隨著90后、00后大量進(jìn)入職場，傳統(tǒng)的組織管理模式受到巨大挑戰(zhàn)。人性需求的變化呼喚著組織管理模式的改變。那么，新生代員工的人性需求到底有哪些？相比以往時代的員工，哪些需求變了，哪些沒變？面對新生代員工變化的人性需求，是否存在一種新的組織模式？在探索新的組織模式上，企業(yè)是否找到了正途？企業(yè)追求效能，員工主張個性，該如何調(diào)和這對矛盾？

《商業(yè)評論》特邀國內(nèi)深度理解商業(yè)趨勢的知名組織管理學(xué)者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，分享他們對于上述問題的獨(dú)到見解。對談的上篇《陳春花×彭劍鋒×穆勝 | 新生代員工，你真懂他們嗎？》已經(jīng)發(fā)布，今天帶來濃度滿滿的下半部分~

怎樣的組織模式才適配新生代員工？

用新的組織模式激活新生代員工，目前似乎有兩條路。一個是某些傳統(tǒng)企業(yè)的路子，以海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝、胖東來等為代表。它們大力投入激勵，贏得員工的信任，打造員工的幸福，再以“大愛則嚴(yán)”的理念讓員工接受嚴(yán)格管理，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的高績效，形成了一種“中國式管理”。不過，也有人認(rèn)為這種組織模式太“左”，是老板打造出來的烏托邦。三位老師怎么看？

陳：一個正式組織的發(fā)展，一定是約束個體行為的，而健康人的個性發(fā)展是追求自由的，兩者之間天然沖突。我們要做的，就是在健康個性發(fā)展和正式組織責(zé)任約束之間找到一條解決之路。

在今天的組織管理中，最重要的應(yīng)該是賦能，而不是管控。如果你仍然采用控制的方式，就會發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的個體不會加入你的組織，所以必須用賦能的方式，讓大家覺得在這里可以發(fā)揮得更好。如果是一個賦能的場景，就應(yīng)該有智慧，有知識，有信息，有交互，有機(jī)會，有平臺。能不能讓員工在平臺上更好地發(fā)展，具有更強(qiáng)的社會生存能力，是作為雇主需要關(guān)注的話題。我希望人們回到工作場域中，不為工作而來，而是為生活而來。

組織要從管控到賦能，可以做三件事：一是給予更多的角色機(jī)會。員工真正的成長一定是在責(zé)任之下發(fā)生，要給員工崗位和機(jī)會，并尊重他們付出的價值貢獻(xiàn)。二是給予很高的身份認(rèn)同，比如對專業(yè)、績效和特殊貢獻(xiàn)的認(rèn)同。三是工作場景讓他們得到收獲，獲得成長。不同企業(yè)可以根據(jù)以上三件事設(shè)計自己的組織管理模式。

同時需要強(qiáng)調(diào)的是，任何組織管理模式都是以顧客價值創(chuàng)造為中心，以支撐業(yè)務(wù)模式為出發(fā)點(diǎn)。我們不能簡單地評價一種組織管理模式，而是要放在顧客價值創(chuàng)造以及業(yè)務(wù)模式選擇的角度去看。因為只有這樣，才能衡量組織成員創(chuàng)造的價值，才能評價組織管理模式本身。

穆：按照陳老師的觀點(diǎn)，在新型的組織模式里，角色機(jī)會、身份認(rèn)同和工作場景這三個維度都要有，但在不同的業(yè)務(wù)模式下，這三個維度的配比可能會有所不同。

提問中談到的幾家企業(yè)，它們的業(yè)務(wù)模式其實相對標(biāo)準(zhǔn)化，都在一個相對穩(wěn)定的市場空間里，按照一個標(biāo)準(zhǔn)來塑造自己的產(chǎn)品，并把這個標(biāo)準(zhǔn)分解給員工，然后強(qiáng)力執(zhí)行。我不否認(rèn)它們給了員工一定的授權(quán)，但從本質(zhì)上看，它們更多還是以“權(quán)威管理+強(qiáng)激勵”的方式引導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化的員工行為?？陀^來說，針對陳老師提到的三個維度，這些企業(yè)還不完全符合，它們更偏管控，并不是一種新型的組織模式。

