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活下去才有希望,餐飲人需要具備這些“反脆弱能力” 2022-04-12 20:41:59  來源:36氪

“不管有沒有新冠疫情,餐飲都是一場持久戰(zhàn)?!弊蛱欤t餐頭條推文里的這句話引發(fā)了很多人的共鳴。對很多餐飲人來說,這場持久戰(zhàn)的當務之急是活下去。怎么活下去?

今天,我們來聊聊,當下餐飲人需要具備的一些“反脆弱能力”。

為什么現在干餐飲失敗率這么高?

我經常聽到有人問這個問題,也看過很多餐飲人給的答案:疫情來了、嚴重內卷了、同質化嚴重了。其實,這些答案如果再往上歸納,那便是:餐飲經營的商業(yè)大環(huán)境變了。

不確定的環(huán)境下,餐飲人要具備“反脆弱能力”

當下餐飲經營面臨的不確定因素,主要是以下三個方面:

1、需求不確定:消費者的需求不確定。

消費者的需求變化太快了,比如,過去很多消費者會為“高價”買單,可是疫情后,他們逐漸捂緊了口袋,性價比餐飲反而越來越受歡迎。于是我們看到,喜茶、奈雪、呷哺呷哺等品牌紛紛“自降身價”,換取增長。

2、競爭不確定:誰都難以預料對手是誰,何時、何地會出現。

內卷加劇下,外行紛紛跨界打劫餐飲業(yè),餐飲人的對手,早已不再只是隔壁的“老王”了。譬如陸正耀,在離開了瑞幸后,攜帶大量資金,嘗試了趣小面等品牌,如今又攜舌尖工坊布局了預制菜行業(yè),讓大批餐飲人如臨大敵。

再如,我家小區(qū)樓下的火鍋店,它估計怎么也想不到,短短兩個月的時間旁邊竟然出現了3家火鍋店,搶走了它的生意,讓它無奈地掛出了“旺鋪轉讓”。

3、環(huán)境不確定:疫情難根除,并偶有突發(fā);物價、房租等各方面的成本持續(xù)性地上漲。

疫情這個黑天鵝,確實讓餐飲人頭疼不已,以我所在的西安為例,2020年疫情突發(fā),很多餐飲人無奈關店。而后2021年年尾和2022年年初,疫情又襲擊了西安兩次,導致很多西安餐飲人叫苦不迭。

此外,物價上漲、房租上漲也是難以預料。去年物價波動性上漲,海底撈、星巴克等餐企為維護利潤,已經幾次調整了價格。

在這三大不確定因素下,餐飲品牌也表現出三種不同的狀態(tài)。

有的品牌,無力承受,黯然離場。如國內著名的輕食品牌新元素,深耕餐飲業(yè)20年,有40多家直營門店,最后還是沒熬住,2022年宣布破產。

有的品牌,關店止損,依然堅挺。如海底撈、呷哺呷哺等,雖然都有不同程度的關店和損失,但依然堅挺地“活著”。

有些品牌,不但活著,還實現了逆襲。瑞幸,硬是將自己從“死亡”邊緣拉了回來,還提高了復購率,實現盈利,鞏固了市場地位;扎根北京40年的連鎖品牌紫光園,疫情下一度新開出100+家門店,保持30%的增長。

△圖片來源:瑞幸咖啡官方微信

這三種狀態(tài),前者脆弱性如玻璃一般,稍遇外力,便會遭受無可修復的“損傷”;第二種為堅韌性,像鐵球,很少會有傷筋動骨的損傷;后者為反脆弱性,在堅難的環(huán)境下,越發(fā)強大。

餐飲人,怎么打造反脆弱的能力?

后疫情時代下,餐飲人最需要的,其實是反脆弱的能力。

按照《反脆弱》這本書來說,在不確定中獲益的能力,即反脆弱能力?,F在還在干餐飲的,就要有這種能力,才能在越發(fā)艱難的環(huán)境下,活下去甚至于活得好一點。

怎么打造反脆弱能力?

