文|潘程
編輯|石亞瓊
01
元氣的困局
2021年,元氣森林在生產(chǎn)方面壞消息不斷。
開年,其乳茶代工廠接到國際巨頭通知,必須停止代工元氣系列產(chǎn)品;5月,碳酸飲料瓶胚廠又被迫終止供貨。
這是比“渠道端被圍剿”更恐怖的局面。一旦生產(chǎn)端被代工廠卡脖子,元氣森林產(chǎn)能的穩(wěn)定性將受到?jīng)_擊,很可能直接威脅到市場的正常供應,抑制其高速增長的野心。
此時,在殘酷的市場環(huán)境下要實現(xiàn)超300%的增長預期,元氣森林成了各家競對的眼中釘。有傳言稱,可口可樂、農(nóng)夫山泉、統(tǒng)一等巨頭已紛紛在渠道端發(fā)起“反攻”。
另一邊,元氣森林在初期采用的“代工生產(chǎn)模式”,稍不留神就會引來更多競品,導致零糖的細分賽道上過早擁擠。
元氣森林在生產(chǎn)端奪回控制權,“自建工廠”顯得比任何策略更重要。
02
有野心,就有更多工廠
“我想要做一款飲料,就像美國有可口可樂,瑞士有雀巢?!边@是元氣森林的野心。
所以,以每家工廠近10億元的投資,快速布局更多“堅韌生產(chǎn)中心”成了不得不為之的操作。
2022年2月25日,元氣森林正式宣布第6家自建智能化無菌碳酸生產(chǎn)線工廠將落戶太倉。至此,除東北、西北地區(qū)還未布局外,元氣森林對全國重點區(qū)域的產(chǎn)能控制初步形成。
安徽滁州工廠對華東地區(qū),廣東肇慶工廠對華南地區(qū),天津西青工廠對華北地區(qū),湖北咸寧工廠對華中地區(qū),四川都江堰工廠對西南地區(qū),江蘇太倉工廠對長三角區(qū)域……每個區(qū)域500-800公里的合理輻射半徑,將覆蓋我國大部分重點城市。
元氣森林擴張的野心有了“更多工廠”的支持。
圖注:元氣森林廣東肇慶工廠施工現(xiàn)場
但“羅馬不是一天建成的”。面對自建工廠最大的問題——慢,元氣森林六個月完成從搭建到投產(chǎn)的全流程,并借助內(nèi)、外力形成方法論。
去年建成的天津西青工廠,成為當?shù)厥讉€“拿地即開工”工業(yè)項目。建設前,元氣森林曾積極溝通,“希望能早開工早投產(chǎn),確保在銷售旺季前實現(xiàn)生產(chǎn)?!边@個想法得到了當?shù)卣闹С?,通過提前介入服務、提供全流程審批、分區(qū)域分節(jié)點開展項目驗收等創(chuàng)新,節(jié)省了行政審批的時間。
“天津西青工廠的經(jīng)驗給了我們很多借鑒,疫情期間通過與政府‘云簽約’火速拿地,使肇慶工廠順利建設?!睏蠲鲝S長看來,6個月實現(xiàn)“建成即投產(chǎn)”,是政府、供應鏈與元氣森林內(nèi)部通力配合的結(jié)果。
如今,在成熟的鋼結(jié)構(gòu)廠房供應鏈中,“平地起廠房”的施工周期已經(jīng)縮短至數(shù)十天。即便是面積相對較大的肇慶廠房,經(jīng)歷主結(jié)構(gòu)吊裝、次結(jié)構(gòu)安裝、屋面板及保溫層安裝、墻面維護安裝、細部構(gòu)造完整搭建周期,用時不超過兩個月。
為了實現(xiàn)“竣工即投產(chǎn)”的目標,在搭建外部廠房同時,內(nèi)部產(chǎn)線設備的規(guī)劃、采購也在同步進行。廠房內(nèi)部結(jié)構(gòu)一經(jīng)安裝完成,轟隆隆的設備即刻入場。
據(jù)工廠管理人員介紹:“我們幾乎每一秒在跟時間賽跑,邊調(diào)試設備、邊準備認證這在以前的工作經(jīng)歷中都不敢想象?!?/p>
03
被配料表「撬動」的工廠內(nèi)核
不少業(yè)內(nèi)人眼中,碳酸飲料市場早已是一個既不缺頭部、又不缺money的飽和市場了。如今巨頭的觸角幾乎像毛細血管般伸向各個角落,新國產(chǎn)品牌該如何切入?