當(dāng)然，這種組織模式對于這些企業(yè)所在的市場可能非常有效，它們的業(yè)績更多來自秩序，偏金字塔的組織模式不會產(chǎn)生多大的問題。但是，也應(yīng)該認(rèn)識到，金字塔組織模式可能面臨團(tuán)隊擴(kuò)張后的諸多挑戰(zhàn)，個性化員工在這種極度嚴(yán)格的管理方式下可能出現(xiàn)不適、反抗。以前的海底撈和現(xiàn)在的茶顏悅色都出現(xiàn)過員工反對的聲音。這類企業(yè)都需要面對“如何跨越金字塔組織”的問題。還是那句話，很多時候，我們不要把調(diào)子起得太高。的確有“中國式管理”，但沒有“中國式管理學(xué)”，也沒有“中國式組織模式”。

還有一個有意思的話題，這類做中國式管理的企業(yè)究竟參照了什么人性假設(shè)？

彭：之所以把這類管理叫做“中國式管理”，也許是因為過去我們一味地學(xué)習(xí)西方的理性化管理。大家覺得這種效率優(yōu)先的人力資源管理體系讓員工缺乏幸福感，所以就強(qiáng)調(diào)所謂的中國式管理，來替代現(xiàn)代企業(yè)管理。

我認(rèn)為這是一個誤區(qū)。在不同的文化背景里，管理會有不同的表現(xiàn)，但現(xiàn)代企業(yè)的基本法則是不變的。中國式管理并不否定理性，西式管理也并不否定人性，關(guān)鍵是不同文化背景下平衡點(diǎn)和度的把握不一樣。我甚至不主張“中國式管理”這種提法。

組織管理模式也不應(yīng)該陷入傳統(tǒng)二元對立思維：要么基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，以制度嚴(yán)格管控，要么基于社會人假設(shè)，以大善大愛主張自我管理。在數(shù)字化時代，要走出非此即彼的線性思維，用生態(tài)思維來假設(shè)人性。

生態(tài)思維下的人性是善惡疊加的。善惡是一個整體，是一體兩面；善惡是交織在一起的，沒有善就沒有惡，沒有惡就沒有善。人性的善惡狀態(tài)受什么影響？第一，受價值觀的牽引。第二，受生態(tài)環(huán)境和人的生存環(huán)境的牽引。好的制度、好的機(jī)制、好的生態(tài)環(huán)境，會讓壞人變成好人，差的生態(tài)環(huán)境則會讓好人變成壞人。生態(tài)思維的善惡是交互的，是動態(tài)變化的。

陳：正如我前面所言，我不主張強(qiáng)調(diào)“中國式管理”，彭老師也持這個觀點(diǎn)。我們需要關(guān)注的是中國管理實踐的理論意義，及其獨(dú)特的價值貢獻(xiàn)。對于人性假設(shè)而言，我更傾向于回到人的本性，用一個詞概括，就是“復(fù)雜性”，也可以用彭老師的說法——善惡疊加。所以，在面對人的問題時，組織管理需要充分認(rèn)識到人性復(fù)雜這一點(diǎn)，然后用各種組織管理工具和方法，釋放人性本善的一面，讓人向善，從而推動社會進(jìn)步和人的發(fā)展。

穆：同意兩位老師提到的人性復(fù)雜性。我一直堅持一個觀點(diǎn)——正因為在這個不確定的年代人變得更加復(fù)雜，所以我們完全沒必要進(jìn)行人性假設(shè)。有人研究90后、00后的人性需求，希望能夠定向投喂，來滿足這群新生代員工的需求。其實，這是不現(xiàn)實的。舉例來說，新生代員工喜歡二次元，難道60后、70后的管理者們還要去學(xué)二次元文化？

