應(yīng)越強，品牌的議價能力就越強，成本結(jié)構(gòu)中租金就越低，可盈利空間就越大。

在星巴克穩(wěn)坐第一的這22年期間，雖然不斷有競爭對手出現(xiàn)，比如國外的costa、漫咖啡，以及國內(nèi)的雕刻時光、上島咖啡等等，但對星巴克真正造成過威脅的只有前兩年“蒙眼狂奔”“流血上市”而今已銳氣盡失的瑞幸咖啡。

在過去22年中，中國市場還沒有出現(xiàn)一個真正可以挑戰(zhàn)星巴克的咖啡品牌，市場格局一直是“流水的咖啡新貴，鐵打的星巴克”。

那如今的咖啡新貴MANNER和Tims中國會不會打破這種格局？

粗淺來看，是存在這種可能性的。

首先是“基礎(chǔ)不錯”。這兩個咖啡新貴品牌是在實現(xiàn)了門店盈利的基礎(chǔ)上，才借助資本力量快速擴張。這種“正確的跑步姿勢”為改變市場格局打下了“肌肉”基礎(chǔ)。

其次是資本市場看好。目前，MANNER估值達(dá)20億美元，平均單店估值高達(dá)1300萬美元，是星巴克單店估值的3倍。Tims中國則有騰訊的戰(zhàn)略投資，實力同樣不容小覷。目前Tims中國的業(yè)務(wù)估值約16.88億美元，計劃將在2021年第四季度通過SPAC（ Special Purpose Acquisition Company，即“特殊目的并購公司”）方式在納斯達(dá)克上市，獲取更多資金來快速擴張。

那么打破傳統(tǒng)市場格局的可能性，會有多大？

思考這個問題，我們不妨拋開時間這個最大的不確定性變量，來看看確定性變量：MANNER和Tims中國的核心能力和發(fā)展?jié)摿Γㄖ饔^能動性），以及未來整個咖啡市場的增長空間（宏觀背景）。

為此，下文將從5個維度對這兩家咖啡品牌進(jìn)行剖析：差異化定位、門店選址策略、商業(yè)模式（包括盈利能力）、增長節(jié)奏以及未來增長可能遇到的重大挑戰(zhàn)。

二 MANNER：把差異化優(yōu)勢發(fā)揮到極致

差異化定位：平價精品咖啡

MANNER成立于2015年，定位是“平價精品咖啡”，走的是性價比路線，理念是“讓咖啡成為生活的一部分”。

MANNER的一杯美式或者拿鐵只需15-20元，如果自帶杯子還能減5元，相當(dāng)于10-15元一杯精品咖啡。這個價位放在30-50元一杯咖啡的精品咖啡市場，絕對是所向披靡的“大殺器”。而跟星巴克相比，MANNER的美式、拿鐵類咖啡產(chǎn)品便宜至少50%，而且更好喝（精品咖啡對咖啡生豆的要求更挑剔，對烘焙手法更講究，而且追求新鮮）。

這讓MANNER既避開了與其他精品咖啡品牌在精品咖啡這個價位里的激烈競爭，還能以“便宜好喝、咖啡感濃的咖啡”標(biāo)簽吸引更廣的用戶群，這些人習(xí)慣喝咖啡但不是很懂精品咖啡，也想要“便宜且好喝的咖啡”，從而突破精品咖啡品牌一直以來的小眾圈層。

能堅持做到“平價的精品咖啡”是很難的。精品咖啡生豆的購買成本要高于大宗商品咖啡，制造成本也高一些，尤其是為了追求新鮮好喝的品質(zhì)，很多精品咖啡品牌大多采用3-7天內(nèi)的新鮮烘焙的方法。所以，線下咖啡市場里有一種說法，“十店九賠一平”，意思是10個咖啡店里有9家店是賠錢的，剩下的那家店只能是維持收支平衡，不賠錢而已。

而MANNER在既不做高額補貼、又不做線上訂單的情況下，卻實現(xiàn)了單店盈利。憑什么？原因是它建立了一種堪稱極簡的商業(yè)模式。

極簡的商業(yè)模式：10-15元的單品，2平米小店

線下連鎖咖啡店想要盈利，一方面要不斷增加每天出杯量（有資料顯示，每日100-200的出杯量才有望收支平衡），另一方面要盡量控制和降低成本，尤其是控制占大頭的房租這類不會帶來任何收益的“負(fù)擔(dān)”支出。