元氣森林研發(fā)中心想用全新的“配料表”劃出一道口子。
陸陸續(xù)續(xù),蔗糖被替換成了“0卡”的赤蘚糖醇,山梨酸鉀“防腐劑”被剔除了,苯甲酸鈉“防腐劑”也被剔除了……
但要將新汽泡水順利造出來,工廠內(nèi)的制造環(huán)節(jié)才是關鍵。在新配料表的“指引”下,工廠內(nèi)“生產(chǎn)工藝”“技術引進”“管理流程”甚至是“人才建設”都將面臨著全方位升級。
在生產(chǎn)工藝方面,其實早在上世紀三十年代無菌包裝技術就已誕生了,國內(nèi)先進的“無菌冷灌裝技術”也已日趨成熟。但由于設備造價是傳統(tǒng)的1.5倍以上,且運行成本高、制造管理難度大。
目前不少傳統(tǒng)飲料廠仍使用微生物預防等級不高于log5的普通產(chǎn)線,需要在飲料中添加防腐劑來抑制微生物。
在元氣森林工廠,為了達到log6無菌標準,工廠更新生產(chǎn)工藝并引入“無菌碳酸生產(chǎn)線”。
圖注:元氣森林工廠產(chǎn)品工藝流程圖(略)
生產(chǎn)車間中,引進了“吹瓶機”,以保證瓶子即吹即用避免污染;配備了無菌水設備,以保證水源經(jīng)過RO反滲透凈水機、無菌水設備的過濾滅菌后達到純凈效果;還引入了“無菌一體機”,以實現(xiàn)空瓶、瓶蓋的殺菌清洗功能,和產(chǎn)品液充填、無菌封蓋等功能。
整條無菌碳酸生產(chǎn)線通過無菌料液、無菌包材(空瓶&瓶蓋)、無菌水、無菌氣的混比和灌注后,實現(xiàn)了產(chǎn)品零防腐劑的無菌化生產(chǎn)。
此外,元氣工廠的產(chǎn)線上還配備了AI識別裝置,它可以智能檢測出每一個瓶蓋和瓶體的結(jié)合度,不合格的飲料將被自動踢出。
楊明廠長告訴36氪,“生產(chǎn)工藝在升級的同時,產(chǎn)線要有敏捷度、產(chǎn)能還要更強悍?!?/p>
據(jù)介紹,在肇慶的工廠,元氣森林飲料年產(chǎn)能可達14億瓶,一條自動化產(chǎn)線上每秒鐘有10瓶氣泡水被生產(chǎn)出來。而且每條產(chǎn)線都具備切換生產(chǎn)燃茶、氣泡水、外星人等不同產(chǎn)品的“柔性生產(chǎn)”能力,這將為滿足華南市場多元的需求提供支撐。
元氣工廠除了生產(chǎn)工藝與設備的革新外,楊明廠長認為,搭建一個扁平高效的組織架構(gòu)至關重要。
由于元氣的產(chǎn)品研發(fā)在總部完成,原材料供應在總部,產(chǎn)品營銷也不歸工廠……工廠的定位更像“生產(chǎn)基地”,只需要在總部調(diào)控之下按時生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品即可。
于是,工廠內(nèi)部改變了傳統(tǒng)企業(yè)“廠長、經(jīng)理、車間主任、組長、班長、基層員工”的復雜管理層級,取而代之的是采用“廠長、總經(jīng)理、科長、工程師/基層員工”的扁平化層級。
為實現(xiàn)全員第一時間同步生產(chǎn)信息,工廠所有人都使用飛書溝通。在手機上,大家可以隨時隨地了解工廠的生產(chǎn)詳情、發(fā)現(xiàn)異常、及時干預。幾乎每個凌晨,楊明廠長都會打開軟件確認生產(chǎn)日期噴碼是否更換準確。
他曾半開玩笑地說,“開會不能解決問題,‘直達現(xiàn)場’才能。”
當工廠有了扁平化的組織架構(gòu)、自動化設備以及互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)后,工廠對“人才”的要求也提高了。
在一波“有意”的人為操作下,工廠的員工年齡段變得豐富起來。有70后的楊明廠長,80后的管理者,90后和00后的員工。內(nèi)部把這種組合稱為“土洋結(jié)合、新老搭配”,意思是他們既有傳統(tǒng)飲料廠老將的經(jīng)驗積累,又有年輕一代的活力與創(chuàng)變。
隨之而來,是對工廠管理者的考驗?!氨3侄嘣娜瞬盘蓐牎薄傲糇∧贻p人”成了現(xiàn)在工廠管理者的必備技能。
面對年輕員工在工作過程中的失誤,管理者表現(xiàn)出了比以往更寬容、更信任、更放手的態(tài)度。他們認為,員工在失敗中積累經(jīng)驗、教訓是有價值的,在自動化設備的隆隆聲中,人不應該只是“普通的操作工人”,也許應該給到他們試錯的機會,幫他們在經(jīng)驗積累中成長為“掌握整條產(chǎn)線技術的工程師”。
