原標(biāo)題：美國要搞“最后一公里交換平臺(tái)”，京東天貓們是否可以借鑒?

編者按：隨著電子商務(wù)規(guī)模的不斷發(fā)展以及消費(fèi)者對送貨的要求日益刁鉆，物流公司原有的商業(yè)模式和運(yùn)營模式以及無法適應(yīng)，必須顛覆自己才能跟上形勢。PwC分析了美國物流公司的現(xiàn)狀以及最后一公里的困境，提出了讓零售商、消費(fèi)者以及快遞公司均能從中獲益并且提高效率的解決方案——建立最后一公里交換平臺(tái)，這個(gè)想法也許國內(nèi)也可以借鑒。

只需在美國隨便一個(gè)典型的居住區(qū)十字路口停下來看一下，你就會(huì)看到各種各樣的送貨車經(jīng)過。FedEx、UPS、以及美國郵政的卡車在街區(qū)間穿梭，接收或者投遞包裹，有時(shí)候還不止一次。這些大型的正規(guī)軍日益加入到由OnTrac或者LaserShip這樣的地區(qū)運(yùn)輸公司以及沒標(biāo)識(shí)不穿制服的司機(jī)駕駛的替沃爾瑪以及Roadie、Doorman與Sidecar等在線初創(chuàng)企業(yè)服務(wù)的零擔(dān)貨車隊(duì)伍行列。很快，由獨(dú)立公司運(yùn)營，貼上Amazon商標(biāo)的車隊(duì)也會(huì)加入這支大軍。

零售銷售鏈所謂的最后一公里活動(dòng)節(jié)奏加快反映出電子商務(wù)的繁榮。根據(jù)美國人口統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，電子商務(wù)占到了美國零售總銷售的9%，并且還在以兩位數(shù)的節(jié)奏增長。據(jù)PwC的戰(zhàn)略咨詢部門Strategy&預(yù)計(jì)，美國的包裹量預(yù)計(jì)將從2018年的110億增長到2020年的160億。主要由電子商務(wù)產(chǎn)生的B2C物流占到了目前總量的一半以上，而且這個(gè)占比到2020年將達(dá)到2/3。從很多方面來說，這似乎是個(gè)陽光普照的故事。相比于僅僅幾年前，消費(fèi)者擁有了更多的購物選擇，而且他們的在線購物的遞送速度也比幾年前快得多了。零售商可以接觸到更多的新客戶，而且能夠以更快更高靈活的分銷鏈更好地服務(wù)現(xiàn)有客戶。運(yùn)輸公司正好站在一波對其服務(wù)新需求的風(fēng)口浪尖上。

不過所有這些增長都會(huì)帶來一些危險(xiǎn)。在這個(gè)快速變化的市場零售商和運(yùn)輸公司之類都面臨著挑戰(zhàn)。這兩個(gè)板塊都面臨Amazon的威脅。這家公司是電子商務(wù)催生繁榮的巨獸，有著1億的Amazon Prime會(huì)員，包裹量占到了美國總量的25%，而且預(yù)計(jì)到2020年將占到50%。由于有一個(gè)垂直集成的網(wǎng)絡(luò)可以提供天然優(yōu)勢，Amazon處在統(tǒng)治零售和物流兩端的有利位置。

對零售商和物流提供商的第二個(gè)威脅更為系統(tǒng)性。管理包裹遞送的傳統(tǒng)方式，包括中心輻射型地面網(wǎng)絡(luò)，大規(guī)模地區(qū)性配送設(shè)施、車隊(duì)等，這些都是針對長距離的城市間遞送而優(yōu)化的。因此，現(xiàn)在已經(jīng)不適合于擴(kuò)張的電子商務(wù)這一新現(xiàn)實(shí)——也就是趨勢正日益的本地化(運(yùn)程低于50英里的運(yùn)輸量以25%的年增長率在發(fā)展)。此外，運(yùn)輸公司還得努力適應(yīng)最后一公里的需求的波動(dòng)。比方說，12月份的巔峰運(yùn)量要比9月份的高出25%，這導(dǎo)致承運(yùn)商要倉促雇傭數(shù)萬名的臨時(shí)工并且每年還得增加運(yùn)力。每天的波動(dòng)其實(shí)還會(huì)高得多，節(jié)日期間有時(shí)候運(yùn)量要比日均量高一個(gè)數(shù)量級(jí)。

