近來，泰國天絲集團和它新的中國伙伴，買下了某搜索引擎頁最顯著的廣告位，向查閱紅牛相關信息的網(wǎng)友“宣誓主權”。

在搜索欄輸入“紅牛”，在搜索結果中顯示出泰國天絲集團的聲明：天絲集團是泰國領先的食品和飲料企業(yè)，是紅牛品牌和紅牛商標的創(chuàng)始人，是“紅牛”系列商標在中國等國家及地區(qū)的合法持有人。類似聲明同時也被寫進了泰國天絲及其代理人在中國出品的紅牛安奈吉和紅牛維生素風味飲料的罐體上。

紅牛是中國市場為人熟知的飲料，但如今這一品牌卻面臨尷尬的境地。其背景是，泰國天絲集團和華彬集團對紅牛從經營權、品牌，再到裝潢包裝，已經形成了長達6年的跨國官司。

20世紀70年代，泰國天絲集團創(chuàng)始人許書標發(fā)明了一種滋補性飲料，取名“Kratingdaeng”，正是紅牛的前身。

1995年，華彬集團與泰國天絲牽手，通過“50年合同”“合資合同”等一系列條款，約定了在一定時期內中國市場的經營事宜，由雙方參與的合資公司運營，華彬集團實際掌控了合資公司的運營。

其后，紅牛在中國形成了自己獨特的中文品牌文化和產銷網(wǎng)絡，憑借一句“渴了喝紅牛，困了、累了更要喝紅牛”的廣告語，成為中國市場膾炙人口的飲料品牌之一。期間，華彬集團也將所有籌碼用到了紅牛品牌的運營中，華彬集團及其下屬各類平臺，先后投入數(shù)十億的品牌經費。一路將中國紅牛從零開始，做到了年銷售額超過200億的大型快消單品。

然而，這樣的運營卻也帶來了兩類爭議。

一種爭議認為，泰國天絲是看到了紅牛在中國市場的巨大成績后，要來搶奪紅牛的成果。畢竟一個年銷售額超過200億的快消單品，在全球都是頂流的存在。但是這種邏輯忽視了中國紅牛的起源。泰國天絲與中國紅牛，有切不斷的基因的傳承。在中國紅牛的發(fā)展過程中，無法回避泰國天絲作為紅牛創(chuàng)始人的歷史沿革。

毋庸置疑，無論是奧地利的“red bull”，還是中國紅牛，都起源于泰國，泰國天絲集團在全球紅牛(red bull)的發(fā)展中，理應享受應得的紅利。

另一種爭議則認為，華彬集團是租客，泰國天絲集團是房東。一直以來，由中國紅牛向泰國天絲支付品牌使用費，類似租客向房東支付房租。當房東“不想租了”，自然租客要“卷鋪蓋走人”。

泰國天絲的聲明的確像極了一個“房東”的主權宣誓。然而，中國紅牛的發(fā)展，又無法撇開華彬集團的元素。華彬集團董事長嚴彬是紅牛維他命飲料有限公司(下稱中國紅牛)的創(chuàng)始人，產品中文名稱“紅牛維生素功能飲料”，亦是出自嚴彬筆下。

如果將中國市場紅牛當成一棟獨立的建筑，華彬集團顯然也是蓋房子的人。如果從“天時、地利、人和”來看，恰逢中國市場的蓬勃發(fā)展，無疑是泰國天絲和華彬集團的“天時”，中國消費者的認可是“地利”，而泰國天絲和華彬集團的通力合作是“人和”。當“人和”打破，在衡量這座建筑的權屬時，反而將原來的“天時和地利”的元素忽略，這種判斷顯然也是對企業(yè)發(fā)展歷史的不負責任。

在華彬集團和泰國天絲集團長達6年時間的跨國官司里，紅牛以及圍繞紅牛產業(yè)搭建的數(shù)十萬人的產業(yè)生態(tài)圈被打破。紅牛作為一個整體品牌，也在這場爭端中，陷入無休無止的內耗。

如果“租房理論”不成立，泰國天絲集團與華彬集團又執(zhí)意不續(xù)前緣，如何定性、定量的拆解紅牛在中國的巨大利益?筆者認為，這一點要秉承的原則是，用歷史的眼光，明確紅牛品牌的定性問題，當然，這也是對企業(yè)以及品牌該有的責任。

在這一基本框架下，理應對中國紅牛品牌的成因與發(fā)展進行客觀追溯，對泰國天絲集團與華彬集團的歷史合作，與彼時的歷史法律法規(guī)進行匹配，對于雙方合作的初衷進行還原。

如此龐大的利益，不應當出現(xiàn)一紙“逐客令”就“解除租約”的似是而非的邏輯框架下，而是需要定量來看待泰國天絲和華彬集團對于中國紅牛的品牌貢獻度，畢竟，涉及到利益分配，就需要一筆一筆算清楚。

目前對于品牌價值，擁有成熟的估值模型，全球知名的審計機構都有一套市場認可的計算方式。不妨在充分考慮品牌價值的情況下，對“共同財產”按照法定比例做出拆析。如果無法攜手共進，免不了一方的黯淡立場，或許只有合理的對價才是最后的體面。

現(xiàn)在看來，紅牛注定無法再重現(xiàn)“渴了喝紅牛，困了、累了更要喝紅牛”時期的輝煌。然而，市場最期待的無疑是雙方能夠攜手如常。畢竟紅牛一紙品牌的背后，也關乎中國內地數(shù)十萬人的生計。一個品牌創(chuàng)建的初衷，就是要謀求創(chuàng)新發(fā)展。破壞式的品牌紛爭，只會帶來相關產業(yè)內卷，造成品牌的損失。

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