1
前2天不是寫了大廠裁人和招人為何同時(shí)進(jìn)行的原理嘛。
后臺(tái)也收到了很多有趣的私信,其中有一個(gè)問題讓我覺得特別有意思。
問的是大廠為控制成本他能理解,但同樣是控制成本,裁掉30%的人,以及不裁人集體降薪30%,區(qū)別是啥?
為什么不能是大家一起降薪來扛過去,非得裁人呢?
其實(shí)這倆在管理學(xué)上是顯學(xué),西方世界有很成型的理論來討論兩者的利弊了,兩者唯一的共同點(diǎn),就是都能節(jié)約成本,其他基本就沒有相同點(diǎn)了。
就像我和牛老師唯一的共同點(diǎn)是人類,其他完全不同。
當(dāng)然,考慮到XP,他是不是人類其實(shí)也存疑。
不管是選擇哪個(gè),做決策的是企業(yè),企業(yè)只會(huì)考慮哪種方式對(duì)自己最好,至于員工的感受,除非是和企業(yè)效益掛鉤,不然是完全不會(huì)作為決策因素的。
這個(gè)我說過很多次,企業(yè)存在的目的,就是利益。
所有操作,都是基于利益最大化產(chǎn)生的。
2
假使一個(gè)企業(yè),現(xiàn)在開始要控制成本了。
企業(yè)第一個(gè)要考慮的,就是哪種模式最容易實(shí)行。
畢竟對(duì)員工都是一種打擊,對(duì)士氣都很不利。
但兩種模式的實(shí)行難度完全不同。
我們可以看到有的企業(yè)選擇減,有的企業(yè)選擇裁。
差別是什么?
一般選擇減薪的企業(yè),都是傳統(tǒng)制造業(yè),或者說是那種整個(gè)行業(yè)都有問題的企業(yè),說難聽點(diǎn)就是給你減薪了也沒辦法,要走?
全行業(yè)都沒地方接收你,那只有選擇繼續(xù)茍著。
而且選擇降薪的企業(yè)還有一大特點(diǎn)就是,員工的多樣性比較低,你能做的和別人能做的是差不多的。
而裁則完全不同,就像是玩兒輪盤賭了。
這就引入了行為經(jīng)濟(jì)學(xué)里面的損失規(guī)避心理了,是100%的損失200塊,還是1%的概率損失20000塊。
這種損失規(guī)避最直接的反應(yīng)就是買保險(xiǎn),花錢買保險(xiǎn),也是損失,但是為了規(guī)避更大的損失。
于是在這樣的企業(yè)里面,降薪更愿意被接受,相當(dāng)于自己原本的收入扣除一部分去買了“免失業(yè)”保險(xiǎn)了。
因?yàn)榇蠹叶伎赡艹蔀槟且徊糠秩恕?/p>
3
對(duì)于市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)來說,這套邏輯的說服力就不強(qiáng)了,尤其是現(xiàn)在工作細(xì)分已經(jīng)做到了極致,大家不再是流水線上一模一樣的工人了。
研發(fā)部門的覺得肯定是業(yè)務(wù)部門先開始,業(yè)務(wù)部門的覺得肯定是支持部門先開始,支持部門的覺得肯定是營(yíng)銷部門的先開始。
就算是部門內(nèi)部,也覺得我經(jīng)驗(yàn)豐富肯定不會(huì)被動(dòng)刀,那個(gè)人平時(shí)都不和大家一起吃中午飯肯定是他。
這時(shí)候規(guī)避扔骰子一樣的心態(tài)就變了,轉(zhuǎn)化成了大家都犧牲一點(diǎn)點(diǎn),還不如犧牲一部分人好,反正我覺得我不會(huì)是那一部分的人。