與此同時(shí)，新的遞送方法——比如一些商店自己雇人運(yùn)送，或者一些初創(chuàng)企業(yè)眾包運(yùn)輸車輛和司機(jī)等——這些都只能在非常本地的范疇內(nèi)高效運(yùn)營，地區(qū)性擴(kuò)張能獲得的好處寥寥無幾。

出于所有這些理由，設(shè)計(jì)更好的最后一公里解決方案將會(huì)成為爭奪電子商務(wù)霸權(quán)的下一場大戰(zhàn)。要想有效地與Amazon的優(yōu)勢競爭，零售商和運(yùn)輸提供商需要想辦法更好地進(jìn)行協(xié)調(diào)，更精確地匹配需求，這樣才能在任何一天都能提供可盈利的遞送服務(wù)。

解決方案是建設(shè)一個(gè)驅(qū)動(dòng)遞送決策的“最后一公里”平臺(tái)，關(guān)鍵是，讓零售商和運(yùn)輸提供商共同塑造運(yùn)輸需求并且不斷地根據(jù)最后一公里天然的變化進(jìn)行調(diào)整。這樣一種交換可以為消費(fèi)者、零售商以及運(yùn)輸提供商帶來三方共贏。在這些公司當(dāng)中，F(xiàn)edEx和UPS處在顛覆自身業(yè)務(wù)建立這一新范式的最佳位置。這兩家每一家都有可能給平臺(tái)帶來總體交易量的顯著份額。而且每一家都可以通過從有著大塊固定成本的商品化提供商演變成為行動(dòng)更敏捷的玩家而獲得可觀業(yè)務(wù)，并且能夠夠Amazon、咄咄逼人的地區(qū)玩家或者從眾所周知的車庫誕生的網(wǎng)絡(luò)新規(guī)一爭高下。

最后一公里的困境

零售銷售鏈最后一公里遞送的成本效益難題從一開始就困擾著電子商務(wù)。最后一公里的障礙曾經(jīng)在1990年代和2000年代初扼殺了許多互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)，比如Webvan。但是盡管此后電子商務(wù)取得了發(fā)展并不斷演進(jìn)，再加上智能手機(jī)、app的出現(xiàn)以及連接性的改善，但最后一公里根本性的經(jīng)濟(jì)性問題仍然未能得到解決。

不妨以電子商務(wù)消費(fèi)者的身份考慮一下你自己的體驗(yàn)。如果你在周二早上收到了USPS寄過來的一個(gè)新的拇指存儲(chǔ)器的包裹，然后幾小時(shí)后FedEx又送來一件美容化妝品包裹，周三UPS又送過來一本書，周五沃爾瑪送來一箱日雜百貨，很容易就會(huì)意識(shí)到這四趟運(yùn)輸?shù)奶烊坏牡托?。如果我們反過來想象一下運(yùn)輸提供商可以一輛車把這四樣?xùn)|西一起一次性送上門的話，顯然效率就會(huì)大大提升，而且每包裹運(yùn)輸成本大概會(huì)降50%，從而讓消費(fèi)者的成本下降，零售商、運(yùn)輸提供商的利潤上升。

顯然，像FedEx、UPS以及USPS(既是公共板塊的競爭對手也是合作伙伴，因?yàn)镕edEx、UPS以及Amazon都把顯著份額的最后一公里運(yùn)送任務(wù)交給了郵政服務(wù))這樣的傳統(tǒng)物流公司被迫要跟上需求。歷史上，就像制造業(yè)一樣，規(guī)模建設(shè)是降低最后一公里成本的主要杠桿。但在今天，電子商務(wù)的崛起浪潮甚至?xí){到最大規(guī)模的商務(wù)運(yùn)輸。像Amazon、沃爾瑪以及Target等大型零售商運(yùn)送量越大，他們預(yù)期的每單折扣就會(huì)越低。傳統(tǒng)物流提供商在利用波峰定價(jià)方面一直都很緩慢。而下降的利潤使得對最后一公里進(jìn)行跟上增長節(jié)奏所必須的投資很難。

