原標題：美國要搞“最后一公里交換平臺”，京東天貓們是否可以借鑒?

編者按：隨著電子商務規(guī)模的不斷發(fā)展以及消費者對送貨的要求日益刁鉆，物流公司原有的商業(yè)模式和運營模式以及無法適應，必須顛覆自己才能跟上形勢。PwC分析了美國物流公司的現(xiàn)狀以及最后一公里的困境，提出了讓零售商、消費者以及快遞公司均能從中獲益并且提高效率的解決方案——建立最后一公里交換平臺，這個想法也許國內(nèi)也可以借鑒。

只需在美國隨便一個典型的居住區(qū)十字路口停下來看一下，你就會看到各種各樣的送貨車經(jīng)過。FedEx、UPS、以及美國郵政的卡車在街區(qū)間穿梭，接收或者投遞包裹，有時候還不止一次。這些大型的正規(guī)軍日益加入到由OnTrac或者LaserShip這樣的地區(qū)運輸公司以及沒標識不穿制服的司機駕駛的替沃爾瑪以及Roadie、Doorman與Sidecar等在線初創(chuàng)企業(yè)服務的零擔貨車隊伍行列。很快，由獨立公司運營，貼上Amazon商標的車隊也會加入這支大軍。

零售銷售鏈所謂的最后一公里活動節(jié)奏加快反映出電子商務的繁榮。根據(jù)美國人口統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，電子商務占到了美國零售總銷售的9%，并且還在以兩位數(shù)的節(jié)奏增長。據(jù)PwC的戰(zhàn)略咨詢部門Strategy&預計，美國的包裹量預計將從2018年的110億增長到2020年的160億。主要由電子商務產(chǎn)生的B2C物流占到了目前總量的一半以上，而且這個占比到2020年將達到2/3。從很多方面來說，這似乎是個陽光普照的故事。相比于僅僅幾年前，消費者擁有了更多的購物選擇，而且他們的在線購物的遞送速度也比幾年前快得多了。零售商可以接觸到更多的新客戶，而且能夠以更快更高靈活的分銷鏈更好地服務現(xiàn)有客戶。運輸公司正好站在一波對其服務新需求的風口浪尖上。

不過所有這些增長都會帶來一些危險。在這個快速變化的市場零售商和運輸公司之類都面臨著挑戰(zhàn)。這兩個板塊都面臨Amazon的威脅。這家公司是電子商務催生繁榮的巨獸，有著1億的Amazon Prime會員，包裹量占到了美國總量的25%，而且預計到2020年將占到50%。由于有一個垂直集成的網(wǎng)絡可以提供天然優(yōu)勢，Amazon處在統(tǒng)治零售和物流兩端的有利位置。

對零售商和物流提供商的第二個威脅更為系統(tǒng)性。管理包裹遞送的傳統(tǒng)方式，包括中心輻射型地面網(wǎng)絡，大規(guī)模地區(qū)性配送設施、車隊等，這些都是針對長距離的城市間遞送而優(yōu)化的。因此，現(xiàn)在已經(jīng)不適合于擴張的電子商務這一新現(xiàn)實——也就是趨勢正日益的本地化(運程低于50英里的運輸量以25%的年增長率在發(fā)展)。此外，運輸公司還得努力適應最后一公里的需求的波動。比方說，12月份的巔峰運量要比9月份的高出25%，這導致承運商要倉促雇傭數(shù)萬名的臨時工并且每年還得增加運力。每天的波動其實還會高得多，節(jié)日期間有時候運量要比日均量高一個數(shù)量級。

與此同時，新的遞送方法——比如一些商店自己雇人運送，或者一些初創(chuàng)企業(yè)眾包運輸車輛和司機等——這些都只能在非常本地的范疇內(nèi)高效運營，地區(qū)性擴張能獲得的好處寥寥無幾。