修煉內功,打造基本盤;平衡風險,創(chuàng)業(yè)穩(wěn)重求生;尋求機會,不斷尋求增量;看清變化,變化中求勝;深化認知:十倍化戰(zhàn)略思考。

1.修煉內功,打造基本盤。

基本盤,便是能穩(wěn)定生意的最基本要素,包括消費者、產品以及核心業(yè)務指標。

消費者:離消費者更近。對餐飲人來說,消費者是品牌最大的核心資產,餐飲人要想盡辦法,縮短彼此間的“距離”,來穩(wěn)住核心資產,確?!懊印?。比如做私域,將消費者拉進可以頻繁交流的圈子中,拉進彼此間的“情感距離”。再比如,把店開進社區(qū),拉進彼此間的“物理距離”。

產品:穩(wěn)定品牌核心產品的地位。可以嘗試用“特色產品+細分產品+標準化”的組合拳,來穩(wěn)定門店核心產品的地位。特色產品是吸引消費者,建立品牌特色的產品;細分產品是留住消費者,不被消費者的“喜新厭舊”打?。粯藴驶欠€(wěn)住品牌核心地位,不被競品抄襲。

核心指標:持續(xù)關注翻臺率和復購率。

核心指標指示了品牌的“健康”程度,若核心指標不穩(wěn),品牌就容易地動山搖。

其中,復購的提升是產品、服務、會員和品牌綜合的結果。用“超預期”產品和服務,給客戶選擇你的理由;用會員制度鎖定顧客,保持長期消費;用品牌+私域+頻繁互動的方式,建立穩(wěn)定的客情關系。

優(yōu)化翻臺率則可以聚焦在優(yōu)化顧客點餐、用餐全過程的各項“成本”上。譬如菜單設計要主次分明,突出主菜,減少顧客決策成本;座位可以適當設置硬座,減少顧客用餐時間;產品標準化,加快出餐速度,減少顧客等待成本等。

2.平衡風險,盡可能穩(wěn)重求生。

在大多數人眼中,創(chuàng)業(yè)者就應勇于冒險,才能收獲“財富”。可事實上,真正的創(chuàng)業(yè)者都是通過控制風險來提高收益的。

比如巴菲特,從來不投看不懂股票,只投認知范圍內的股票;李嘉誠,在開展新的地產項目時,都要先等2、3年,看懂再跟進。還有很多知名的創(chuàng)業(yè)者,都是先在行業(yè)打拼了幾年,有了足夠的認知和資金儲備,才去創(chuàng)業(yè)的。

創(chuàng)業(yè)的本質,不是風險求勝,而是風險中穩(wěn)重求勝。對餐飲來說,怎么降低經營風險呢?

(1)斜杠業(yè)務。

很多餐飲人,在“黑天鵝”來時毫無抵抗之力,便是因為業(yè)務太單一。譬如,有些餐廳只做堂食,疫情來了,沒了收入來源,最終難以抵擋租金和人工成本的壓力,無奈關店。

很多純外賣店,剛開始得益于投入少,平臺紅利等,賺得盆滿鍋滿,可隨著平臺紅利褪去、抽成增加以及疫情到來,大量純買外賣店紛紛倒閉。

在不確定的環(huán)境下,品牌最好能發(fā)展一個斜杠業(yè)務,在原有的業(yè)務基礎上,再投入一部分精力發(fā)展別一個“副業(yè)”,這樣一旦“黑天鵝”出現,才不至于陷入被動。

當我們明白這點,我們便會明白,那些餐飲大企紛紛開始搞私域、外賣,推多品牌戰(zhàn)略,實際上,就是在降低單一業(yè)務的風險,提高品牌在不確定環(huán)境下的穩(wěn)定性。

比如九毛九集團,主營品牌是西北菜九毛九,同時也發(fā)展了慫火鍋、太二酸菜魚等好幾個副業(yè)。疫情后,太二酸菜魚就成了九毛九的“大功臣”,將它從疫情的泥潭中拉了出去,助其營收和利潤實現了雙增長。

再如西安一個賣涼皮的夫妻小店,疫情前便開始布局私域,將周邊社區(qū)的客戶加到了個人微信中。疫情來后,很多餐廳不能堂食時,它家卻根據私域中消費的需求,開著面包車給顧客送“涼皮(半成品)”,硬是從疫情殺出了一條血路,實現了盈利。

