我們經(jīng)常研究管理者的勝任力，其實不妨反過來看看誰不會做管理，可能更容易理解。

本文中，筆者在借鑒德魯克《卓有成效的管理者》的相關(guān)內(nèi)容后， 總結(jié)了“做不好管理的人”4條。

以下，Enjoy：

01不停洗腦員工

在職場中，有兩句話經(jīng)常被人們提及：

1）如果管理者對員工寬松，等他離開后會罵你，因為你沒有讓他成長。

2）如果管理者對員工嚴(yán)厲，等他離開后會感激你，因為你讓他獲得了成長。

對此，我想補充第三句話：

3）如果管理者對員工洗腦，等他離開后，不僅不會感激你，還會恨你一輩子，因為你毀了他。

為何這樣講?

因為洗腦對誰都沒有好處。

例如，管理者常見的洗腦方法，是給員工頻繁灌輸公司價值觀。平時培訓(xùn)，以及各種工作的耳濡目染，也會讓員工形成特定的“價值觀印象”。

從表面看，這事問題不大?？赡阆胂氚。F(xiàn)在企業(yè)裁員消息頻出，無論是員工還是管理者，大家都很難獨善其身。

說的直白點，咱們在一家公司的職業(yè)前途，已經(jīng)從過去那種混年頭的存量，轉(zhuǎn)換成隨時離開的變量。

如果你給員工灌輸一大堆價值觀，他們出去后，這些東西就沒用了，因為每個公司價值觀都不同。

例如，我曾看到過一些求職者，在面試時“裝大爺”，帶著原公司那種價值觀，跟面試官“擺譜”，最后失去機會。

還有求職者拿到offer后，立刻在新公司搞加班內(nèi)卷，對女同事開黃腔、對男同事PUA,把人家好好的公司，鬧得烏煙瘴氣，最后被辭退。

或許你會覺得這是個人問題，但這些毛病是從哪學(xué)的呢？還是他們原來的公司，還是他們曾經(jīng)的管理者。

雖然管理者培訓(xùn)員工，向他們傳遞公司價值觀是義務(wù)，但咱別去洗腦，給人家留點空間。有些話，經(jīng)過咱們講出來的，至少要篩選一下。

你要真想在公司內(nèi)，為自己培養(yǎng)得力干將，或是看哪個員工不錯，想指導(dǎo)一下。就多跟人家分享一些有用的東西，例如思考問題的方式、解決問題的手段、個人的經(jīng)驗見解。

其實大家都很聰明，你這樣善意對待員工，他們也會有所回報。積累好的口碑，管理者才能走得更遠(yuǎn)。

02有意無意浪費時間

在我們身邊，經(jīng)常能聽到針對無效會議的吐槽。

的確，有些管理者確實很喜歡開會，總是白天開完晚上開，晚上開完明天再開。員工叫苦不迭，卻只能私下吐槽，明面上都不好意思直接跟上司講。

例如，在《卓有成效的管理者》書中，德魯克講了個案例：

某大型企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理，平時不管討論啥，都會通知財務(wù)部各單位主管來開會。會議主題，其實跟一些主管沒啥關(guān)系，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話了，他們只能去。

到現(xiàn)場，為了表現(xiàn)自己的重視，甭管提的意見有沒有用，參會人員就是放開了嗓門說，舞動著舌頭嘮。

最后不僅時間被拖得特別久，會議結(jié)果也成了“聽君一席話，如聽一席話”，沒啥用。

有一次，財務(wù)經(jīng)理向主管們詢問了意見，他這才知道大家“苦會議久已”，都認(rèn)為這事太浪費時間了。

于是財務(wù)經(jīng)理改變了做法，后續(xù)再開會，只邀請和討論主題直接相關(guān)的人。其他人自愿決定來不來，若真是沒空，可以看會議記錄。這項決定一出，立刻受到了大家歡迎。

由此我們就能看出，浪費員工時間的，并不是會議本身，而是管理者。

因為時間是一種資源，存儲不了，也買不到。很多管理者為了省事，有想法就招呼大家開會。

你說他們不懂每次會議只對少數(shù)人有用么？管理者知道，可要像上述案例那樣逐個安排，后續(xù)針對未參會人員，又得花費一些時間。

那這樣的付出值得么？其實是值得的。

因為員工是為管理者做事，你幫他們節(jié)約了時間，免去不必要的會議，也是在為自己節(jié)約時間。

如何判斷自己有沒有浪費員工時間呢?