沒辦法,人性就是這么自私,這也是人力資源和企業(yè)決策能利用和操控的點(diǎn)。
所以有的企業(yè)選擇裁,可以充分利用員工的踩踏心理,大家更多會(huì)考慮的是自己會(huì)不會(huì)被裁,而不是阻止事情的發(fā)生。
而企業(yè)如果選擇降薪,那能跳槽的就跳槽,能罵娘的就罵娘,脈脈上小作文寫起來,這對(duì)現(xiàn)代公司來說推進(jìn)起來壓力就很大。
4
一個(gè)直白的現(xiàn)實(shí)就是,每個(gè)員工在公司眼中的價(jià)值是不一樣的。
減薪,會(huì)帶來很大的優(yōu)秀員工溢出效應(yīng)。
美國(guó)很早就做過研究,哈佛商學(xué)院帶頭,猶他大學(xué)和密歇根州立大學(xué)當(dāng)幫兇,在2016年搞了一個(gè)社會(huì)實(shí)驗(yàn)。
當(dāng)小白鼠的是一個(gè)電話銷售中心,超過2000名銷售人員被告知,幾個(gè)星期以后會(huì)降薪7%。
于是大家都開始想退路,從數(shù)據(jù)上來說,高效率的員工,離職率要比普通員工高出了56%。
此處不留爺,自有留爺處。
你看互聯(lián)網(wǎng)大廠就是,一邊裁人消息不斷,一邊招聘又不會(huì)停。
選擇減薪,但是行業(yè)又不是全都不行,那相當(dāng)于什么?
相當(dāng)于把最優(yōu)秀的員工逼到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去。
平日里面這種給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手送福利的好事兒太少了,我印象里面只有2015年的時(shí)候,雅虎關(guān)閉北京的研發(fā)中心,引發(fā)了搶人大戰(zhàn),基本所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都第一時(shí)間沖到雅虎樓下去現(xiàn)場(chǎng)招聘,非常刺激。
如果有大廠選擇的是集體降薪,你放心,別看每家大廠宣傳自己在勒緊褲腰帶,到時(shí)候褲腰帶不要了也會(huì)去這家降薪大廠樓下擺攤搶人的。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來看,降薪代表著優(yōu)秀人才的流失,優(yōu)秀人才的流失代表業(yè)務(wù)進(jìn)一步下滑,業(yè)務(wù)進(jìn)一步下滑導(dǎo)致盈利能力拉胯,那就只有更大幅度的降薪,這就是企業(yè)主動(dòng)跳進(jìn)了死循環(huán)。
而裁人,站在企業(yè)的角度,就是拋去能力不行的員工,從而提高整體的效率。
當(dāng)然實(shí)操里面肯定會(huì)出現(xiàn)一定程度的變形,比如有的人是關(guān)系戶,本來應(yīng)該被裁但是躲過了,比如有的人工作能力不行但是會(huì)做PPT會(huì)搶功勞。
但是這些都無所謂,因?yàn)槠髽I(yè)只要在降本的同時(shí)保住優(yōu)秀的那批員工就好了,至于到底被裁的是能力最差的,還是能力一般的,區(qū)別不大。
甚至很多老板就希望一線leader有點(diǎn)不公正的小操作。
為啥?