MANNER從一開始就做對了這兩點。

首先，MANNER堅持用高質(zhì)量的咖啡品質(zhì)來吸引和留住咖啡消費者，以增加出杯量。作為精品咖啡品牌，優(yōu)質(zhì)的咖啡豆、風(fēng)味、烘焙手法和新鮮度等是必須的，否則就不是精品咖啡。

MANNER創(chuàng)始人韓玉龍創(chuàng)辦MANNER前，曾在上海精品咖啡烘焙的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一Café Del Volcán做過一年的咖啡豆烘焙師，掌握了高水平的精品咖啡制作工藝?？Х雀咂焚|(zhì)是MANNER能持續(xù)破圈的基礎(chǔ)。中國首位COE咖啡評杯比賽的國際裁判黃俊豪對MANNER評價很高，“上海精品咖啡業(yè)界只有少數(shù)的幾家窗口店，MANNER是里面咖啡做得最好的”。

保持咖啡高品質(zhì)的同時，MANNER主打一個廣受歡迎的咖啡單品：拿鐵。對于多數(shù)喝咖啡的人來說，相比美式、意式濃縮等純黑咖啡，意式濃縮咖啡配牛奶的拿鐵更容易被接受，算是高頻的咖啡單品。

其他同行的拿鐵咖啡一般標(biāo)價在30元以上，MANNER的拿鐵咖啡“澳瑞白”有極高的性價比，只需要15元一杯（自帶杯情況下），比星巴克的拿鐵咖啡產(chǎn)品便宜至少50%，還是精品咖啡。很多人就是沖著這一杯15元的澳瑞白成為MANNER用戶的。所以，MANNER的咖啡日均銷量很快就突破100杯。

MANNER在產(chǎn)品設(shè)計上也有小心機，杯型小。星巴克、瑞幸咖啡等采用的杯型是中杯容量為360ml，大杯容量為480ml，而MANNER的中杯僅為240ml，大杯為360ml。有人簡單對比過，MANNER賣25元的摩卡只有360ml，而瑞幸賣19元的摩卡就有480ml。這樣一來，MANNER還可以從牛奶等配料上節(jié)省一筆。

如今，MANNER在繁華商圈的門店能輕松賣出上千杯咖啡。筆者在北京王府井商圈的MANNER門店多次買過咖啡，當(dāng)時正值工作日午餐時段，很多人在排隊買咖啡，叫號顯示器顯示該店已賣出了近1000杯咖啡。

MANNER一直堅持不做外賣配送，目的也是為了保持咖啡品質(zhì)。目前看，這點不便利并沒有影響MANNER的門店出杯量。

在開店的成本結(jié)構(gòu)上，MANNER把房租支出降到最低，門店是只有2平米面積的窗口店。MANNER更愿意把錢花在“刀刃”上，比如咖啡豆烘焙設(shè)備、咖啡機和咖啡師等核心資源。這些都是持續(xù)保證高品質(zhì)咖啡，進(jìn)而吸引更多用戶、增加出杯量的關(guān)鍵要素。

一方面通過高品低價的產(chǎn)品做多出杯量，一方面控制房租成本，所以MANNER能做到單店盈利也就不足為奇了。據(jù)《晚點LatePost》報道，MANNER凈利潤率超過10%。如果算上房租、水電費、人員成本等支出后，相同的資本投入下，MANNER其實比星巴克還要賺錢。

不過MANNER的商業(yè)模式能跑通，還有一個非常關(guān)鍵的點：選對地方。

選址策略：從上海開局，錨定星巴克開店

除了“苦練內(nèi)功”做好品控、控制好開店成本之外，MANNER能做到單店盈利，還有一個選擇很關(guān)鍵：選對合適的市場環(huán)境。

MANNER創(chuàng)始人韓玉龍曾在自己家鄉(xiāng)南通開了8年的線下咖啡店，入不敷出，最終關(guān)閉。之后他來到上海，創(chuàng)辦了MANNER。

上海是國內(nèi)最成熟、發(fā)展最快的咖啡市場，在咖啡消費規(guī)模、咖啡門店數(shù)量、咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展等方面都位居全國首位。