出于所有這些理由，設計更好的最后一公里解決方案將會成為爭奪電子商務霸權的下一場大戰(zhàn)。要想有效地與Amazon的優(yōu)勢競爭，零售商和運輸提供商需要想辦法更好地進行協(xié)調(diào)，更精確地匹配需求，這樣才能在任何一天都能提供可盈利的遞送服務。

解決方案是建設一個驅(qū)動遞送決策的“最后一公里”平臺，關鍵是，讓零售商和運輸提供商共同塑造運輸需求并且不斷地根據(jù)最后一公里天然的變化進行調(diào)整。這樣一種交換可以為消費者、零售商以及運輸提供商帶來三方共贏。在這些公司當中，F(xiàn)edEx和UPS處在顛覆自身業(yè)務建立這一新范式的最佳位置。這兩家每一家都有可能給平臺帶來總體交易量的顯著份額。而且每一家都可以通過從有著大塊固定成本的商品化提供商演變成為行動更敏捷的玩家而獲得可觀業(yè)務，并且能夠夠Amazon、咄咄逼人的地區(qū)玩家或者從眾所周知的車庫誕生的網(wǎng)絡新規(guī)一爭高下。

最后一公里的困境

零售銷售鏈最后一公里遞送的成本效益難題從一開始就困擾著電子商務。最后一公里的障礙曾經(jīng)在1990年代和2000年代初扼殺了許多互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)，比如Webvan。但是盡管此后電子商務取得了發(fā)展并不斷演進，再加上智能手機、app的出現(xiàn)以及連接性的改善，但最后一公里根本性的經(jīng)濟性問題仍然未能得到解決。

不妨以電子商務消費者的身份考慮一下你自己的體驗。如果你在周二早上收到了USPS寄過來的一個新的拇指存儲器的包裹，然后幾小時后FedEx又送來一件美容化妝品包裹，周三UPS又送過來一本書，周五沃爾瑪送來一箱日雜百貨，很容易就會意識到這四趟運輸?shù)奶烊坏牡托?。如果我們反過來想象一下運輸提供商可以一輛車把這四樣東西一起一次性送上門的話，顯然效率就會大大提升，而且每包裹運輸成本大概會降50%，從而讓消費者的成本下降，零售商、運輸提供商的利潤上升。

顯然，像FedEx、UPS以及USPS(既是公共板塊的競爭對手也是合作伙伴，因為FedEx、UPS以及Amazon都把顯著份額的最后一公里運送任務交給了郵政服務)這樣的傳統(tǒng)物流公司被迫要跟上需求。歷史上，就像制造業(yè)一樣，規(guī)模建設是降低最后一公里成本的主要杠桿。但在今天，電子商務的崛起浪潮甚至會威脅到最大規(guī)模的商務運輸。像Amazon、沃爾瑪以及Target等大型零售商運送量越大，他們預期的每單折扣就會越低。傳統(tǒng)物流提供商在利用波峰定價方面一直都很緩慢。而下降的利潤使得對最后一公里進行跟上增長節(jié)奏所必須的投資很難。

迄今為止大部分響應都是被動式的。OnTrac和LaserShip把目標瞄準了更小的零售商，在全國網(wǎng)絡中定價不合理的高運量區(qū)域提供服務，這讓他們得以快速發(fā)展。電子商務市場的其他玩家則嘗試著把成本方程式中的運送-供應組件做得更加靈活。眾包個人車輛和快遞員，以更靈活的供應匹配運送需求也是修正傳統(tǒng)運輸提供商“固定”性的辦法之一。沃爾瑪已經(jīng)測試過多種解決方案，包括路邊收貨(“點擊并收集”)以及“輔助送貨”服務，也就是員工可以選擇在下班回家的時候用個人車輛幫消費者送貨。