可以甩鍋。
基層有騷操作,大家才會(huì)把矛頭從公司本身轉(zhuǎn)移到基層自己身上。
甩鍋,從來都是一門藝術(shù)。
5
很多企業(yè)還有一個(gè)考量點(diǎn),那就是對(duì)員工工作狀態(tài)的影響。
還是那份發(fā)生在美國(guó)的實(shí)驗(yàn),加薪消息發(fā)出來的前后,員工雖然在撥打電話銷售的總量上,從最開始的慌亂下降之后開始持平,但是一直保持了低于減薪消息之前。
士氣降低了。
而更有意思的是電話時(shí)長(zhǎng),那是持續(xù)拉胯。
這就是電話還是打了那么多,但是每個(gè)電話的時(shí)間變短了,說明摸魚的人多了起來,說是心灰意冷也好,說是無聲反抗也罷,總歸就是擺爛了。
換成我是員工,我也這樣做,工資變成少了,那憑什么我還要拼死拼活的賣命,這是基本的人性。
我會(huì)加大我?guī)蕉卓拥臅r(shí)間,更深入貫徹我的摸魚大法,通過這種方式來至少讓單位時(shí)間收益維持不變。
而你都把人干跑了,最受打擊的那幫人,已經(jīng)離開公司了,負(fù)面情緒隨便釋放,反正不會(huì)影響我這家公司的效率了。
對(duì)于企業(yè)來說,還有一個(gè)效率可控性的問題。
現(xiàn)在員工的工作效率很難剝離所處的團(tuán)隊(duì)來考量,一個(gè)人闖天下的時(shí)代已經(jīng)過去了,從團(tuán)隊(duì)角度來說最怕的就是團(tuán)隊(duì)核心員工接二連三的因?yàn)樾匠陠栴}離職,那整個(gè)部門就會(huì)陷入癱瘓。
那還不如直接列好名單,做好規(guī)劃,砍掉對(duì)團(tuán)隊(duì)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)影響最小的人,工作最具有可替代性的員工。
而且,裁人雖說也會(huì)對(duì)留下來的員工形成士氣打擊,畢竟昨天有說有笑的同事今天工牌就上繳了,但是帶來的更多的是威懾。
于是,打工人怕的卷起來了。
看現(xiàn)在大廠放出來的消息,都不是一錘子買賣,而是連續(xù)劇的劇情。
讓達(dá)摩克里斯之劍一直掛著,大家都開始賺表現(xiàn),都開始賣力干,生怕自己的名字也上名單。
我身邊一個(gè)朋友做生意,他的想法很腹黑,但是也很真實(shí)。
他在行業(yè)沒有受影響,利率空間足夠大的情況下,依然保持了不定期的淘汰,真的很變態(tài)。
這方法其實(shí)就是通用公司前CEO,被稱為全球第一CEO的杰克·韋爾奇的員工活力曲線原則,也就是10%末位淘汰法則的變種。
我當(dāng)時(shí)還和他爭(zhēng)論過,說他是不教而誅,杰克·韋爾奇的活力曲線不是10%末位員工直接淘汰,說的是換崗或者培訓(xùn)之后還不行才淘汰。
我朋友說,那也要看成本和收益,與其花精力培訓(xùn)他們,還不如直接砍掉,用他們來當(dāng)做對(duì)其他90%員工的培訓(xùn)。
我無話可說,然后他還有理論,不定期減人的時(shí)候,要搭配上頂尖員工的加薪,本來就該加薪了,但是放在減人之后立馬進(jìn)行,這樣就會(huì)給員工產(chǎn)生一種把那些跟不上節(jié)奏的員工弄走是為了我好的錯(cuò)覺,可以很好的對(duì)沖末位淘汰制帶來的負(fù)面影響。
我繼續(xù)無話可說,但很多企業(yè)管理者就是這樣想的。
商業(yè)上能活下來的,有SB,但沒有傻瓜。
更多人不僅是聰明,更是殘忍。
6
不過哈,中小企業(yè)和大廠還是有區(qū)別的。
所以大廠還有個(gè)心法,要么不做,要做就一次做絕做到位,經(jīng)常是一個(gè)業(yè)務(wù)線的全部砍掉,而其他的業(yè)務(wù)線保持不動(dòng)或者只是微調(diào)。
這也是符合企業(yè)利益的操作。
往好聽了說,就是業(yè)務(wù)調(diào)整,往難聽了說,就是試了試此路不通直接止損。
這要從大廠的商業(yè)擴(kuò)張模式來說,傳統(tǒng)商業(yè)的擴(kuò)張,要么是上下游滲透,比如汽車制造企業(yè)對(duì)上收購(gòu)原料供應(yīng)商,對(duì)下擴(kuò)張銷售渠道,哪怕是多元化經(jīng)營(yíng)也是和業(yè)務(wù)相關(guān)的,比如做做金融里面的汽車貸款。
但是現(xiàn)在大廠因?yàn)闃I(yè)績(jī)壓力和增長(zhǎng)慣性,經(jīng)常去布局風(fēng)口,或者說感覺今后的風(fēng)口,看到社區(qū)經(jīng)濟(jì)火了,都開始做團(tuán)購(gòu),看到汽車火了,都開始造車。
從企業(yè)發(fā)展角度來說,不抱殘守缺固步自封,追求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn),本身并沒有太大毛病,一百次嘗試?yán)锩嬗幸粌纱纬晒?,那都是很好的投資回報(bào)率。
不過對(duì)于員工來說就比較慘了,企業(yè)的投機(jī)主義對(duì)于這些分撥在試探性部門的員工來說,要么就是大富大貴,要么就是重寫簡(jiǎn)歷。
對(duì)于這些本身就是高風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)張計(jì)劃,減薪從來都不是選擇,要么就是角度選好了風(fēng)口踩穩(wěn)了,大家一起加薪,要么就是熱度過了撐不起來了,那及時(shí)止損而不是長(zhǎng)期拖著持續(xù)掉血,對(duì)企業(yè)來說是最理性的選擇。
殘酷嗎?