根據(jù)第一財經(jīng)發(fā)布的《上?？Х认M指數(shù)》報告，上海人均咖啡消費量每年約20杯，全國人均不過4杯，上海咖啡店總量超過7000家，每萬人咖啡館擁有量為2.85家，達(dá)到了倫敦、紐約、東京等全球咖啡消費大城市的平均水平，而且精品咖啡門店眾多。上?？Х瑞^的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)中，55.88%的咖啡館為精品咖啡或獨立咖啡館。這說明，上海已經(jīng)進(jìn)入了咖啡產(chǎn)業(yè)第三波浪潮時代——追求精品咖啡，像釀酒一樣用精細(xì)工藝制作咖啡。

雖然競爭激烈，但上海的咖啡市場增長空間仍然巨大。大多數(shù)的精品咖啡門店的價位多在30-50元，主打30元價位以下的精品咖啡品牌很少。

即便是入滬二十載，擁有眾多咖啡門店且品牌號召力巨大的星巴克，仍不能滿足人們對“便宜又好喝的咖啡”的需求。星巴克代表的是咖啡產(chǎn)業(yè)第二波浪潮——意式濃縮咖啡為代表的重度烘焙咖啡產(chǎn)品，而且是全球性咖啡連鎖品牌，靠規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化取勝，不能滿足新生代咖啡消費人群追求高性價比、相對小眾的精細(xì)工藝制作的新鮮高品質(zhì)的精品咖啡。

除了選對市場外，MANNER的門店選址策略也是精準(zhǔn)的：開在星巴克附近。

有星巴克門店，說明附近的人有喝咖啡的需求。星巴克門店經(jīng)常人滿為患，很多人點一杯咖啡就待在店里大半天，導(dǎo)致一部分想喝咖啡的顧客只能選擇外帶，或者離開去別的咖啡店。這時候，選擇在星巴克附近開店的MANNER就能輕松獲得星巴克“溢出”的未能及時被滿足的咖啡消費群體，通過“便宜又好喝的精品咖啡”贏得口碑，帶來用戶轉(zhuǎn)化。

就這樣，MANNER以2平米的窗口店模式，主打10-15元價位的精品咖啡，成了上海這個成熟咖啡市場的“性價比之王”。

增長節(jié)奏：穩(wěn)打穩(wěn)扎后，再借力資本求快速增長

線下咖啡門店達(dá)到一定數(shù)量，就具備了規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。有業(yè)內(nèi)人士評論說，在中國開線下咖啡店，關(guān)鍵的門店數(shù)有3個階段：

? 從1家店到10家店，是在把握成本與品控

? 從10家店到100家店，是在跑通規(guī)模和模式

? 100家店以上，是在卡自己的生態(tài)位，并和資本博弈

MANNER成立至今經(jīng)歷了3個類似的階段。

創(chuàng)業(yè)前三年，MANNER穩(wěn)打穩(wěn)扎，一家門店盈利之后才去開另外一家門店。2018年，接受今日資本8000萬元融資時，MANNER在上海只有8家窗口店，處在把控品質(zhì)和成本的早期階段。即使是拿了8000萬投資，MANNER當(dāng)年年底也只新增了5個門店，謹(jǐn)慎把控開店速度，老老實實先跑通商業(yè)模式，爭取每家店都能盈利。

MANNER真正加速開店是在2020年下半年到2021年上半年。國內(nèi)新冠疫情控制住后，新式奶茶等新消費市場受到資本市場的追捧，同屬于新消費市場的咖啡賽道也受到資本熱捧。

2020年底到2021年上半年，MANNER開始走出上海，向全國一二線城市擴張，目前全國有200多家門店。MANNER商業(yè)模式在一二線城市得到驗證，資本也紛紛入局。MANNER也需要借力資本加快在市場中構(gòu)建自己的生態(tài)位，加速開店，預(yù)計2021年底其店面將增加至400-500家。

MANNER也有布局線上渠道，2020年8月正式入駐天貓，主要售賣精品咖啡豆、掛耳咖啡、咖啡設(shè)備及品牌周邊產(chǎn)品。在產(chǎn)品上，MANNER還在“weareMANNER旗艦店”天貓店和“MANNER的咖啡工廠”淘寶店上線了包括便攜咖啡包、精品生豆、燕麥奶、周邊產(chǎn)品等全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品。