我的思路是，讓員工和市場連接起來，他們需要金錢，需要實現(xiàn)自我，需要社會認(rèn)同，就自己去市場上拿，而企業(yè)作為平臺給予他們事業(yè)的機(jī)會，給予激勵，給予賦能。如果一個企業(yè)讓員工有機(jī)會干、有意愿干、有能力干，它就是最佳的職業(yè)平臺，擁有最佳的制度，也是我一直主張的平臺型組織。我始終認(rèn)為，在組織里，只有制度的優(yōu)劣，沒有善惡的人。

剛才大家談了傳統(tǒng)企業(yè)的路子，還有一個是某些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做法。它們業(yè)務(wù)為先，管理極簡，倡導(dǎo)員工自驅(qū)動，如阿里巴巴的網(wǎng)狀組織、字節(jié)跳動的OKR等。有人稱它們?yōu)椤敖M織新物種”，也有人認(rèn)為這種組織模式建立在好賽道的基礎(chǔ)上，是戰(zhàn)略的紅利，而非組織模式的紅利。三位老師對此又怎么看？

陳：如果從一個相對較長的發(fā)展階段看組織管理，都是要求組織有能力支撐戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展。這些新興數(shù)字企業(yè)的組織管理模式之所以被推崇，是因為數(shù)字化帶來的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，更依賴于內(nèi)外的協(xié)同共生價值，組織協(xié)同的重要性正在得到高度重視。過去的金字塔式組織結(jié)構(gòu)正不斷向扁平化演進(jìn)，無論是阿里巴巴的網(wǎng)狀組織，還是字節(jié)跳動的OKR模式，都是為了讓員工進(jìn)行協(xié)同，實現(xiàn)更高效的價值創(chuàng)造。

不過，仍要強(qiáng)調(diào)的是，采用什么樣的組織模式，實際上是由業(yè)務(wù)的特征決定的。比如，當(dāng)業(yè)務(wù)需要穩(wěn)定性和一致性時，金字塔組織是最好用的；但如果業(yè)務(wù)需要創(chuàng)新和靈活性，需要應(yīng)對外部變化，網(wǎng)絡(luò)型或扁平化的組織就更合適。

今天在組織設(shè)計上提到網(wǎng)絡(luò)型或扁平化，其實是源于外部環(huán)境變化太快。當(dāng)外部環(huán)境變得太快，而業(yè)務(wù)又需要穩(wěn)定性的時候，你就需要在應(yīng)對外部變化和保持穩(wěn)定性之間找到平衡。而平臺化正好可以解決兩件事情：一個是整體性和靈活性的統(tǒng)一；另一個是多樣性和復(fù)雜性的統(tǒng)一。這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說相對容易，因為它們可以靈動地開放網(wǎng)絡(luò)，它們的業(yè)務(wù)特征和外部環(huán)境是一致的；但對傳統(tǒng)企業(yè)而言相對困難，因為它們的組織本身固化穩(wěn)定，不開放，與外部環(huán)境的開放和變化不一致。

穆：這類企業(yè)直面互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化的復(fù)雜市場環(huán)境，自然更愿意走向組織創(chuàng)新。而且，這類企業(yè)的員工相對年輕，個性更強(qiáng)，也向往新的組織模式。但是，這類大廠是否真的組織創(chuàng)新了？這個倒真不一定。不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)更偏金字塔式，它們雖有花名、OKR、復(fù)盤會、時尚的價值觀等，實則用濃厚的江湖玩法構(gòu)筑了更大的官僚體系，不能算是“組織新物種”。