2017年底的時候，Target對最后一公里問題已經(jīng)變得非常擔心，所以支付了5.5億美元買下了Shipt，這是一家成立不足5年的眾包提供商。Amazon正在利用對全食超市的收購將日雜百貨與其他電子商務包裹一起運送以提高路線密度。而不甘落后的沃爾瑪在2018年正在把“pickup towers”增加到了它在美國的500家實體店，從而將需求集中到一個運送點。這些自動化的運送中樞其實跟我們在15多年前描寫過的一個概念很相似，也就是玩家設計解決方案把在線的訂單集中到安全的街區(qū)保管箱而不是個人家中。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)想法在美國都失敗了。但是DHL在德國有3000個“packstation”，德國約90%的人口可以在10分鐘之內(nèi)到達其中的一個。類似的第三方送貨點概念在哥斯達黎加和拉脫維亞也能看到。

在任意一天(尤其是黑色星期五和節(jié)日季)管理需求的困難已經(jīng)植入到當前的電子商務生態(tài)體系當中。運輸提供商通常在網(wǎng)上購物車交易完成之前都不了解購買情況。(你是不是經(jīng)常到FedEx或者UPS網(wǎng)站上跟蹤包裹情況卻只被告知運輸人正在等待購物信息?)零售公司本身那里的信息往往都是孤立的，訂單管理、存貨管理以及發(fā)貨人交易管理系統(tǒng)之間就像一根根的煙囪——這些導致運送信息出現(xiàn)滯后。

當零售商搞促銷計劃導致運輸量飆升時，他們未必會把飆升的需求與運輸提供商進行溝通。即便運輸高峰對零售商和運輸提供商都是大規(guī)模的，這兩個玩家都是各自猜測總量會是怎樣。因此，零售商往往給履行和運送資源帶來巨大壓力。

建設最后一公里的交換

這個問題的解決方案是最后一公里運輸交換，通過它將消費者、零售商以及運輸公司通過數(shù)字化平臺連接到一起。這可以解決當今電子商務生態(tài)體系面臨的許多困難挑戰(zhàn)，并且為消費者、零售商以及包裹運送提供商帶來好處，提升便利性、透明性、效率并且節(jié)省成本。在消費者不斷提高的期望、技術的發(fā)展、新進入者的涌現(xiàn)，以及共享經(jīng)濟崛起導致的顛覆之中，這樣的一個交換平臺可以開辟出一條前進的道路。

這個交換平臺會有效地推翻原有腳本。運輸公司和零售商可以不再對別人的決定作出被動響應，而是在銷售過程中更早地設計需求并且對供需進行工臺平衡，就像Uber利用波峰定價來鼓勵更多的司機在高峰需求時刻到需求高峰地點工作一樣。此類針對電子商務包裹運送的平臺需要多邊的參與，包括零售商和最后一公里運輸提供商。在這個平臺上，信息不再是按照一個點到一個點的線性方式傳遞，而是需要在所有玩家之間動態(tài)共享。這個交換的參與者需要有復雜的算法幫助他們?nèi)绾胃們r在特定一天的特定時間遞送特定包裹到特定地點。比方說，假設有一家運輸公司原先已經(jīng)計劃要講一件衣服從Nordstrom運送到亞特蘭大郊外Dunwoody的一戶家庭。則這家運輸公司可以提供更好的價格運送給此戶鄰居的額外包裹(來自Nordstorm或者其他零售商)或者為同一客戶的另一項快遞提供甚至更好的價格。相應地，Best Buy也許愿意為亞特蘭大超額庫存的電視提供折扣。

最后一公里平臺需要實時將零售商的訂單管理與存貨數(shù)據(jù)與包裹及遞送資源數(shù)據(jù)進行連接。因為數(shù)據(jù)從大型主機發(fā)送到大型主機已經(jīng)不再可行，所以基于云的的生態(tài)體系應該是最理想的，因為可以將包裹數(shù)據(jù)、資源可用性數(shù)據(jù)以及分析跟洞察放到一起，并且還可以提供揀貨和運送路線的動態(tài)優(yōu)化。換個比較方式，此類平臺將需要可與支撐Google AdWoods的生態(tài)體系相提并論的分析復雜性。后者每個月都要拍賣數(shù)十億次關鍵字搜索以確保Google搜索平臺的廣告商與消費者價值的最大化。數(shù)據(jù)安全，包括消費者隱私，專有公司數(shù)據(jù)的保護，以及交易安全——這些都是非常關鍵的。這一戰(zhàn)略會收到很多回報。