如果一切順利，MANNER將極有可能會是中國本土精品咖啡品牌No.1，而這勢必會對星巴克產(chǎn)生影響，尤其是對星巴克的精品咖啡門店——星巴克臻選店。畢竟，對于大多數(shù)還是“咖啡新手”的中國消費者來說，性價比是所向披靡的“大殺器”。

同樣，性價比也是Tims中國快速開拓市場的“大殺器”。

三 Tims中國：在星巴克和精品咖啡之間，造一個“平價星巴克”

Tim Hortons是加拿大咖啡連鎖品牌（以下簡稱Tims），創(chuàng)建于1964年，是僅次于星巴克的全球第二大連鎖咖啡品牌，全球范圍內(nèi)有5000多家門店，不過80%門店在加拿大，被稱為“北美傳奇咖啡品牌” 。Tims的定位是平價、買完即走的便民咖啡。

Tim Hortons隸屬于餐飲品牌國際有限公司（簡稱RBI），該公司還擁有漢堡王、Popeyes兩大品牌。2019年，Tim Hortons正式進(jìn)入中國，在上海開出首家門店。Tims中國是由RBI和笛卡爾資本集團(tuán)（Cartesian Capital Group）設(shè)立的合資公司。

差異化定位：比星巴克便宜50%、年輕一代的咖啡品牌

從咖啡定價看，Tims中國的咖啡定價介于星巴克與精品咖啡品牌之間，多在15-30元區(qū)間，比星巴克便宜50%左右，更像是一個“平價版星巴克”。這個定價錨定了目前的咖啡消費主流客群，這部分人群也是星巴克的核心用戶群，但Tims中國比星巴克便宜50%，可以避開與星巴克的“正面硬扛”。

在門店風(fēng)格上，因為Tims中國走的是“咖啡+甜品+輕食”路線，產(chǎn)品主要包括混合咖啡和以濃咖啡為基礎(chǔ)的冷熱特色飲料，也有甜甜圈、烤三明治等新鮮烘焙食品，所以相對于星巴克的“第三空間”的場景概念，Tims中國營造的是“輕松聚會”的氛圍。溫暖輕松是其想提供給客群的情緒價值。

在品牌的定位上，Tims中國希望成為年輕一代消費的咖啡品牌，讓咖啡成為年輕人的日常行為，因此Tims中國更積極主動迎合中國年輕一代的喜好，借助多種場景來打造品牌的年輕屬性，比如打造“電競”主題店、與嗶哩嗶哩合作“全職高手”主題咖啡館、與餓了么聯(lián)名環(huán)保主題店等，以不同的主題店作為鏈接年輕一代消費群的觸點。

選址策略：在星巴克周圍，快攻新一線城市

Tims中國的開店選址策略跟MANNER一樣，一二線城市的門店都是在星巴克門店附近，吸引星巴克的用戶，尤其是星巴克門店滿足不了的咖啡消費人群。

筆者去過Tims在北京的多個門店，它們大多是在星巴克門店附近。因為更便宜的咖啡、甜甜圈和輕食等食品，吸引了不少星巴克的顧客。筆者還發(fā)現(xiàn)一個細(xì)節(jié)，Tims門店整體的色調(diào)更柔和，比星巴克門店顯得更明亮、充滿活力，給人感覺更溫馨，對于只想找一家咖啡館喝杯咖啡、或者單純談事聊天的顧客來說，Tims門店可能是更適合的選擇。

到2021年6月，Tims咖啡門店已入駐12個城市。從整體布局來看，Tims中國的門店呈現(xiàn)為“扎根上海，擴散全國”的態(tài)勢，這是外國咖啡品牌入華開店的常規(guī)性打法。但Tims中國也瞄準(zhǔn)咖啡館密度較低的新一二線城市，如大連、鄭州、福州、寧波等地，通過錯位競爭，提升擴店效率，避免與星巴克等行業(yè)對手正面競爭。

目前，Tims中國在華擁有388家門店，包括旗艦店、經(jīng)典店和Tims Go（主要用于外送）三種形態(tài)的門店，其門店數(shù)量位居星巴克和瑞幸之后，但比瑞幸少了4000多家。