在《卓有成效的管理者》書中，德魯克提供了一種方法，需要你問問員工：“請你想想看，我常做哪些浪費你的時間，又不產(chǎn)生效果的事情?”

只要對方敢講真心話，你也愿意采納，那這個問題就容易解決。

03沒有激情

管理者工作久了，都會產(chǎn)生一種乏力感。

就像玩游戲玩膩了，吃東西吃習(xí)慣了，嘗不到新鮮，就很難保持積極的工作狀態(tài)。

曾有朋友對我講，管理者隨著年紀(jì)增長，即便經(jīng)驗多了、能力強了，但自身的體力下滑與精力難以集中，也是不爭的事實。

況且，度過而立之年的人，多數(shù)也已成家，養(yǎng)家糊口與房貸車貸的壓力，又會占用自己許多心思。

此時若想解憂，唯有暴富。若想暴富，就得抓住“翻身露臉”的機會，做一番大事，所有人都是這么想的。

因此管理者平時感覺到乏力，認(rèn)為自己工作沒有激情，并不是你真的沒有，而是你看不上眼前所做的事，覺得這些太普通了，不值得使用激情。

但我跟你講實話啊，其實職場沒有那么多一鳴驚人的機會。要是等大事來了，再點燃激情好好干，真的來不及。

就像德魯克在《卓有成效的管理者》書中提到的例子：

“多年前我初次做管理顧問時，常常弄不清楚企業(yè)的好壞之分，后來我才發(fā)現(xiàn)，一個平靜無波的的工廠，必是管理上了軌道?！?/strong>

“如果一個工廠常是高潮迭現(xiàn)，在參觀者看來忙得不可開交，就必是管理不善。”

“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何刺激動人的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機都早已預(yù)見，且已將解決辦法變成例行工作了。”

所以對管理者而言，真正的“翻身露臉”，不是一次突然的驚喜，而是自己肯將日常小事貫徹到底的執(zhí)著。

你把激情用在這些事情上，總好過將它丟在一邊不管不顧。

不要總覺得你沒有激情，也別總把乏力掛在嘴邊，讓自己用心做好一些事情，轉(zhuǎn)機就會發(fā)生。

04盯人所短

在日常工作中，最令管理者鬧心的，就是員工犯錯。

這種感覺，就像是一位特愛干凈的人，剛擦完地，就被自家孩子踩了一趟黑腳印一樣，超級煩人。

所以管理者總是習(xí)慣對下屬提出一些要求：你不能做這個、你不能做那個、然后這事你應(yīng)該怎么做怎么做……

看似員工的短板被規(guī)避了，犯錯的問題被解決了，可事實果真如此么?

在《卓有成效的管理者》書中，德魯克講了個案例：

美國南北戰(zhàn)爭時期，林肯總統(tǒng)安排格蘭特?fù)?dān)任總司令，這人的優(yōu)點是打仗厲害，缺點是喜歡喝酒，且經(jīng)常喝醉。

當(dāng)時就有人建議林肯，不要把這位“酒蒙子”安排到總司令的位置上，要不然容易壞菜。

但他卻說：“如果我知道格蘭特喜歡喝什么酒，倒應(yīng)該送他幾桶，讓大家共享?！?/strong>

林肯的意思是，自己知道格蘭特嗜酒貪杯的缺點，但在整個軍隊中，能夠運籌帷幄，贏得勝利的將軍，只有他一人。

在此之前，林肯也曾選過三四位沒啥缺點的將領(lǐng)，但他們都不能帶領(lǐng)軍隊贏得勝利。

所以德魯克才會說：“管理者如果在任用員工時，只想避免其短處，這樣的組織必然是平庸的?！?/strong>

換句話講，在現(xiàn)實中才干越高的人，往往缺點越多。一些看似“完美”的人，反而難以做出貢獻(xiàn)。

就算管理者真遇到了全能人才，對方無論從哪個方面看，都十分優(yōu)秀?？赡阆胂?，這種人能愿意讓你管么?沒準(zhǔn)人家還想做管理者呢。

所以員工有缺點很正常，你總盯著、防著人家的短板才不正常。

有這閑工夫，不如多問問自己，員工能做些什么？觀察他們有哪些優(yōu)點？分析一下他們的優(yōu)點能幫團隊解決啥問題？

想清楚這些，管理者做好必要的幫助，讓他們好好發(fā)揮優(yōu)點，這樣才能解決現(xiàn)有問題。

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