迄今為止大部分響應(yīng)都是被動(dòng)式的。OnTrac和LaserShip把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了更小的零售商，在全國網(wǎng)絡(luò)中定價(jià)不合理的高運(yùn)量區(qū)域提供服務(wù)，這讓他們得以快速發(fā)展。電子商務(wù)市場的其他玩家則嘗試著把成本方程式中的運(yùn)送-供應(yīng)組件做得更加靈活。眾包個(gè)人車輛和快遞員，以更靈活的供應(yīng)匹配運(yùn)送需求也是修正傳統(tǒng)運(yùn)輸提供商“固定”性的辦法之一。沃爾瑪已經(jīng)測試過多種解決方案，包括路邊收貨(“點(diǎn)擊并收集”)以及“輔助送貨”服務(wù)，也就是員工可以選擇在下班回家的時(shí)候用個(gè)人車輛幫消費(fèi)者送貨。

2017年底的時(shí)候，Target對最后一公里問題已經(jīng)變得非常擔(dān)心，所以支付了5.5億美元買下了Shipt，這是一家成立不足5年的眾包提供商。Amazon正在利用對全食超市的收購將日雜百貨與其他電子商務(wù)包裹一起運(yùn)送以提高路線密度。而不甘落后的沃爾瑪在2018年正在把“pickup towers”增加到了它在美國的500家實(shí)體店，從而將需求集中到一個(gè)運(yùn)送點(diǎn)。這些自動(dòng)化的運(yùn)送中樞其實(shí)跟我們在15多年前描寫過的一個(gè)概念很相似，也就是玩家設(shè)計(jì)解決方案把在線的訂單集中到安全的街區(qū)保管箱而不是個(gè)人家中。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)想法在美國都失敗了。但是DHL在德國有3000個(gè)“packstation”，德國約90%的人口可以在10分鐘之內(nèi)到達(dá)其中的一個(gè)。類似的第三方送貨點(diǎn)概念在哥斯達(dá)黎加和拉脫維亞也能看到。

在任意一天(尤其是黑色星期五和節(jié)日季)管理需求的困難已經(jīng)植入到當(dāng)前的電子商務(wù)生態(tài)體系當(dāng)中。運(yùn)輸提供商通常在網(wǎng)上購物車交易完成之前都不了解購買情況。(你是不是經(jīng)常到FedEx或者UPS網(wǎng)站上跟蹤包裹情況卻只被告知運(yùn)輸人正在等待購物信息?)零售公司本身那里的信息往往都是孤立的，訂單管理、存貨管理以及發(fā)貨人交易管理系統(tǒng)之間就像一根根的煙囪——這些導(dǎo)致運(yùn)送信息出現(xiàn)滯后。

當(dāng)零售商搞促銷計(jì)劃導(dǎo)致運(yùn)輸量飆升時(shí)，他們未必會(huì)把飆升的需求與運(yùn)輸提供商進(jìn)行溝通。即便運(yùn)輸高峰對零售商和運(yùn)輸提供商都是大規(guī)模的，這兩個(gè)玩家都是各自猜測總量會(huì)是怎樣。因此，零售商往往給履行和運(yùn)送資源帶來巨大壓力。