不過，未來這種格局肯定會迎來變化，因為Tims中國發(fā)展速度非常之快。

增長節(jié)奏：入華2年就計劃上市，開店速度比肩當(dāng)年的瑞幸

Tims進(jìn)入中國市場的2019年，正值中國咖啡行業(yè)競爭激烈的階段，重要的線下咖啡品牌都在快速拓店，尤其是瑞幸咖啡，一年瘋狂開店4000多家，“劍指”星巴克。

在這種市場背景下，Tims作為剛進(jìn)入市場，但卻雄心勃勃的新手，必須投重金跟上競爭。所以，Tims入華之初就表示要在10年甚至更短的時間內(nèi)在中國開出1500家門店。2020年5月，已開店近50家的Tims中國獲得了騰訊獨家的億元級戰(zhàn)略投資。2021年2月，Tims中國獲得第二輪融資，由紅杉資本中國基金領(lǐng)投、騰訊增持、鐘鼎資本跟投。

今年Tims立了更大的Flag：在中國建立“首屈一指”的咖啡店和烘焙店，2026年前建立一個由2750多家門店組成的盈利的連鎖網(wǎng)絡(luò)。Tims中國CEO盧永臣表示，今年的開店速度將達(dá)到每36小時開1家門店。

要實現(xiàn)5年后2750家店的目標(biāo)，Tims需要更多的資本。Tims中國8月16日宣布將通過SPAC方式在納斯達(dá)克上市，其中國業(yè)務(wù)的估值約16.88億美元，交易預(yù)計將在今年第四季度完成。

5年要開店2750家，入華2年就要上市，這種“狂奔”風(fēng)格難免不讓人想起瑞幸咖啡。

但Tims中國不是瑞幸。

商業(yè)模式：注重數(shù)字化運營，門店已盈利

不同于瑞幸咖啡在2018年和2019年的“虧損奔跑”，Tims中國說自己的擴張是“在盈利的基礎(chǔ)上擴張”。

2020年11月，Tims中國CEO盧永臣稱，目前所開門店中Tims咖啡已實現(xiàn)整體盈利。當(dāng)時Tims中國的會員人數(shù)近200萬，80%以上的銷售是來自于會員，月復(fù)購率為40%，線下和線上的占比由原來的8:2或7:3趨近于5:5。

相比瑞幸此前的瘋狂撒幣、撒優(yōu)惠券來拉新求增長的做法，Tims中國更注重精細(xì)化、數(shù)據(jù)化的運營，以此來提高復(fù)購率，獲得盈利。

“從初創(chuàng)公司到星巴克，很多人都看到（中國咖啡市場的）機會?！盩ims中國CEO盧永臣說：“我認(rèn)為我們的關(guān)鍵比較優(yōu)勢是數(shù)字化。”

這跟Tims中國的融資背景和擴張的時機有關(guān)。

2020年5月接受騰訊的戰(zhàn)略投資后，Tims開始借助微信生態(tài)在數(shù)字化創(chuàng)新上進(jìn)行深度探索。借助騰訊的線上資源、數(shù)字化和智慧零售等能力，通過小程序等應(yīng)用，讓顧客從下單到取單更加便捷，同時精準(zhǔn)收集消費數(shù)據(jù)。另外，Tims通過打通線下線上的鏈路，進(jìn)行精細(xì)化運營，包括私域運營。比如門店會邀請熟客通過各種渠道加入企業(yè)微信群，并根據(jù)社群特性定期推相關(guān)新品、優(yōu)惠或活動，完成用戶社群鏈路建設(shè)。Tims咖啡的運營團(tuán)隊也能夠看清消費者的轉(zhuǎn)化路徑、消費偏好等屬性，并在運營中透過消費行為數(shù)據(jù)，針對性推送不同優(yōu)惠券，提高用戶的復(fù)購率。

Tims中國董事長尤彼德（Peter Yu）今年8月表示，2021年第一季度，Tims中國實現(xiàn)了超過40%的同店銷售額增長；在門店層面，過去15個月每個月的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤，被廣泛用以計算公司經(jīng)營業(yè)績）都是正數(shù)。他說，“我們計劃到2026年，銷售增長到超過70億元人民幣，并利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)，在同年將我們的利潤率擴大到19%以上?！?/p>

四預(yù)測未來：增量市場中的機遇與挑戰(zhàn)