我有騙你嗎?
7
當(dāng)然,并不是說大廠就不會(huì)選擇降薪。
其實(shí)降薪一直是存在的,甚至是更大規(guī)模的持續(xù)進(jìn)行時(shí),就是員工的“平替”。
用新員工來替代老員工,用低薪員工換掉高薪員工,用應(yīng)屆生擠出老油條。
這里面的操作手法會(huì)更加柔性更加隱蔽,比如很多人都吐槽的大廠超強(qiáng)工作強(qiáng)度,最大的效應(yīng)肯定是能榨出更大的工作量,不過還有買一送一的效果,就是把年齡大的員工給擠出。
其實(shí)這套玩兒法并不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的獨(dú)享,也不是原創(chuàng)。
我印象最深的是四大和投行,在互聯(lián)網(wǎng)火熱之前,這些會(huì)計(jì)事務(wù)所就是用的這套模式,我很多同學(xué)都是畢業(yè)以后先到四大里面去刷簡(jiǎn)歷,體力不好的撐兩三年,體力好的撐三五年,然后以此為平臺(tái)跳到企業(yè)里面去做甲方。
那時(shí)候大家都說,這是黃埔軍校模式,但是黃埔軍校就可以一直保持低價(jià)勞動(dòng)力的反復(fù)替代。
再?gòu)慕M織架構(gòu)上來看,要在高強(qiáng)度工作環(huán)境里面持續(xù)工作下去,那只有從做事兒的變成管事兒的,才算熬出頭。
哪怕是推崇扁平化模式的企業(yè),本質(zhì)上依然是金字塔型的,管理職位永遠(yuǎn)是少數(shù),那沒有競(jìng)爭(zhēng)上位的人怎么辦呢?
如果是低強(qiáng)度的企業(yè)那還可以一直做基層,但是高強(qiáng)度的企業(yè)一直做基層就是違反了人體機(jī)能周期。
這也是35歲的本質(zhì),生理上干不動(dòng)了,心理上家庭第一。
那自然而然的,這些呆的時(shí)間長(zhǎng)的員工就走了,主動(dòng)的,被動(dòng)的,以為自己主動(dòng)選擇其實(shí)是被迫擠壓的,都完成了翻陳出新的戰(zhàn)略。
企業(yè)就是航行在商海里面的忒修斯之船,員工作為船上的木板不停的換,船始終還是那個(gè)船,那要行駛的更輕快,就不需要等到木板腐敗了再壞,直接把成本重量不斷提高的木板換成剛出校園的低成本木板就好。
有時(shí)候,新木板還更耐操。
我看到很多企業(yè)在吹噓自己工作環(huán)境年輕化,平均員工年齡不到30歲的時(shí)候,我就想問,年紀(jì)大的是被你們吃掉了么?
當(dāng)然,他們永遠(yuǎn)不會(huì)回答。
更顯然的是,其實(shí)大家也不會(huì)問。
都是心照不宣。
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