這里，有必要說說平臺型商業(yè)模式和平臺型組織模式的關(guān)系。采用平臺型商業(yè)模式的企業(yè)，是否就自帶平臺型組織模式？

舉個例子，初代電商利用互聯(lián)網(wǎng)，吸引供需兩端的用戶和商戶上線，撮合商品交易。這種初級的平臺型商業(yè)模式用金字塔組織就可以滿足需求，因為在這類組織里，市場、運(yùn)營、產(chǎn)品、技術(shù)四大條線分工明確，共同提供標(biāo)準(zhǔn)化的“在線貨架”服務(wù)。但隨后，用戶需求開始變化，他們不僅想在線上選購合適的商品，還需要精準(zhǔn)的商品推送、對胃口的達(dá)人帶貨、迅捷的物流送達(dá)、普惠的金融支持。此時，電商企業(yè)必須走向高級的平臺型商業(yè)模式。如果企業(yè)內(nèi)部的各個部門還是在金字塔組織里各司其職，碎片化的功能就難以整合為一體化的解決方案。所以，它們需要平臺型組織模式。但遺憾的是，大量需要越過這一步的企業(yè)，并沒有進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型的決心。

當(dāng)然，相比傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)或數(shù)字化企業(yè)更有組織轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢，也更容易通過組織轉(zhuǎn)型平衡員工和組織的訴求。一是業(yè)績好，組織轉(zhuǎn)型的容錯性更強(qiáng)；二是利潤足，與員工共贏的空間更大；三是數(shù)字化基礎(chǔ)好，組織轉(zhuǎn)型后更容易依托數(shù)字化平臺實現(xiàn)效率。

彭：如果沒有組織模式的轉(zhuǎn)型和組織能力的再造，要實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新,是不可想象的。組織要建立開放式結(jié)構(gòu)；要破界，去中介化，去威權(quán)，去中心化；要平臺化+資源共享+精兵作戰(zhàn)；要以客戶為中心去拉通流程、打通職能；要上升平臺賦能能力,下沉一線綜合作戰(zhàn)能力；要激發(fā)人的價值創(chuàng)造活力……這些都是組織發(fā)展的必然趨勢。許多企業(yè)轉(zhuǎn)型不成功，是因為組織文化與組織結(jié)構(gòu)滯后，組織能力跟不上。所以，企業(yè)要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級,必須下決心進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型與能力再造。

穆：其實，數(shù)字化或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在組織轉(zhuǎn)型上怠于行動，甚至走偏，才是我們真正應(yīng)該擔(dān)心的。一方面，它們是業(yè)界標(biāo)桿，很大程度上引領(lǐng)了組織管理的潮流；另一方面，它們的在冊和在線員工眾多，影響了一個龐大群體的幸福感。我最擔(dān)心的是，算法無情，降維考慮人性假設(shè)和人性需求，讓這一群新生代年輕人無法施展才華，甚至淪為工具人或社畜。

陳：的確如穆勝所言，數(shù)字巨頭企業(yè)在引領(lǐng)性和示范效應(yīng)方面，都具有巨大的影響力。尤其是，對于新生代員工而言，能夠到大廠工作，是很多人的目標(biāo)。這種就業(yè)浪潮也推動了一大批新生代員工快速成長起來，并在數(shù)字化產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中發(fā)揮著非常顯著的作用。如果深入到這些企業(yè)中去看，取得這些成效的組織邏輯，正是能夠給員工賦能、授權(quán)，并形成和組織成員的價值共生與共享。換句話說，就是滿足人的需求，釋放人的價值。一旦離開這樣的組織邏輯，穆勝擔(dān)心的情形就會不可避免。

最后，請三位老師總結(jié)一下，匹配新生代員工的組織模式應(yīng)該具備哪三個特征？

陳：過去，組織管理的三個關(guān)鍵詞是：命令、管控、人際。而在數(shù)字化時代有了三個新的關(guān)鍵詞：

一是賦能。賦能場景的高低不同，呈現(xiàn)出不同的組織管理狀態(tài)。賦能場景高的組織呈現(xiàn)好的組織管理特征，強(qiáng)個體涌入組織，優(yōu)秀者與組織共同成長；賦能場景低的組織呈現(xiàn)拙劣的組織管理特征，優(yōu)秀者離開，強(qiáng)個體選擇不加盟。