元氣的生產(chǎn)管理者告訴36氪,“在肇慶的一期工廠,1條產(chǎn)線有10個工人,他們不再是單純的與生產(chǎn)原料打交道的螺絲釘,而是與機械代碼協(xié)作‘操控師’。當肇慶二期工廠投產(chǎn)后,他們中的優(yōu)秀者將成為新產(chǎn)線上的‘工程師’?!?/p>
除此之外,元氣工廠里還有許多不一樣。比如,工廠沒有圍墻,幾名保安與智能安防系統(tǒng)的合作就實現(xiàn)了圍墻的作用;工廠沒有廢水,所有生產(chǎn)中產(chǎn)生的廢水都被及時處理成中水,可供綠化清潔之用;工廠的屋頂還被布滿了光伏發(fā)電板,為生產(chǎn)供應綠色電能。
這些成為元氣森林工廠內(nèi)核升級中,必不可少的要素。
04
控制生產(chǎn)端——新品牌崛起的必經(jīng)之路
歷史上,即便是巨頭可口可樂,也曾一度失去對生產(chǎn)端(裝瓶廠)的控制。
美國參加一戰(zhàn)期間,糖供應限量??煽诳蓸饭疽褵o法保證有足夠的糖漿供應,但裝瓶廠還在不斷開拓新市場。在供不應求的狀態(tài)中,有裝瓶廠開始灌裝大量冒牌貨,還有一些為了延續(xù)糖漿供應,采用白糖的類似替代品。
此后,由于在糖漿漲價問題上無法達成一致,原本像連體嬰兒一樣的可口可樂公司與裝瓶廠,走上了法庭。
直到數(shù)十年后,可口可樂公司才通過注入資本占股裝瓶廠并變更合同,拿回了對生產(chǎn)端的控制權。
圖注:可口可樂與裝瓶商關系(一)
圖注:可口可樂與裝瓶商關系(二)
但今天,碳酸飲料新品牌的掌控生產(chǎn)的方式變了。
靠“特許經(jīng)營權+資本控股+精準的供應鏈管理”的輕量級方式,可口可樂拿回了生產(chǎn)控制權。但現(xiàn)在的市場環(huán)境,并不適合國內(nèi)新消費品牌復用。
碳酸飲料市場從一片藍海變?yōu)榧t海,國內(nèi)的灌裝產(chǎn)能也從過去的分散狀態(tài)不斷集聚到幾大巨頭手里。元氣森林這類新品牌,要想擺脫生產(chǎn)環(huán)節(jié)受限于巨頭的困局,只能做重。
歸納元氣森林由“初探”走向“擴張”的轉(zhuǎn)型路徑可以發(fā)現(xiàn),通過自建工廠掌控生產(chǎn)端是這個階段的關鍵之一。
六個自建工廠在產(chǎn)能上,將覆蓋更多國內(nèi)下沉市場,甚至輻射到東南亞等周邊海外市場。
未來,元氣森林要想出海擴張,進入海外巨頭的市場腹地,除了要面對競爭更為激烈的無糖碳酸飲料市場,甚至還要面對強勢的上游代糖供應商,所以很可能會在控制原料、控制生產(chǎn)及品質(zhì)控制方面繼續(xù)做重。
元氣森林在工廠覺醒的故事,也不只會發(fā)生在無糖碳酸飲料的生意里。對于每一個想要在紅海市場中崛起的新品牌而言,“掌控生產(chǎn)”很可能是它們未來發(fā)展的必經(jīng)之路。
尾聲
曾經(jīng)的中國飲料行業(yè),在技術、資本上都有求于人。
1981年, 可口可樂公司與中糧公司、北糧公司合作, 在北京設立了第一家灌裝廠,還無償贈送一條300瓶/分灌裝線(價值約140萬美元)。
雖然贈送的設備是其他國家更新產(chǎn)線后淘汰的,但對于80年代初的中國飲料行業(yè)而言還是十分先進的。
這種“優(yōu)惠吸引”策略正是瞄準了當時國產(chǎn)汽水廠既缺資金又缺新技術的窘境。
90年代,七大國產(chǎn)汽水廠接連與可口可樂、百事可樂合資、產(chǎn)品被雪藏停產(chǎn)。至此,中國汽水的主要產(chǎn)能和渠道被海外巨頭控制。
在元氣森林工廠,36氪看到產(chǎn)線上幾乎都是清一色的國產(chǎn)設備,生產(chǎn)工藝方面達到了更高的行業(yè)標準,人與組織也完全與新產(chǎn)線適配,這些標志著中國消費品牌已不再受制于人。
中國制造,正在支撐中國新消費品牌的崛起。
(張丞對本文亦有貢獻。)
【參考資料】
1. 馬克·彭德格拉斯特:《可口可樂傳》
2. 王正旺、閃偉強:可口可樂公司進入中國市場“三步曲”對我國企業(yè)“走出去”的啟示
3. 潘旭東:中國可口可樂供應鏈模式研究
4. 可口可樂和裝瓶企業(yè)之間發(fā)生了什么才可以成功這么久?
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