(2)留住風險資金。

餐飲人也得有“理財思維”,懂得合理分配資金,來降低風險。

比如,將備用資金三等分,分別作為投資資金、意外資金和閑置資金。投資資金,用于投資“副業(yè)”,獲得額外收益;意外資金(風險資金),當意外出現時用以穩(wěn)定門店資金鏈,確保生意根基不動搖;閑置資金,以備將來其他事件發(fā)生的不時之需。

(3)降低“成本”風險。

許多餐飲人總有大店情懷,喜歡將店開大,從100平米,到500平米,再到1500平米。店大有好處,可是面對風險時,也更容易被各項成本拖進泥潭中?;蛟S將店開小點,面對風險時反而可以應對自如,集中兵力,逆襲而上。

3.尋求機會,不斷探索增量。

當我們穩(wěn)住基本盤,降低了風險,下一步便可以利用有限的損失,換無限的利益的可能性。簡單說,便是在穩(wěn)定核心業(yè)務的基礎上,適當損失一部分資金探索新的增量。

比如一些品牌跨界,探索營收的增加;一些品牌探索下沉市場,探索市場的擴容;一些品牌探索直播,尋求宣發(fā)和引流入口增添。尋求新增量的過程可能會遭遇部分損失,但是一旦成功,也可能構建出盈利的“第二曲線”。

比如麥當勞為了擴展新業(yè)務推出了咖啡產品,剛開始雖然不是特別順利,但最后還是賣出1.6億杯;肯德基為了尋求新的盈利點,布局直播“市場”,現在已經逐步在直播界站穩(wěn)了腳跟。

△圖片來源:百勝餐飲集團官微

適當的犯錯和損失一定資本,去探索新的增量,有可能在有限的損失中找到無限的增量。當然,在尋找增量的時候,一定不能盲目跟風,同時要拿捏好投入的“度”,用最小的投入,打造最小的可行性產品,逐步摸索市場,收集反饋,逐步迭代。

4.看清變化,在變化中求勝。

普通創(chuàng)業(yè)者,畏懼改變,創(chuàng)業(yè)高手,看清改變,順應改變,改變自己,升級產品,尋求突破。

“老字號”品牌紫光園,在疫情下看到了消費者就餐場景的改變:隨吃隨走,不愿過多接觸,便推出了一系列檔口店:純檔口、檔口+面試、純當+中快餐、檔口+正餐,硬是在疫情下浴火重生,突破瓶頸多開了100+直營店。

再如西安的藍湘子,自覺菜館“店太大+品類多+沒特色”,于是主動尋求改變:將客戶群聚焦到25-35歲的白領人群;縮小店面,從350平米減小到不超過250平米;精簡菜品,SKU從40個變成24個;裝修采用白+藍的工業(yè)風簡裝等等。通過一系列的自我變革,它的人效整體提升了15%,翻臺率也提升了25%。

變化來了,不可怕,可怕的是固守己見,不尋改變,不突破自己。當下對很多餐飲人來說,就是最好的修煉期,是時候痛下決心優(yōu)化自身了。

5.深化認知,十倍化戰(zhàn)略思考。

每一只“黑天鵝”的到來,往往都會顛覆我們已有的認知,打得我們措手不及。

這就要求我們在平時,一定要居安思危、未雨綢繆,深化自身的認知,這樣才能在意外來臨時保持平常心。

十倍化戰(zhàn)略思考源自于特斯拉創(chuàng)始人馬斯克。他在思考商業(yè)模式時,總是會想有沒有比競品好10倍的增長方向和方法。這樣的思考逼迫他從不在原有的業(yè)務上做加法,而是突破原有的業(yè)務,不斷尋找新的增長方法論。

對于餐飲人來說,想要自己品牌跑得快并具有領先優(yōu)勢,也可以用10倍化戰(zhàn)略來倒逼自己思考打造10倍好業(yè)績的方向和方法。

如何深化認知?不妨試試“十倍化戰(zhàn)略思考”,譬如產品怎么10倍好、供應鏈怎么10倍好、營銷怎么10倍好、管理怎么10倍好、創(chuàng)新怎么10倍好……當然,也可以組合式去思考:產品2倍好+營銷2倍好+管理2倍好+供應鏈2倍好+利潤2倍好,加起來也能打造10倍好。

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