我們再回到開頭提出的兩個問題：

1-“鐵打的星巴克，流水的咖啡新貴”格局會不會被打破？

2-MANNER和Tims中國有多大可能打破這種格局？

關(guān)于第1個問題，筆者大膽做出一個預(yù)判，留待時間來檢驗：

現(xiàn)有格局一定會被打破。

全球第三次咖啡浪潮精品咖啡的高潮會在中國。中國咖啡市場不會是“一家獨大”，一家品牌“吃肉”、其他品牌“喝粥”的格局，更有可能是“百花齊放”“百家爭鳴”。

此預(yù)判基于以下兩個判斷：

第一，中國咖啡市場處于增量市場，潛力大，需求旺盛且多樣化。

第一財經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心（CBNData）發(fā)布的《2021青年咖啡生活消費趨勢洞察》顯示，國內(nèi)咖啡消費規(guī)模逐年擴大，咖啡已經(jīng)成為一二線城市居民的剛需。另據(jù)《中國現(xiàn)磨咖啡行業(yè)白皮書》，我國一二線城市當(dāng)中咖啡的滲透率已經(jīng)接近70%，幾乎與茶飲品類相當(dāng)。

對于一二線城市里已養(yǎng)成日常喝咖啡的人來說，其每年喝咖啡的數(shù)量可以達(dá)到300杯，逐漸趨近于成熟的咖啡市場標(biāo)準(zhǔn)。咖啡也逐步從星巴克標(biāo)榜的“社交貨幣”變成“日常飲品”。新生代年輕人的咖啡需求是多樣化的，追求品質(zhì)更好、更方便、高性價比的咖啡，消費場景更多樣化，他們想在家、在辦公室甚至在旅行中都可以喝到美味咖啡。

從人均咖啡飲用量看，中國的增長空間巨大。芬蘭平均每人每年1200杯，瑞士800杯，美國、加拿大則是300-400杯左右?？紤]到飲食文化和消費階段等因素，我們不用歐美國家的人均咖啡飲用量來做對標(biāo)，而選擇同為東亞的韓國和日本來比較。日本和韓國是年人均180杯，而中國北上廣地區(qū)人均15杯，全國每年人均咖啡飲用量僅為6杯。所以說中國的咖啡消費市場還有很大的增長空間。

從產(chǎn)業(yè)布局看，中國咖啡產(chǎn)業(yè)越來越完整和精細(xì)化，供應(yīng)鏈越來越完整和快捷。比如，咖啡產(chǎn)業(yè)最關(guān)鍵的一環(huán)“烘焙”，中國各地規(guī)模不一的烘焙工廠越來越多。而且現(xiàn)在人們買3-7日內(nèi)新鮮烘焙的咖啡豆，可以2-3天就送貨到全國各地。咖啡豆的品質(zhì)也越來越好，比如中國云南地區(qū)近年來的小粒咖啡豆質(zhì)量就很不錯。作為一位手沖咖啡迷，筆者認(rèn)為云南的精品咖啡豆做出的手沖咖啡，其風(fēng)味和品質(zhì)并不輸巴西、哥倫比亞等咖啡大產(chǎn)區(qū)的咖啡豆。

倫敦國際咖啡組織數(shù)據(jù)顯示，中國咖啡消費年均增速達(dá)15%，遠(yuǎn)高于世界2%的增速。到2025年，中國咖啡消費市場規(guī)模預(yù)計將達(dá)到1萬億。

在旺盛需求和產(chǎn)業(yè)鏈逐漸完善的背景下，中國市場近年來誕生了一大批本土精品咖啡、連鎖咖啡品牌、品質(zhì)速溶咖啡等多個垂直賽道的咖啡新品牌，速溶、現(xiàn)磨、即飲、掛耳等各個品類都被帶火，還出現(xiàn)了速溶凍干粉等一些更便捷的創(chuàng)新性咖啡產(chǎn)品。咖啡產(chǎn)品類型之多、營銷方式之豐富、增長速度之快，放眼全球無一其他國家的市場可比。所以，MANNER和Tims中國正當(dāng)其時。

基于上述種種，筆者大膽預(yù)判，全球第三次咖啡浪潮精品咖啡的高潮會在中國發(fā)生。

第二，從整個中國看，中國的咖啡市場還處于早期發(fā)展階段，因為三線以下的城市還屬于有待挖掘的不成熟市場。即使是穩(wěn)坐第一的星巴克也需要努力培育這部分市場。