建設(shè)最后一公里的交換

這個(gè)問題的解決方案是最后一公里運(yùn)輸交換，通過它將消費(fèi)者、零售商以及運(yùn)輸公司通過數(shù)字化平臺(tái)連接到一起。這可以解決當(dāng)今電子商務(wù)生態(tài)體系面臨的許多困難挑戰(zhàn)，并且為消費(fèi)者、零售商以及包裹運(yùn)送提供商帶來好處，提升便利性、透明性、效率并且節(jié)省成本。在消費(fèi)者不斷提高的期望、技術(shù)的發(fā)展、新進(jìn)入者的涌現(xiàn)，以及共享經(jīng)濟(jì)崛起導(dǎo)致的顛覆之中，這樣的一個(gè)交換平臺(tái)可以開辟出一條前進(jìn)的道路。

這個(gè)交換平臺(tái)會(huì)有效地推翻原有腳本。運(yùn)輸公司和零售商可以不再對別人的決定作出被動(dòng)響應(yīng)，而是在銷售過程中更早地設(shè)計(jì)需求并且對供需進(jìn)行工臺(tái)平衡，就像Uber利用波峰定價(jià)來鼓勵(lì)更多的司機(jī)在高峰需求時(shí)刻到需求高峰地點(diǎn)工作一樣。此類針對電子商務(wù)包裹運(yùn)送的平臺(tái)需要多邊的參與，包括零售商和最后一公里運(yùn)輸提供商。在這個(gè)平臺(tái)上，信息不再是按照一個(gè)點(diǎn)到一個(gè)點(diǎn)的線性方式傳遞，而是需要在所有玩家之間動(dòng)態(tài)共享。這個(gè)交換的參與者需要有復(fù)雜的算法幫助他們?nèi)绾胃們r(jià)在特定一天的特定時(shí)間遞送特定包裹到特定地點(diǎn)。比方說，假設(shè)有一家運(yùn)輸公司原先已經(jīng)計(jì)劃要講一件衣服從Nordstrom運(yùn)送到亞特蘭大郊外Dunwoody的一戶家庭。則這家運(yùn)輸公司可以提供更好的價(jià)格運(yùn)送給此戶鄰居的額外包裹(來自Nordstorm或者其他零售商)或者為同一客戶的另一項(xiàng)快遞提供甚至更好的價(jià)格。相應(yīng)地，Best Buy也許愿意為亞特蘭大超額庫存的電視提供折扣。

最后一公里平臺(tái)需要實(shí)時(shí)將零售商的訂單管理與存貨數(shù)據(jù)與包裹及遞送資源數(shù)據(jù)進(jìn)行連接。因?yàn)閿?shù)據(jù)從大型主機(jī)發(fā)送到大型主機(jī)已經(jīng)不再可行，所以基于云的的生態(tài)體系應(yīng)該是最理想的，因?yàn)榭梢詫鼣?shù)據(jù)、資源可用性數(shù)據(jù)以及分析跟洞察放到一起，并且還可以提供揀貨和運(yùn)送路線的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。換個(gè)比較方式，此類平臺(tái)將需要可與支撐Google AdWoods的生態(tài)體系相提并論的分析復(fù)雜性。后者每個(gè)月都要拍賣數(shù)十億次關(guān)鍵字搜索以確保Google搜索平臺(tái)的廣告商與消費(fèi)者價(jià)值的最大化。數(shù)據(jù)安全，包括消費(fèi)者隱私，專有公司數(shù)據(jù)的保護(hù)，以及交易安全——這些都是非常關(guān)鍵的。這一戰(zhàn)略會(huì)收到很多回報(bào)。

消費(fèi)者將受益于在最初的銷售點(diǎn)看到直接購物激勵(lì)和選項(xiàng)。而且他們還會(huì)受到間接購物激勵(lì)，因?yàn)榱闶凵虝?huì)在送貨需求低迷的時(shí)候?qū)⑾陆档倪\(yùn)輸成本傳遞給消費(fèi)者。消費(fèi)者通常對整個(gè)運(yùn)送過程也會(huì)更加了解，互動(dòng)也會(huì)更多。

零售商將受益于聚合的威力，既能保留他們自己的在線店面和身份，同時(shí)又能通過最后一公里交換提供更多更好的送貨選項(xiàng)，從而與Amazon可提供的體驗(yàn)相匹敵。他們的運(yùn)輸成本也會(huì)下降。