二是共生。今天，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯發(fā)生了根本性變化：從競爭邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯。領(lǐng)先企業(yè)之所以能發(fā)展迅速、增長強(qiáng)勁，關(guān)鍵是因為其構(gòu)建了共生價值網(wǎng)絡(luò)，與價值伙伴共生、共創(chuàng)、共享價值。

三是協(xié)同。組織管理需要關(guān)注數(shù)字技術(shù)帶來的三個變化：其一，效率不再源于分工，而是源于協(xié)同；其二，激勵創(chuàng)新，而非考核績效；其三，需要全新文化，強(qiáng)調(diào)互為主體、共創(chuàng)共生。這三個變化背后的邏輯就是協(xié)同效率，既要求企業(yè)內(nèi)部打破部門墻，也要求企業(yè)外部打開邊界，與更多成員合作。

匹配新生代員工的組織模式就需要具備同樣的三個特征。

組織要構(gòu)建賦能新生代員工的能力，幫助他們快速融入組織并發(fā)揮作用。作為數(shù)字化時代原住民的新生代員工，對于理解新市場、新消費(fèi)行為，以及運(yùn)用新技術(shù)有著天然的優(yōu)勢，通過賦能可以讓他們發(fā)揮這些優(yōu)勢，并促進(jìn)組織獲得成長。

組織與新生代員工共生，包括價值共生、目標(biāo)共生與成長共生，形成強(qiáng)個體與組織平臺的協(xié)同共創(chuàng)。

在與新生代員工的關(guān)系中，協(xié)同可以轉(zhuǎn)換為開放。組織打開內(nèi)外邊界，給新生代員工提供多元的成長路徑，同時形成彼此為成長負(fù)責(zé)的組織文化，一方面要求組織有足夠的開放性，另一方面也要求新生代員工有明確的責(zé)任感，以及對企業(yè)價值的認(rèn)同。如果沒有價值觀的一致性，前面所談的組織模式也就不成立。

穆：這類組織模式應(yīng)該是這樣一種狀態(tài)：一是組織結(jié)構(gòu)能夠讓合適的員工出現(xiàn)在合適的位置，讓他們有機(jī)會干；二是激勵機(jī)制能夠精準(zhǔn)量化員工價值，讓他們有意愿干；三是賦能機(jī)制能夠為員工提供支持，讓他們有能力干。

當(dāng)然，這些是對組織模式構(gòu)成要素的設(shè)想，是“形”。如果說特征，就應(yīng)該是“神”，我總結(jié)為“AFB模型”：

一是敏捷（Agile）。這類組織有迅速感知信息的能力，有感知才有行動。

二是柔性（Flexible）。這類組織有顆?；凵⒌哪芰?，以個體為單位進(jìn)行聚散，甚至以個人的某項能力為單位進(jìn)行聚散。

三是重炮（Big Bang）。這類組織有形成沉淀的能力，有沉淀才能打大仗。

這三大特征貫穿了組織結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制和賦能機(jī)制。例如，敏捷要求在組織結(jié)構(gòu)上能夠感知市場的需求，在激勵機(jī)制上能夠感知價值的創(chuàng)造，在賦能機(jī)制上能夠感知知識的分布。

彭：我還是堅持這樣一個觀點(diǎn)——沒有所謂適應(yīng)新生代員工的組織模式，只有適應(yīng)數(shù)字化與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織模式。這種組織模式的基本特點(diǎn)很難用三個詞概括，我將它歸結(jié)為48個字：生態(tài)布局、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)；數(shù)字驅(qū)動、平臺管理；責(zé)任下沉、權(quán)力下放；領(lǐng)導(dǎo)賦能、自動協(xié)同；獨(dú)立核算、分布經(jīng)營；共識共擔(dān)、共創(chuàng)共享。

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