三線以下城市的人群還沒有形成喝咖啡的日常習(xí)慣行為，更習(xí)慣喝茶、奶茶或茶飲等產(chǎn)品。當(dāng)人們面對咖啡這一個新品類時，高性價比肯定是第一思考的，價格和好喝（苦不苦）更容易驅(qū)動消費行為，至于品質(zhì)如何、哪種精品咖啡類型等這些“精致”層面的思考，不是首要問題。

當(dāng)星巴克、瑞幸咖啡、MANNER和Tims中國咖啡等一眾品牌進(jìn)入下沉市場時，面對的競爭對手既有喜茶、茶顏悅色等奶茶類新消費品牌，也有麥當(dāng)勞、肯德基、便利蜂、711、甚至中石化旗下的便利店等便利店衍生出的咖啡品牌。因為便利店咖啡的價格更低，門店網(wǎng)絡(luò)強大，能形成極強的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。

如果想開發(fā)這些城市的咖啡市場，需要時間、持續(xù)不斷的健康現(xiàn)金流，以及差異化產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這些市場里用戶的獨特需求。

像星巴克這樣的品牌，雖然具備了前兩項優(yōu)勢，但不意味著就能具備第三項優(yōu)勢，這反而是一些咖啡新品牌的突破點。所以，“鐵打的星巴克，流水的咖啡新貴”格局一定會被打破，只是時間問題。

當(dāng)前星巴克的增速放緩可能就是一個佐證。星巴克2021財年第三季度財報顯示，在中國市場內(nèi)，星巴克呈現(xiàn)增長放緩的態(tài)勢：收入約9.1億美元，同比增長約45%，客均消費單價同比下滑約9%；同店銷售額盡管同比增長了約19%，但也不及預(yù)期。

至于第2個問題，MANNER和Tims中國，會不會是打敗“巨人歌利亞”的“少年大衛(wèi)”？

這很大程度上取決于兩者能否把自己的差異化優(yōu)勢發(fā)揮到極致，以自己的優(yōu)勢來對抗星巴克的劣勢，用“不對稱結(jié)構(gòu)”求增長。

筆者在此借用《增長結(jié)構(gòu)》一書中的“不對稱結(jié)構(gòu)”這一概念來做淺顯分析。

所謂不對稱結(jié)構(gòu)，指的是身處差異化中卻不避開行業(yè)領(lǐng)先者的行業(yè)新手挑戰(zhàn)者，尋找競爭對手競爭優(yōu)勢中的薄弱點，力出一孔，讓對手難以回?fù)?，實現(xiàn)在特定細(xì)分市場上的彎道超車式增長。

MANNER和Tims中國的商業(yè)模式都是在一二線城市的市場中，通過差異化定位和高性價比產(chǎn)品，錨定星巴克來吸引客流，獲得增長。兩者的共同優(yōu)勢是：高性價比產(chǎn)品、廣受新一代年輕消費群體的喜愛，這恰恰是星巴克目前因為其品牌的定位而無法快速調(diào)整和改變的。

在快速擴張中，MANNER和Tims中國能否一直堅持自己的差異化優(yōu)勢來打破“鐵打的星巴克”格局，就看兩者能不能經(jīng)得起以下兩種挑戰(zhàn)：

? 在一二線城市的市場中，MANNER和Tims中國能否堅持在門店的規(guī)模化擴張中平衡好品控、高性價比和盈利等關(guān)鍵因素，這樣隨著門店越多越能形成品牌影響力和議價能力；

? 在三線以下城市的市場中，能否通過合作的方式，與有門店網(wǎng)絡(luò)但缺乏好產(chǎn)品的渠道（比如加油站或便利店等）建立聯(lián)盟合作關(guān)系，先快速打開和搶占市場。亦或者，能否借助資本力量做到低成本的快速開店，形成強大的規(guī)模效應(yīng)，同時保持門店盈利。

整體而言，咖啡賽道是一個和時間做朋友的賽道，人們的消費習(xí)慣需要養(yǎng)成，需要好的產(chǎn)品和品牌來“馴化”。目前發(fā)展態(tài)勢來看，MANNER和Tims中國都有意識到一點：上市不代表什么，快速開店也不代表什么，能否把差異化優(yōu)勢發(fā)揮到極致，做到持續(xù)盈利，活得更久更好，才是事情的關(guān)鍵。