消費者將受益于在最初的銷售點看到直接購物激勵和選項。而且他們還會受到間接購物激勵，因為零售商會在送貨需求低迷的時候?qū)⑾陆档倪\輸成本傳遞給消費者。消費者通常對整個運送過程也會更加了解，互動也會更多。

零售商將受益于聚合的威力，既能保留他們自己的在線店面和身份，同時又能通過最后一公里交換提供更多更好的送貨選項，從而與Amazon可提供的體驗相匹敵。他們的運輸成本也會下降。

傳統(tǒng)快遞公司會建設更靈活和高效的網(wǎng)絡。FedEx和UPS的供應鏈已經(jīng)經(jīng)過了高度優(yōu)化，可應對原有網(wǎng)絡內(nèi)含的固定約束。但是最后一公里交換能夠讓他們滿足管理供應鏈成本的挑戰(zhàn)，盡管電子商務規(guī)模增長存在著天生的可變性。他們將可以在電子商務銷售過程中更早地看到需求的變動，并且用激勵手段、動態(tài)定價以及實時資源匹配來塑造需求。實際上，他們能夠重新對問題進行框定，從而更好地設計和利用他們固定的送貨車隊——將在同一時間范圍內(nèi)對同一條大街用多輛貨車送貨的需求最小化。(他們甚至還會建立一個二級市場在不同快遞網(wǎng)絡間交換包裹來消除此類冗余的覆蓋范圍。)

顛覆自己

盡管這個提議的交換平臺看起來似乎只有理論可能性而且非常的未來主義，但是企業(yè)有充分的理由現(xiàn)在就采取行動使之變成現(xiàn)實。電子商務的規(guī)?？赡苓€會繼續(xù)蓬勃發(fā)展，而物流公司面臨的挑戰(zhàn)將會變得更加嚴重。自從2005年以來消費者的期望已經(jīng)被重置，其標志是Amazon為Amazon Prime用戶引入了2天免費送達。隨后用戶的期望就開始逐步升高。消費者現(xiàn)在已經(jīng)把2天到貨視為默認，并且日益期望自己買的東西能夠在下單的次日就拿到手，或者甚至當天就送達。僅僅在5年前，物流公司還是每周只有5天送貨。2017年UPS轉(zhuǎn)成了6天。Amazon在2014年跟USPS達成協(xié)議后開始安排周日送貨——整個快遞業(yè)不久之后都將轉(zhuǎn)變到天天送貨的做法。零售銷售的最后一公里可能會變得更加擁擠、競爭更加激烈。

當前電子商務的發(fā)展軌跡正朝著這樣一個未來逼近，在這個未來里，F(xiàn)edEx、UPS等物流公司會變成商品化的玩家，而在這場游戲中他們的勝算也將令其他玩家受益。但是現(xiàn)在行動會讓其他公司改變這一軌跡。建立最后一公里交換能夠以更加復雜的方式應對需求，從根本上顛覆最后一公里的快遞業(yè)。如前面指出那樣，F(xiàn)edEx、UPS最有可能成為顛覆者。他們在整個物流業(yè)務中占據(jù)了顯著的份額，再加上擁有龐大的資源庫以及高度演進的快遞能力，讓他們有下大注所必須的資本。也有可能零售商和物流公司聯(lián)合起來組成財團建立一個交換中心。具體細節(jié)上也許區(qū)塊鏈技術會得到更廣泛的接受。

最后，如果電子商務遞送變得更高效的話，消費者和零售商都會看到顯著好處。但盡管如此，解決最后一公里困境很有可能會成為運輸公司的一個生存挑戰(zhàn)。建立最后一公里交換可以讓他們塑造一個更有利自己的未來。

關鍵詞： 美國 零售商 沃爾瑪