傳統(tǒng)快遞公司會(huì)建設(shè)更靈活和高效的網(wǎng)絡(luò)。FedEx和UPS的供應(yīng)鏈已經(jīng)經(jīng)過了高度優(yōu)化，可應(yīng)對原有網(wǎng)絡(luò)內(nèi)含的固定約束。但是最后一公里交換能夠讓他們滿足管理供應(yīng)鏈成本的挑戰(zhàn)，盡管電子商務(wù)規(guī)模增長存在著天生的可變性。他們將可以在電子商務(wù)銷售過程中更早地看到需求的變動(dòng)，并且用激勵(lì)手段、動(dòng)態(tài)定價(jià)以及實(shí)時(shí)資源匹配來塑造需求。實(shí)際上，他們能夠重新對問題進(jìn)行框定，從而更好地設(shè)計(jì)和利用他們固定的送貨車隊(duì)——將在同一時(shí)間范圍內(nèi)對同一條大街用多輛貨車送貨的需求最小化。(他們甚至還會(huì)建立一個(gè)二級(jí)市場在不同快遞網(wǎng)絡(luò)間交換包裹來消除此類冗余的覆蓋范圍。)

顛覆自己

盡管這個(gè)提議的交換平臺(tái)看起來似乎只有理論可能性而且非常的未來主義，但是企業(yè)有充分的理由現(xiàn)在就采取行動(dòng)使之變成現(xiàn)實(shí)。電子商務(wù)的規(guī)?？赡苓€會(huì)繼續(xù)蓬勃發(fā)展，而物流公司面臨的挑戰(zhàn)將會(huì)變得更加嚴(yán)重。自從2005年以來消費(fèi)者的期望已經(jīng)被重置，其標(biāo)志是Amazon為Amazon Prime用戶引入了2天免費(fèi)送達(dá)。隨后用戶的期望就開始逐步升高。消費(fèi)者現(xiàn)在已經(jīng)把2天到貨視為默認(rèn)，并且日益期望自己買的東西能夠在下單的次日就拿到手，或者甚至當(dāng)天就送達(dá)。僅僅在5年前，物流公司還是每周只有5天送貨。2017年UPS轉(zhuǎn)成了6天。Amazon在2014年跟USPS達(dá)成協(xié)議后開始安排周日送貨——整個(gè)快遞業(yè)不久之后都將轉(zhuǎn)變到天天送貨的做法。零售銷售的最后一公里可能會(huì)變得更加擁擠、競爭更加激烈。

當(dāng)前電子商務(wù)的發(fā)展軌跡正朝著這樣一個(gè)未來逼近，在這個(gè)未來里，F(xiàn)edEx、UPS等物流公司會(huì)變成商品化的玩家，而在這場游戲中他們的勝算也將令其他玩家受益。但是現(xiàn)在行動(dòng)會(huì)讓其他公司改變這一軌跡。建立最后一公里交換能夠以更加復(fù)雜的方式應(yīng)對需求，從根本上顛覆最后一公里的快遞業(yè)。如前面指出那樣，F(xiàn)edEx、UPS最有可能成為顛覆者。他們在整個(gè)物流業(yè)務(wù)中占據(jù)了顯著的份額，再加上擁有龐大的資源庫以及高度演進(jìn)的快遞能力，讓他們有下大注所必須的資本。也有可能零售商和物流公司聯(lián)合起來組成財(cái)團(tuán)建立一個(gè)交換中心。具體細(xì)節(jié)上也許區(qū)塊鏈技術(shù)會(huì)得到更廣泛的接受。

最后，如果電子商務(wù)遞送變得更高效的話，消費(fèi)者和零售商都會(huì)看到顯著好處。但盡管如此，解決最后一公里困境很有可能會(huì)成為運(yùn)輸公司的一個(gè)生存挑戰(zhàn)。建立最后一公里交換可以讓他們塑造一個(gè)更有利自己的未來。

關(guān)鍵詞： 美國 零售商 沃爾瑪